Adapted from “The Wall Street Journ

Adapted from “The Wall Street Journal Guide to Management” by Alan Murray, published by Harper Business.

Leadership and management must go hand in hand. They are not the same thing. But they are necessarily linked, and complementary. Any effort to separate the two is likely to cause more problems than it solves.

Still, much ink has been spent delineating the differences. The manager’s job is to plan, organize and coordinate. The leader’s job is to inspire and motivate. In his 1989 book “On Becoming a Leader,” Warren Bennis composed a list of the differences:

– The manager administers; the leader innovates.

– The manager is a copy; the leader is an original.

– The manager maintains; the leader develops.

– The manager focuses on systems and structure; the leader focuses on people.

– The manager relies on control; the leader inspires trust.

– The manager has a short-range view; the leader has a long-range perspective.

– The manager asks how and when; the leader asks what and why.

– The manager has his or her eye always on the bottom line; the leader’s eye is on the horizon.

– The manager imitates; the leader originates.

– The manager accepts the status quo; the leader challenges it.

– The manager is the classic good soldier; the leader is his or her own person.

– The manager does things right; the leader does the right thing.

Perhaps there was a time when the calling of the manager and that of the leader could be separated. A foreman in an industrial-era factory probably didn’t have to give much thought to what he was producing or to the people who were producing it. His or her job was to follow orders, organize the work, assign the right people to the necessary tasks, coordinate the results, and ensure the job got done as ordered. The focus was on efficiency.

But in the new economy, where value comes increasingly from the knowledge of people, and where workers are no longer undifferentiated cogs in an industrial machine, management and leadership are not easily separated. People look to their managers, not just to assign them a task, but to define for them a purpose. And managers must organize workers, not just to maximize efficiency, but to nurture skills, develop talent and inspire results.

The late management guru Peter Drucker was one of the first to recognize this truth, as he was to recognize so many other management truths. He identified the emergence of the “knowledge worker,” and the profound differences that would cause in the way business was organized.

With the rise of the knowledge worker, “one does not ‘manage’ people,” Mr. Drucker wrote. “The task is to lead people. And the goal is to make productive the specific strengths and knowledge of every individual.”

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

ดัดแปลงจากที่ Wall Street Journal คู่มือการ "จัดการ" โดย Alan Murray เผยแพร่ โดยธุรกิจฮาร์เปอร์ต้องไปเป็นผู้นำและบริหารมือ พวกเขาจะไม่เหมือนกัน แต่จำเป็นต้องเชื่อมโยง และเสริมด้วย ความพยายามใด ๆ ในการแยกสองการทำให้เกิดปัญหามากกว่าจะแก้ยังคง หมึกมากถูกใช้ delineating แตกต่างกัน งานของผู้จัดการคือการ วางแผน จัดระเบียบ และประสานงาน งานที่ผู้นำจะสร้างแรงบันดาลใจ และกระตุ้นให้ ในหนังสือ 1989 "บนกลายเป็นผู้นำ" วอร์เรน Bennis ประกอบด้วยรายการของความแตกต่าง:-การจัดการดูแล ผู้นำสร้างนวตกรรม-การจัดการเป็นสำเนา ผู้นำเป็นต้น– การจัดการรักษา พัฒนาผู้นำ– การจัดการเน้นระบบและโครงสร้าง ผู้นำเน้นคนผู้จัดการ–อาศัยการควบคุม ผู้นำด้านสมรรถนะความน่าเชื่อถือ– ผู้จัดการที่มีมุมมองช่วงสั้น ๆ ผู้นำมีมุมมองระยะไกล– ผู้จัดการถาม และ เมื่อ ผู้นำถามคืออะไร และทำไม-ผู้จัดการมีตาของเขา หรือเธอเสมอบนบรรทัดด้านล่าง สายตาของผู้นำที่อยู่ใกล้ผู้จัดการ– imitates นำมาผู้จัดการ–ยอมรับสถานะเดิม ผู้นำท้าทายมันผู้จัดการ–เป็นทหารที่ดีคลาสสิก ผู้นำคือ บุคคลที่ ตนเอง-ผู้จัดการทำสิ่งอยู่ ผู้นำไม่สิ่งถูกต้องบางทีอาจมีเวลาเมื่อโทรศัพท์ของผู้จัดการและผู้นำที่สามารถแยก ค่าจ้างในโรงงานอุตสาหกรรมยุคคงไม่ต้องให้คิดมากอะไรที่เขาผลิต หรือผู้ผลิตได้เลย งานรับทำตามสั่ง จัดงาน กำหนดคนงานจำเป็น ประสานผล และให้ทำงานตามคำสั่งซื้อ โฟกัสที่มีประสิทธิภาพแต่ ใน เศรษฐกิจใหม่ ที่ค่ามากขึ้นมาจากความรู้ของผู้คน และที่ผู้ปฏิบัติงานมีความแตกต่างไม่ฟันเฟืองในเครื่องจักรอุตสาหกรรม การจัดการ และความเป็นผู้นำไม่ได้มีแบ่งงาน คนดูผู้จัดการของพวกเขา ไม่เพียงแต่ การกำหนดให้งาน แต่ การกำหนดให้ วัตถุประสงค์ และผู้จัดการต้องจัดระเบียบแรงงาน ไม่เพียง เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพ แต่การฝึกฝนทักษะ พัฒนาพรสวรรค์ และบันดาลผลกูรูการจัดการสาย Peter Drucker เป็นหนึ่งการรับรู้ความจริงนี้ จะรู้จักความจริงจัดการอื่น ๆ มากมาย เขาระบุว่าการเกิดของ "คนงานความรู้" และความแตกต่างที่ลึกซึ้งที่จะทำให้วิธีการจัดธุรกิจมีขึ้นในงานความรู้ "หนึ่ง 'จัดการ' คน นาย Drucker เขียน "งานจะนำคนงาน และเป้าหมายคือการ ทำงานเฉพาะจุดแข็งและความรู้ของแต่ละคน. "

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

ที่ดัดแปลงมาจาก "The Wall Street Journal คู่มือการจัดการ" โดยอลันเมอร์ที่ตีพิมพ์โดยฮาร์เปอร์ธุรกิจ. ผู้นำและการจัดการจะต้องไปจับมือ พวกเขาไม่ได้ในสิ่งเดียวกัน แต่พวกเขาจำเป็นต้องมีการเชื่อมโยงและเกื้อกูล ความพยายามที่จะแยกทั้งสองมีแนวโน้มที่จะทำให้เกิดปัญหามากกว่าจะแก้. ยังคงหมึกมากได้รับการใช้จ่ายโทบี้ที่แตกต่างกัน การทำงานของผู้จัดการคือการวางแผนจัดการและประสานงาน งานของผู้นำคือการสร้างแรงบันดาลใจและกระตุ้นให้ ในปี 1989 หนังสือของเขา "ในการเป็นผู้นำ" วอร์เรน Bennis ประกอบด้วยรายชื่อของความแตกต่าง: - ผู้จัดการบริหารจัดการ; ผู้นำนวตกรรม. - ผู้จัดการเป็นสำเนา; ผู้นำเป็นต้นฉบับ. - ผู้จัดการรักษา; ผู้นำพัฒนา. - ผู้จัดการมุ่งเน้นไปที่ระบบและโครงสร้าง ผู้นำมุ่งเน้นไปที่คน. - ผู้จัดการอาศัยการควบคุม ผู้นำเป็นแรงบันดาลใจความไว้วางใจ. - ผู้จัดการมีมุมมองระยะสั้น; ผู้นำมีมุมมองในระยะยาว. - ผู้จัดการถามถึงวิธีการและเมื่อ; ผู้นำจะถามอะไรและทำไม. - ผู้จัดการมีตาของเขาหรือเธอเสมอในบรรทัดด้านล่าง; ตาของผู้นำอยู่บนขอบฟ้า. - ผู้จัดการเลียนแบบ; ผู้นำมา. - ผู้จัดการยอมรับสภาพที่เป็นอยู่; ผู้นำทำฟาวล์มัน. - ผู้จัดการเป็นทหารที่ดีคลาสสิก; ผู้นำเป็นของเขาหรือคนของเธอเอง. - ผู้จัดการสิ่งที่ไม่ถูกต้อง ผู้นำไม่สิ่งที่ถูกต้อง. บางทีอาจจะมีเวลาเมื่อโทรของผู้จัดการและของผู้นำอาจจะแยกออกจากกัน หัวหน้าคนงานในโรงงานอุตสาหกรรมยุคอาจจะไม่ได้มีการให้ความคิดที่มากกับสิ่งที่เขากำลังการผลิตหรือเพื่อคนที่ถูกผลิตมัน ของเขาหรืองานของเธอคือการทำตามคำสั่งจัดระเบียบงานที่กำหนดคนที่เหมาะสมกับงานที่จำเป็นประสานผลและให้แน่ใจว่างานที่ได้ทำตามคำสั่ง โฟกัสอยู่กับประสิทธิภาพ. แต่ในเศรษฐกิจใหม่ที่มีค่ามากขึ้นมาจากความรู้ของผู้คนและสถานที่ที่คนงานฟันเฟืองไม่แตกต่างในเครื่องจักรอุตสาหกรรม, การจัดการและความเป็นผู้นำไม่ได้แยกออกจากกันได้อย่างง่ายดาย คนมองไปที่ผู้จัดการของพวกเขาไม่เพียง แต่จะกำหนดให้งาน แต่จะให้คำจำกัดความสำหรับพวกเขาวัตถุประสงค์ และผู้จัดการจะต้องจัดระเบียบแรงงานไม่เพียง แต่เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพ แต่จะรักษาทักษะพัฒนาความสามารถและแรงบันดาลใจผล. ผู้บริหารคุรุปลาย Peter Drucker เป็นหนึ่งในคนแรกที่จะยอมรับความจริงข้อนี้ขณะที่เขากำลังจะรับรู้จำนวนมากดังนั้นความจริงการจัดการอื่น ๆ เขาระบุว่าการเกิดขึ้นของ "คนงานความรู้" และความแตกต่างที่ลึกซึ้งที่จะทำให้เกิดในทางธุรกิจจัด. ด้วยการเพิ่มขึ้นของคนงานความรู้ที่ "หนึ่งไม่ 'จัดการ' คน" นาย Drucker เขียน "งานคือเพื่อนำไปสู่คน และมีเป้าหมายที่จะทำให้การผลิตเฉพาะจุดแข็งและความรู้ของบุคคลทุกคน. "