Designing the Organizational Transf

Designing the Organizational Transformation-Based on your gap analysis, determine the criteria for success for your design goals. Explore the pros and cons of various models or approaches. (It is at this stage that the consultant’s design expertise is especially beneficial). The organizational model you choose to drive your organization begins to influence the steps in the design process. You may be designing “units” that may be replicated throughout the organization or you may be designing the senior management structure, including roles and skills required. Regardless, the team is usually building the overall management structure of the new organization including decision-making level, scope, high level skills, knowledge required, roles, and leadership approach that will reflect the values and envisioned culture of the new organization.

Several decision points emerge-how far down the management hierarchy should the team “draft” the structure? Should staffing selections at the strategy level be made prior to going any further in the design process? Our experience suggests that filling the senior positions in the new structure and including any new leaders in the remaining design effort is a more effective process. This requires that senior positions be developed more fully prior to moving forward.

After selections are made, providing support for those who may no longer hold a position at the senior level is also essential. (Assessing any potential “fall-out,” new resources/people required, or overall impact of the proposed change now becomes a regular part of the process). Remember to communicate where you are in the organizational design process to all employees. Based on the organizational design model chosen, continue to build an organizational chart that describes, in general, the overall structure. The organizational chart reflects reporting relationships, broad job responsibilities, and the job skills/knowledge/experience required. You now have an overall picture of the organization and staffing decisions made at the senior level. Incorporate updated information from core process improvement teams into the organizational design. Continue communicating to a broader group by testing out the model and proposed process changes in staff meetings or dedicated organizational design meetings.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

ออกแบบการเปลี่ยนแปลงองค์กรตามการวิเคราะห์ช่องว่าง กำหนดเกณฑ์ความสำเร็จในเป้าหมายของการออกแบบ สำรวจ pros และ cons ของรูปแบบหรือแนวทางต่าง ๆ (ได้ในขั้นตอนนี้ว่า ความเชี่ยวชาญในการออกแบบของที่ปรึกษามีประโยชน์อย่างยิ่ง) รูปแบบองค์กรที่คุณเลือกที่จะขับองค์กรเริ่มมีอิทธิพลต่อขั้นตอนในการออกแบบ คุณอาจออกแบบ "หน่วย" ที่อาจถูกจำลองแบบทั่วทั้งองค์กร หรือคุณอาจออกแบบโครงสร้างผู้บริหาร บทบาทและทักษะที่จำเป็น ไม่คำนึงถึง ทีมคือมักจะสร้างการจัดการโครงสร้างองค์กรใหม่รวมทั้งระดับการตัดสินใจ ขอบเขต ทักษะระดับสูง ต้องรู้ บทบาท และวิธีการเป็นผู้นำที่จะแสดงค่า และจินตนาการวัฒนธรรมขององค์กรใหม่ตัดสินใจหลายจุดเกิด-เท่าใดลงลำดับชั้นการจัดการควรทีม "ร่าง" โครงสร้าง เลือกพนักงานในระดับกลยุทธ์ที่ควรใช้ก่อนที่จะไปเพิ่มเติมในการออกแบบ ประสบการณ์ของเราแนะนำว่า บรรจุตำแหน่งอาวุโสในโครงสร้างใหม่ และรวมถึงผู้นำใด ๆ ใหม่พยายามออกเหลือเป็นกระบวนการที่มีประสิทธิภาพมากขึ้น ต้องให้ตำแหน่งอาวุโสได้รับการพัฒนาขึ้นเต็มก่อนที่จะก้าวไปข้างหน้าหลังจากทำการเลือก ให้การสนับสนุนสำหรับผู้ที่ไม่ถือตำแหน่งระดับอาวุโสเป็นสำคัญ (ประเมินใด ๆ เป็น "fall-out" ทรัพยากร/คนใหม่ที่ต้องการ หรือโดยรวมผลกระทบของการเปลี่ยนแปลงที่นำเสนอตอนนี้กลายเป็น ส่วนหนึ่งปกติของกระบวนการ) จำไว้ว่า การสื่อสารที่อยู่ในกระบวนการออกแบบองค์กรเพื่อพนักงานทุกคน ตามแบบงานออกแบบที่เลือก ต่อไปแผนภูมิองค์กรที่อธิบาย ทั่วไป โครงสร้างโดยรวม แผนภูมิองค์กรสะท้อนให้เห็นถึงความสัมพันธ์รายงาน ความรับผิดชอบงานออกกำลังกาย และงานทักษะ/ความรู้/ประสบการณ์จำเป็น ขณะนี้คุณมีภาพรวมขององค์กรและพนักงานตัดสินใจทำที่ระดับอาวุโส รวมข้อมูลปรับปรุงจากทีมงานพัฒนากระบวนการหลักในการออกแบบองค์กร ต่อสื่อสารกับกลุ่มกว้างขึ้น โดยทดสอบรูปแบบและกระบวนการนำเสนอการเปลี่ยนแปลงออกเฉพาะองค์กรประชุมหรือการประชุมเจ้าหน้าที่

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

การออกแบบองค์กรการเปลี่ยนแปลง-จากการวิเคราะห์ช่องว่างของการกำหนดเกณฑ์ในการประสบความสำเร็จสำหรับเป้าหมายการออกแบบของคุณ สำรวจข้อดีและข้อเสียของรูปแบบต่างๆหรือวิธีการ (มันเป็นขั้นตอนที่เชี่ยวชาญด้านการออกแบบให้คำปรึกษาที่เป็นประโยชน์อย่างยิ่งนี้) รูปแบบขององค์กรคุณเลือกที่จะขับรถขององค์กรของคุณเริ่มต้นที่จะมีผลต่อขั้นตอนในขั้นตอนการออกแบบ คุณอาจจะออกแบบ "หน่วย" ที่อาจถูกจำลองแบบทั่วทั้งองค์กรหรือคุณอาจจะได้รับการออกแบบโครงสร้างผู้บริหารระดับสูงรวมทั้งบทบาทและทักษะที่จำเป็น โดยไม่คำนึงถึงทีมที่มักจะสร้างโครงสร้างการบริหารจัดการโดยรวมขององค์กรใหม่รวมถึงระดับการตัดสินใจขอบเขตทักษะระดับสูงความรู้ที่จำเป็นบทบาทและวิธีการเป็นผู้นำที่จะสะท้อนให้เห็นถึงค่านิยมและวัฒนธรรมจินตนาการขององค์กรใหม่. ตัดสินใจหลาย จุดที่โผล่ออกมาวิธีไกลลงลำดับชั้นของการจัดการควรทีม "ร่าง" โครงสร้าง? ควรเลือกพนักงานในระดับกลยุทธ์ที่จะทำก่อนที่จะไปเพิ่มเติมใด ๆ ในขั้นตอนการออกแบบ? ประสบการณ์ของเราแสดงให้เห็นว่าการบรรจุตำแหน่งระดับสูงในโครงสร้างใหม่และรวมทั้งผู้นำใหม่ ๆ ในความพยายามออกแบบที่เหลือเป็นกระบวนการที่มีประสิทธิภาพมากขึ้น ซึ่งกำหนดให้ตำแหน่งระดับสูงได้รับการพัฒนามากขึ้นอย่างเต็มที่ก่อนที่จะก้าวไปข้างหน้า. หลังจากที่เลือกจะทำให้การสนับสนุนสำหรับผู้ที่ไม่อาจดำรงตำแหน่งในระดับอาวุโสยังเป็นสิ่งจำเป็น (การประเมินใด ๆ ที่อาจเกิดขึ้น "ฤดูใบไม้ร่วงออก" ทรัพยากรใหม่ / คนที่ต้องการหรือผลกระทบโดยรวมของการเปลี่ยนแปลงที่เสนอตอนนี้กลายเป็นปกติส่วนหนึ่งของกระบวนการ) โปรดจำไว้ว่าการสื่อสารที่คุณอยู่ในขั้นตอนการออกแบบองค์กรเพื่อให้พนักงานทุกคน ขึ้นอยู่กับรูปแบบการออกแบบขององค์กรได้รับการแต่งตั้งให้ดำเนินการต่อในการสร้างแผนภูมิองค์กรที่อธิบายโดยทั่วไปโครงสร้างโดยรวม แผนภูมิองค์กรสะท้อนให้เห็นถึงความสัมพันธ์ของการรายงานความรับผิดชอบงานในวงกว้างและทักษะในการทำงาน / ความรู้ / ประสบการณ์ที่จำเป็น ขณะนี้คุณมีภาพรวมขององค์กรและการตัดสินใจของพนักงานที่ทำในระดับอาวุโส รวมข้อมูลการปรับปรุงทีมจากการปรับปรุงกระบวนการหลักในการออกแบบองค์กร ดำเนินการต่อการสื่อสารกับกลุ่มที่กว้างขึ้นโดยการทดสอบรูปแบบการออกและเสนอการเปลี่ยนแปลงกระบวนการในการประชุมพนักงานที่ทุ่มเทการประชุมหรือการออกแบบองค์กร

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

การออกแบบการเปลี่ยนแปลงองค์กรตามการวิเคราะห์ช่องว่างของคุณ กำหนดเกณฑ์ความสำเร็จในเป้าหมายของการออกแบบของคุณ สำรวจข้อดีและข้อเสียของรุ่นต่างๆ หรือแนว ( มันเป็นขั้นตอนนี้ที่ความเชี่ยวชาญในการออกแบบของที่ปรึกษาที่เป็นประโยชน์โดยเฉพาะอย่างยิ่ง ) องค์กรรุ่นที่คุณเลือกที่จะทำให้องค์กรของคุณเริ่มที่จะมีอิทธิพลต่อขั้นตอนในกระบวนการออกแบบคุณอาจจะออก " หน่วย " ที่อาจเป็นแบบทั่วทั้งองค์กร หรือคุณอาจจะออกแบบโครงสร้างผู้บริหารระดับสูง รวมถึงบทบาทและทักษะที่จําเป็น อย่างไรก็ตาม ทีมมักจะสร้างโดยรวมการจัดการโครงสร้างองค์กรใหม่ รวมถึงระดับขอบเขตการตัดสินใจ ระดับทักษะความรู้ที่จำเป็น บทบาทความเป็นผู้นำและวิธีการที่จะสะท้อนให้เห็นถึงค่านิยม และมองเห็นภาพวัฒนธรรมขององค์กรใหม่

หลายการตัดสินใจจุดเกิดวิธีการไกลลงการจัดการลำดับชั้นควรทีม " ร่าง " โครงสร้าง ควรเลือกพนักงานในระดับกลยุทธ์จะทำก่อนที่จะไปเพิ่มเติมใด ๆในกระบวนการออกแบบประสบการณ์ของเราแสดงให้เห็นว่ากรอกตำแหน่งอาวุโสในโครงสร้างใหม่และรวมถึงผู้นำในการออกแบบใหม่เหลือความพยายามเป็นกระบวนการที่มีประสิทธิภาพมากขึ้น ซึ่งต้องดูว่าตำแหน่งอาวุโสได้รับการพัฒนาอย่างเต็มที่ก่อนที่จะย้ายไปข้างหน้า

หลังจากเลือกจะทําให้การสนับสนุนสำหรับผู้ที่ไม่อาจยึดตำแหน่งในระดับสูงยังเป็นสิ่งจำเป็น( assessing any potential " หยุดและของคุณ , " 8 / people 50% เทียบกับ or ของ the proposed เหมือนกัน becomes ใต้เท้า part ของ the หมักใน อย่าลืมติดต่อที่คุณอยู่ในขั้นตอนการออกแบบองค์กรให้พนักงานทุกคน ขึ้นอยู่กับการออกแบบองค์กรแบบเลือก ยังคงสร้างแผนภูมิองค์กรที่อธิบายโดยทั่วไปโครงสร้างโดยรวมแผนภูมิองค์การ ที่สะท้อนให้เห็นถึงการรายงานความสัมพันธ์ กว้าง หน้าที่ความรับผิดชอบ และงานทักษะ / ความรู้ / ประสบการณ์ที่จำเป็น ตอนนี้คุณมีภาพรวมขององค์กรและการตัดสินใจการทำในระดับอาวุโส รวมข้อมูลที่ปรับปรุงจากหลักกระบวนการปรับปรุงทีมในการออกแบบองค์การติดต่อไปยังกลุ่มที่กว้างขึ้น โดยการทดสอบที่ออก และเสนอรูปแบบกระบวนการการเปลี่ยนแปลงในการประชุมพนักงาน หรือเฉพาะการประชุมการออกแบบองค์การ