None of the more than 100 organizat

None of the more than 100 organizations that we have studied or with which we have worked implemented their first balanced scorecard with the intention of developing a new strategic management system. But in each one, the senior executives discovered that the scorecard supplied a framework and thus a focus for many critical management processes: departmental and individual goal setting, business planning, capital allocations, strategic initiatives, and feedback and learning. Previously, those processes were uncoordinated and often directed at short-term operational goals. By building the scorecard, the senior executives started a process of change that has gone well beyond the original idea of simply broadening the company’s performance measures.

For example, one insurance company—let’s call it National Insurance—developed its first balanced scorecard to create a new vision for itself as an underwriting specialist. But once National started to use it, the scorecard allowed the CEO and the senior management team not only to introduce a new strategy for the organization but also to overhaul the company’s management system. The CEO subsequently told employees in a letter addressed to the whole organization that National would thenceforth use the balanced scorecard and the philosophy that it represented to manage the business.

National built its new strategic management system step-by-step over 30 months, with each step representing an incremental improvement. (See the exhibit “How One Company Built a Strategic Management System…”) The iterative sequence of actions enabled the company to reconsider each of the four new management processes two or three times before the system stabilized and became an established part of National’s overall management system. Thus the CEO was able to transform the company so that everyone could focus on achieving long-term strategic objectives—something that no purely financial framework could do.

Translating the Vision

The CEO of an engineering construction company, after working with his senior management team for several months to develop a mission statement, got a phone call from a project manager in the field. “I want you to know,” the distraught manager said, “that I believe in the mission statement. I want to act in accordance with the mission statement. I’m here with my customer. What am I supposed to do?”

The mission statement, like those of many other organizations, had declared an intention to “use high-quality employees to provide services that surpass customers’ needs.” But the project manager in the field with his employees and his customer did not know how to translate those words into the appropriate actions. The phone call convinced the CEO that a large gap existed between the mission statement and employees’ knowledge of how their day-to-day actions could contribute to realizing the company’s vision.

Metro Bank (not its real name), the result of a merger of two competitors, encountered a similar gap while building its balanced scorecard. The senior executive group thought it had reached agreement on the new organization’s overall strategy: “to provide superior service to targeted customers.” Research had revealed five basic market segments among existing and potential customers, each with different needs. While formulating the measures for the customer-perspective portion of their balanced scorecard, however, it became apparent that although the 25 senior executives agreed on the words of the strategy, each one had a different definition of superior service and a different image of the targeted customers.

The exercise of developing operational measures for the four perspectives on the bank’s scorecard forced the 25 executives to clarify the meaning of the strategy statement. Ultimately, they agreed to stimulate revenue growth through new products and services and also agreed on the three most desirable customer segments. They developed scorecard measures for the specific products and services that should be delivered to customers in the targeted segments as well as for the relationship the bank should build with customers in each segment. The scorecard also highlighted gaps in employees’ skills and in information systems that the bank would have to close in order to deliver the selected value propositions to the targeted customers. Thus, creating a balanced scorecard forced the bank’s senior managers to arrive at a consensus and then to translate their vision into terms that had meaning to the people who would realize the vision.

Communicating and Linking

“The top ten people in the business now understand the strategy better than ever before. It’s too bad,” a senior executive of a major oil company complained, “that we can’t put this in a bottle so that everyone could share it.” With the balanced scorecard, he can.

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

ไม่มีกว่า 100 องค์กรที่เราได้ศึกษาหรือที่เราได้ทำงานร่วมดำเนินการดุลยภาพของพวกเขาครั้งแรกกับความตั้งใจในการพัฒนาระบบการจัดการเชิงกลยุทธ์ใหม่ แต่ในแต่ละคนผู้บริหารระดับสูงพบว่าดัชนีชี้วัดที่จัดทำกรอบการทำงานและทำให้โฟกัสหลายกระบวนการที่สำคัญการจัดการ: การตั้งค่าเป้าหมายของแต่ละแผนกและการวางแผนธุรกิจการจัดสรรทุนการริเริ่มเชิงกลยุทธ์และข้อเสนอแนะและการเรียนรู้ ก่อนหน้านี้กระบวนการเหล่านั้นไม่พร้อมเพรียงกันและมักจะเป็นผู้กำกับที่ระยะสั้นเป้าหมายการดำเนินงาน โดยการสร้างดัชนีชี้วัดที่ผู้บริหารระดับสูงเริ่มต้นกระบวนการของการเปลี่ยนแปลงที่ได้ไปดีกว่าความคิดเดิมของเพียงแค่การขยายของ บริษัท ที่มาตรการประสิทธิภาพตัวอย่างเช่นหนึ่งประกัน บริษัท ขอเรียกว่าประกันภัยแห่งชาติการพัฒนาดุลยภาพเป็นครั้งแรกในการสร้าง วิสัยทัศน์ใหม่สำหรับตัวเองเป็นผู้เชี่ยวชาญในการรับประกันภัย แต่เมื่อชาติเริ่มที่จะใช้มันดัชนีชี้วัดที่ได้รับอนุญาตซีอีโอและทีมผู้บริหารระดับสูงไม่เพียง แต่ที่จะแนะนำกลยุทธ์ใหม่สำหรับองค์กร แต่ยังจะปรับปรุงระบบการบริหารจัดการของ บริษัท ฯ ซีอีโอก็บอกพนักงานในจดหมายที่ส่งไปยังทั้งองค์กรที่เป็นต้นแห่งชาติจะใช้ดุลยภาพและปรัชญาที่ว่ามันเป็นตัวแทนในการจัดการธุรกิจแห่งชาติสร้างขั้นตอนโดยขั้นตอนใหม่ของระบบการจัดการเชิงกลยุทธ์ในช่วง 30 เดือนด้วยกัน ขั้นตอนที่เป็นตัวแทนของการปรับปรุงที่เพิ่มขึ้น (ดูที่จัดแสดง "วิธีการหนึ่งที่ บริษัท สร้างขึ้นในระบบการจัดการเชิงกลยุทธ์ ... ") ลำดับซ้ำของการกระทำช่วยให้ บริษัท ที่จะพิจารณาแต่ละผู้บริหารชุดใหม่สี่กระบวนการสองหรือสามครั้งก่อนที่ระบบที่มีความเสถียรและกลายเป็นส่วนหนึ่งที่จัดตั้งขึ้นของการจัดการโดยรวมของชาติ ระบบ ดังนั้นซีอีโอก็สามารถที่จะเปลี่ยน บริษัท เพื่อให้ทุกคนสามารถมุ่งเน้นไปที่การบรรลุกลยุทธ์ระยะยาววัตถุประสงค์บางสิ่งบางอย่างที่ไม่มีกรอบทางการเงินอย่างหมดจดสามารถทำแปลวิสัยทัศน์ของซีอีโอของ บริษัท ก่อสร้างวิศวกรรมหลังจากที่ได้ทำงานร่วมกับทีมผู้บริหารระดับสูงของเขา หลายเดือนในการพัฒนาพันธกิจที่ได้รับโทรศัพท์จากผู้จัดการโครงการในสนาม "ผมอยากให้คุณรู้" ผู้จัดการหวังกล่าวว่า "ที่ผมเชื่อว่าในพันธกิจ ผมต้องการที่จะทำในสิ่งที่สอดคล้องกับพันธกิจ ฉันอยู่ที่นี่กับลูกค้าของฉัน สิ่งที่ฉันควรจะทำอย่างไร? " พันธกิจเหมือนองค์กรอื่น ๆ อีกมากมายได้ประกาศความตั้งใจที่จะ "ใช้พนักงานที่มีคุณภาพสูงเพื่อให้บริการที่เกินความต้องการของลูกค้า". แต่ผู้จัดการโครงการในสาขาที่มีพนักงานของเขา และลูกค้าของเขาไม่ได้รู้วิธีการแปลคำเหล่านั้นลงไปในการดำเนินการที่เหมาะสม โทรเชื่อว่าซีอีโอที่มีช่องว่างขนาดใหญ่อยู่ระหว่างพันธกิจและความรู้ของพนักงานของวิธีการดำเนินการวันต่อวันของพวกเขาอาจนำไปสู่การตระหนักถึงวิสัยทัศน์ของ บริษัทเมโทรธนาคาร (ไม่ใช่ชื่อจริงของมัน) เป็นผลมาจากการควบรวมกิจการ สองคู่แข่งพบช่องว่างที่คล้ายกันขณะที่การสร้างดุลยภาพของ กลุ่มผู้บริหารระดับสูงคิดว่ามันได้บรรลุข้อตกลงเกี่ยวกับกลยุทธ์โดยรวมขององค์กรใหม่:. "เพื่อให้บริการที่ดีกว่าให้กับลูกค้าเป้าหมาย" การวิจัยได้เปิดเผยห้าส่วนตลาดขั้นพื้นฐานในกลุ่มลูกค้าที่มีอยู่และมีศักยภาพที่แต่ละคนมีความต้องการที่แตกต่างกัน ในขณะที่การกำหนดมาตรการในการเป็นส่วนหนึ่งของลูกค้าที่มุมมองของดุลยภาพของพวกเขา แต่มันก็เห็นได้ชัดว่าแม้ว่า 25 ผู้บริหารระดับสูงเห็นด้วยกับคำพูดของกลยุทธ์ที่แต่ละคนมีความหมายที่แตกต่างกันของการบริการที่เหนือกว่าและภาพที่แตกต่างกันของการกำหนดเป้าหมาย ลูกค้าการออกกำลังกายของการพัฒนามาตรการในการดำเนินงานสำหรับสี่มุมมองที่เกี่ยวกับดัชนีชี้วัดของธนาคารบังคับ 25 ผู้บริหารเพื่อชี้แจงความหมายของคำกลยุทธ์ที่ ในที่สุดพวกเขาก็ตกลงที่จะช่วยกระตุ้นการเติบโตของรายได้ผ่านผลิตภัณฑ์และบริการใหม่ ๆ และยังเห็นด้วยกับสามกลุ่มลูกค้าที่ต้องการมากที่สุด พวกเขาพัฒนามาตรการจดแต้มสำหรับผลิตภัณฑ์และบริการที่ควรได้รับการส่งมอบให้กับลูกค้าในกลุ่มเป้าหมายเช่นเดียวกับความสัมพันธ์ของธนาคารควรสร้างกับลูกค้าในแต่ละกลุ่ม ดัชนีชี้วัดยังเน้นช่องว่างในการพัฒนาทักษะของพนักงานและระบบสารสนเทศที่ธนาคารจะต้องปิดเพื่อส่งมอบคุณค่าที่เลือกไปยังลูกค้าเป้าหมาย ดังนั้นการสร้างดุลยภาพบังคับให้ผู้บริหารระดับสูงของธนาคารที่จะมาถึงฉันทามติแล้วจะแปลวิสัยทัศน์ของพวกเขาเป็นคำที่มีความหมายกับคนที่จะตระหนักถึงวิสัยทัศน์การสื่อสารและการเชื่อมโยง"อันดับหนึ่งในสิบคนในธุรกิจตอนนี้เข้าใจ กลยุทธ์ดีขึ้นกว่าเดิม มันเลวร้ายเกินไป "ผู้บริหารระดับสูงของ บริษัท น้ำมันรายใหญ่บ่น" ที่เราไม่สามารถใส่ในขวดเพื่อให้ทุกคนสามารถแบ่งปัน it. "ด้วยดุลยภาพเขาสามารถ

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

ไม่มีของกว่า 100 องค์กรที่เราได้ศึกษา หรือ ที่เราได้ทำงานการสมดุลของพวกเขาครั้งแรกที่มีความตั้งใจในการพัฒนาระบบการบริหารจัดการใหม่ แต่ในแต่ละหนึ่ง ผู้บริหาร พบว่า ดัชนีชี้วัดให้กรอบและดังนั้นจึงเน้นการจัดการกระบวนการที่สำคัญมาก : แผนกบุคคลและการตั้งค่าเป้าหมายการวางแผนธุรกิจ , ทุนการ ริเริ่มเชิงกลยุทธ์ และความคิดเห็น และการเรียนรู้ ก่อนหน้านี้ กระบวนการเหล่านั้นไม่พร้อมเพรียงกัน และมักจะมุ่งไปที่เป้าหมายการดำเนินงานระยะสั้น โดยการสร้างดัชนีชี้วัด ผู้บริหารอาวุโสเริ่มกระบวนการเปลี่ยนผ่านไปได้ดีกว่าเดิม คิดเพียงแค่การขยายมาตรการการปฏิบัติงานของ บริษัท ฯ

ตัวอย่างบริษัทประกันภัยหนึ่งขอเรียกมันว่า ประกันภัยแห่งชาติพัฒนาสมดุลเป็นครั้งแรกเพื่อสร้างวิสัยทัศน์ใหม่สำหรับตัวเองเป็นบริษัทผู้เชี่ยวชาญ แต่เมื่อชาติเริ่มใช้มันสำหรับให้ CEO และผู้บริหารทีมไม่เพียง แต่จะแนะนำกลยุทธ์ใหม่สำหรับองค์กร แต่ยังเพื่อยกเครื่องระบบการจัดการของบริษัทCEO ต่อมาบอกพนักงานในจดหมายที่ส่งไปยังทั้งองค์กรแห่งชาติจะนับแต่นั้นเป็นต้นมาใช้ดุลยภาพและปรัชญาที่แสดงการจัดการธุรกิจ สร้างใหม่

แห่งชาติยุทธศาสตร์การจัดการระบบทีละขั้นตอนอายุ 30 เดือน โดยแต่ละขั้นตอนของการปรับปรุงแบบเพิ่มหน่วย( เห็นมี " วิธีหนึ่งที่ บริษัท สร้างระบบการจัดการเชิงกลยุทธ์ . . . . . . . " ) ลำดับซ้ำการกระทำของเปิดใช้งาน บริษัท พิจารณาแต่ละใหม่สี่กระบวนการจัดการ สอง หรือ สามครั้ง ก่อนที่ระบบการทรงตัวและกลายเป็นส่วนหนึ่งของระบบการจัดการโดยรวมขึ้นของประเทศดังนั้นท่านประธานก็สามารถที่จะแปลง บริษัท เพื่อให้ทุกคนสามารถมุ่งเน้นบรรลุวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ระยะยาวที่ไม่มีกรอบทางการเงินอย่างหมดจด . .

การแปลวิสัยทัศน์

ซีอีโอของ บริษัท ก่อสร้างวิศวกรรม หลังจากทำงานกับทีมผู้บริหารอาวุโสหลายเดือนในการพัฒนาพันธกิจงบได้รับโทรศัพท์จากผู้จัดการภาคสนาม " ฉันต้องการให้คุณรู้ว่า " ผู้จัดการฟั่นเฟือน กล่าวว่า " ผมเชื่อมั่นในพันธกิจ . ฉันต้องการแสดงให้สอดคล้องกับพันธกิจ . ฉันมาที่นี่กับลูกค้าของฉัน ฉันควรจะทำยังไงดี "

พันธกิจเช่นบรรดาขององค์กรอื่น ๆ มากมายได้ประกาศความตั้งใจที่จะ " ใช้พนักงานที่มีคุณภาพสูงเพื่อให้บริการที่เกินความต้องการของลูกค้า แต่โครงการผู้จัดการในเขตที่มีพนักงานและลูกค้าของเขา ไม่ทราบว่าจะแปลคำเหล่านั้นลงในการกระทำที่เหมาะสมโทรศัพท์ว่า CEO ที่เป็นช่องว่างขนาดใหญ่อยู่ระหว่างพันธกิจ และพนักงานมีความรู้ว่า การกระทำแบบวันต่อวันของพวกเขาจะช่วยให้ตระหนักถึงวิสัยทัศน์ของ บริษัท เมโทรแบงค์

( ไม่ใช่ชื่อที่แท้จริง ) , ผลของการควบรวมกิจการของคู่แข่งทั้งสอง พบช่องว่างที่คล้ายกันในขณะที่อาคารของดุลยภาพ .กลุ่มผู้บริหารคิดว่ามันมีถึงข้อตกลงในกลยุทธ์โดยรวมขององค์กรใหม่ " เพื่อให้บริการที่เหนือกว่าให้กับลูกค้าเป้าหมาย การวิจัยพบว่า พื้นฐาน 5 กลุ่มตลาดของลูกค้าที่มีอยู่และที่อาจเกิดขึ้น แต่ละคนมีความต้องการที่แตกต่างกัน ในขณะที่การกำหนดมาตรการสำหรับมุมมองของลูกค้า ส่วนของ Scorecard ที่สมดุลของพวกเขา อย่างไรก็ตามมันเป็นที่ชัดเจนว่าแม้ 25 ผู้บริหารระดับสูงเห็นด้วยกับคำพูดของกลยุทธ์แต่ละอันมีคำนิยามที่แตกต่างกันของการบริการที่เหนือกว่าและภาพต่าง ๆ ของลูกค้าเป้าหมาย

ออกกำลังกายของการพัฒนาการดำเนินงานมาตรการสำหรับสี่ในมุมมองของธนาคารสำหรับบังคับ 25 ผู้บริหารชี้แจงความหมายของงบยุทธศาสตร์ . ในที่สุดพวกเขาตกลงที่จะกระตุ้นการเจริญเติบโตของรายได้จากผลิตภัณฑ์และบริการใหม่ และยังตกลงบนสามที่พึงปรารถนามากที่สุด ลูกค้ากลุ่ม พวกเขาพัฒนามาตรการ Scorecard สำหรับเฉพาะผลิตภัณฑ์และการบริการที่ควรจะส่งมอบให้กับลูกค้าในกลุ่มเป้าหมายเช่นเดียวกับความสัมพันธ์ธนาคารควรสร้างให้กับลูกค้าในแต่ละเซ็กเมนต์ดัชนีชี้วัดยังเน้นช่องว่างในทักษะของพนักงานและข้อมูลระบบที่ธนาคารจะต้องปิดเพื่อให้เลือกข้อเสนอมูลค่าที่จะกำหนดเป้าหมายลูกค้า ดังนั้นการสร้างดุลยภาพให้ผู้จัดการอาวุโสของธนาคารถึงฉันทามติแล้วแปลวิสัยทัศน์ของพวกเขาในแง่ที่มีความหมายกับคนที่จะตระหนักถึงวิสัยทัศน์ การสื่อสารและการเชื่อมโยง



" คนที่สิบอันดับแรกในธุรกิจตอนนี้เข้าใจกลยุทธ์ที่ดีกว่าเดิม มันเลวร้ายเกินไป " ผู้บริหารระดับสูงของบริษัทน้ำมันรายใหญ่บ่น" เราไม่สามารถใส่ในขวดเพื่อให้ทุกคนสามารถแบ่งปันมัน . " กับ Scorecard สมดุล
เขาสามารถ