In a recent article that has toured

In a recent article that has toured the Web globally, Sullivan
(2013) describes how Google is using an algorithm-based approach
in decision making, incipiently referred to as “people
analytics,” in order to make room for innovation and growth within
the firm. Google’s strategic shift toward a people focus has
contributed to enhancing the company as a whole. When considering
the latest progress of the company based on the evidence
shown by the stock market (Giles, 2013), its decision to make this
shift paid off. The underlying principle of this novel human resource
management strategy is simple: Every important decision
that has an impact on future outcomes of the organisation are made
by people—it is in the firm’s best interest then, to make sure that
the management practices of those people are at their finest
(Bryant, 2011; Sullivan, 2013). As the research on this company’s
own internal data has recognised countless times, the number one
key characteristic of great leaders as identified by employees is
their ability to give frequent, transparent feedback. Proactive feedback
practices were unexpectedly rated by associates as more
important and influential than leadership experience and technical
knowledge (Sullivan, 2013).
Individual feedback has generated a fare amount of research and
has been developing over several decades (Ashford, Blatt, &
VandeWall, 2003). Only recently have researchers and leaders

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

ในบทที่ได้ออกเว็บทั่วโลก ซัลลิแวน(2013) อธิบายว่า Google จะใช้วิธีการตามอัลกอริทึมในการตัดสินใจ incipiently เรียกว่าเป็น "คนวิเคราะห์ การทำนวัตกรรมและการเติบโตภายในบริษัท ของ Google กะเชิงกลยุทธ์สู่ความเป็นคนได้ส่วนการเพิ่มบริษัททั้งหมด เมื่อพิจารณาความคืบหน้าล่าสุดของบริษัทตามหลักฐานแสดง โดยตลาดหลักทรัพย์ (กิเลส 2013), การตัดสินใจกะจ่ายเงินออก หลักการพื้นฐานของทรัพยากรมนุษย์นี้นวนิยายกลยุทธ์การบริหารเป็นเรื่องง่าย: ทุกการตัดสินใจที่สำคัญที่มีผลกระทบในอนาคตได้ทำผลลัพธ์ขององค์กรคน — มันเป็นดอกเบี้ยที่ดีที่สุดของบริษัทแล้ว เพื่อให้แน่ใจว่าวิธีบริหารจัดการคนพวกเขาดีที่สุด(ไบรอันท์ 2011 ซัลลิแวน 2013) เป็นการวิจัยของบริษัทนี้ข้อมูลภายในของตัวเองได้ยังนับไม่ถ้วนครั้ง เป็นที่หนึ่งลักษณะสำคัญของผู้นำที่ดีพนักงานระบุเป็นความสามารถในการให้ผลป้อนกลับบ่อย โปร่งใส ความคิดเห็นเชิงรุกปฏิบัติได้โดยไม่คาดคิดคะแนนสมาคมเป็นมากขึ้นสำคัญ และมีอิทธิพลมากกว่าผู้นำประสบการณ์ และเทคนิคความรู้ (ซัลลิแวน 2013)คำติชมละได้สร้างการโดยสารจำนวนงานวิจัย และมีการพัฒนาหลายทศวรรษ (แอชฟอร์ด Blatt, &VandeWall, 2003) เฉพาะเมื่อเร็ว ๆ นี้ มีนักวิจัยและผู้นำ

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

ในบทความล่าสุดที่ได้ไปเที่ยวเว็บทั่วโลกซัลลิแวนIn a recent article that has toured the Web globally, Sullivan
((2013) describes how Google is using an algorithm-based approach
จะใช้วิธีการขั้นตอนวิธีการที่ใช้ในการตัดสินใจincipiently " เพื่อที่จะทำให้ห้องพักสำหรับนวัตกรรมและการเติบโตภายในบริษัท Google 's เปลี่ยนยุทธศาสตร์ต่อคนมุ่งเน้นการมีส่วนร่วมในการเสริมสร้างบริษัท ที่เป็นทั้ง เมื่อพิจารณาถึงความคืบหน้าล่าสุดของ บริษัท ขึ้นอยู่กับหลักฐานที่แสดงโดยการลงทุนในตลาดหุ้น(การตัดสินใจที่จะทำให้การเปลี่ยนแปลงการจ่ายเงินออก หลักการพื้นฐานของทรัพยากรมนุษย์นิยายเรื่องนี้กลยุทธ์การจัดการเป็นเรื่องง่ายทุกการตัดสินใจที่สำคัญที่มีผลกระทบต่อผลอนาคตขององค์กรที่มีการทำโดยคน- มันอยู่ใน บริษัท' คนเหล่านั้นเป็นที่ที่ดีที่สุดของพวกเขา( ในฐานะที่เป็นงานวิจัยเกี่ยวกับ บริษัท นี้' ข้อมูลของตัวเองได้รับการยอมรับภายในครั้งที่นับไม่ถ้วนจำนวนหนึ่งลักษณะที่สำคัญของผู้นำที่ยิ่งใหญ่ที่ระบุไว้โดยพนักงานคือความสามารถในการให้บ่อยและข้อเสนอแนะที่โปร่งใส in decision making, incipiently referred to as “people
analytics,” in order to make room for innovation and growth within
the firm. Google’s strategic shift toward a people focus has
contributed to enhancing the company as a whole. When considering
the latest progress of the company based on the evidence
shown by the stock market (Giles, 2013), its decision to make this
shift paid off. The underlying principle of this novel human resource
management strategy is simple: Every important decision
that has an impact on future outcomes of the organisation are made
by people—it is in the firm’s best interest then, to make sure that
the management practices of those people are at their finest
(Bryant, 2011; Sullivan, 2013). As the research on this company’s
own internal data has recognised countless times, the number one
key characteristic of great leaders as identified by employees is
their ability to give frequent, transparent feedback. Proactive feedback
practices were unexpectedly rated by associates as more
important and influential than leadership experience and technical
knowledge (Sullivan, 2013).
Individual feedback has generated a fare amount of research and
has been developing over several decades (Ashford, Blatt, &
VandeWall, 2003). Only recently have researchers and leaders