Activity-based costingThe driving f

Activity-based costing
The driving force behind activity-based costing (ABC) is that the traditional way of allocating indirect costs by spreading them to products on the basis of direct labour is becoming difficult to manage. While direct labour used to constitute a substantial portion of product costs, today that rarely applies. therefore overhead rates of 500 per cent or more on direct labour are not uncommon. Just a small change in direct labour content would lead to a massive change in product cost.
Cooper and Kaplan(1988) explain the problem by referring to two factories, which we here refer to as Simple and Complex. Both factories produce 1 million ballpoint pens each year; they are the same size and have the same capital equipment. But while Simple produces only blue pens, Complex produces hundreds of colour and style variations in volumes that range form 500 (lavender) to 100,000 (blue) units per year. A visitor would notice many differences between the factories. Complex has far more production support staff to handle the numerous production loading and scheduling challenges, changeovers between colours and styles, and so on. Complex would also have more design change issues, supplier scheduling problems, and outbound warehousing, picking and distribution challenges. There would be much higher levels of idle time, overtime,inventory, rework and scrap because of the difficulty of balancing production and demand across a much wider product range. Because overheads are allocated on the basis of direct labour, blue pens are clobbered with 10 per cent of the much higher Complex overheads. The market price of blue pens is determined by focused factories such as Simple, so the blue pens from Complex appear to be unprofitable. As a result, the management of Complex considers that specialist products such as lavender-which sell at a premium-are the future of the business, and that blue pens are low priority. This strategy further increases overheads and costs, and perpetuates the myth that the unit cost of each pen is the same. Traditional cost systems often understate profits on high-volume products and overstate profits on low-volume, high-variety products. ABC principles would help the management of Complex to make more informed product decisions. The management of Simple has no need for another costing system; the curr ABC recognises that overhead costs do not just happen, but are caused by activities, such as holding products in store. ABC therefore seeks to break the business down into major processes-such as manufacture, storage and distribution-and then break each process into activities. For example, the distribution process would include such activities as picking, loading, transport and delivery. For each of these activities, there must be one cost driver: what is it that drives cost for that activity ? For example, the cost driver for the storage activity may be the volume of a case, whereas the transport activity may be driven by weight. Once we know the cost driver, we need to know how many units of that cost driver are incurred for that activity, and the cost per unit for the cost driver. For example, the cost driver for the transportation activity may be the number of kilometres driven,and therefore cost per kilometre would be the cost per unit of the cost driver. This yields the cost of the activity and, when summed across all of the activities in a process, the total cost of that process.ent one works well for them.
ABC recognises that overhead costs do not just happen, but are caused by activities, such as holding products in store. ABC therefore seeks to break the business down into major processes-such as manufacture, storage and distribution-and then break each process into activities. For example, the distribution process would include such activities as picking, loading, transport and delivery. For each of these activities, there must be one cost driver: what is it that drives cost for that activity ? For example, the cost driver for the storage activity may be the volume of a case, whereas the transport activity may be driven by weight. Once we know the cost driver, we need to know how many units of that cost driver are incurred for that activity, and the cost per unit for the cost driver. For example, the cost driver for the transportation activity may be the number of kilometres driven,and therefore cost per kilometre would be the cost per unit of the cost driver. This yields the cost of the activity and, when summed across all of the activities in a process, the total cost of that process.
ABC is difficult to implement because we need first to understand what the discrete processes are in a business where the existing links between functions are not well understood. There is then the issue of identifying the cost driver,which requires a fresh way of looking at each activity. For example, the cost driver for a warehouse fork-lift operator would be the number of pallets moved. The cost driver for stocking shelves would be the number of pieces that must be stacked in a given time period. A further problem occurs if there is more than one cost driver for a given activity. You are then faced with the same problem as with overhead : on what basis should the cost drivers be weighted? Usually, this problem shows that activities have not been broken down into sufficient detail, and that more analysis is needed. ABC can therefore become resource-intensive to implement.
In spite of the implementation challenges, logistics and ABC go hand in hand (van Damme and van der Zon, 1999). It is a very rational way to analyse costs, and logistics practitioners recognise that providing a service is about managing a sequence of activities. Logistics or supply chain managers are particularly well placed to understand, analyse and apply ABC. They understand business processes and the activities that go with them. Theirs is a cross-functional task. The value chain stares them in the face.
The procedure of determining cost drivers is often considered to be more valuable than the ABC system itself. Activity-based management enables the cost structure of a business to be examined in a new light, allowing anomalies to be resolved and sources of waste highlighted. It may also help in better targeting investment decisions.
ABC example
Komplex GmBH has four production lines, lines, which each operates for 8,000 hours a year. Each line makes a number of products, which are based on size and colour. Many changeovers are therefore required, each incurring set-up and maintenance costs. Traditionally the maintenance costs have been allocated on the basis of machine hours, so each production line is charged equally. This year, the maintenance budget of 1 million has been divided into four, so each line is charged with 250,000.
Sales and marketing are concerned that certain products are losing market share, and this is due to prices relative to the competition. All departments have been instructed to investigate costs and suggest improvements. How can activity-based costing improve this situation? By identifying the cost driver for maintenance, in this case the number of changeovers, costs can be allocated to each production line on this basis. Costs are then matched to the activity that generates them, so avoiding cross-subsidies.
The results are illustrated in Table 3.4. Maintenance costs have now been transferred to the production lines that incur the activity. For example, costs on line A have doubled to 500,000, while costs on line D have reduced to 50,000. ABC in this example has not taken cost out of the process, but has reallocated the costs to give a better understanding of the cost base. Complex is new in a better position to make decisions that affect the cost competitiveness of the product range.
3.3.2 Cost-time profile (CTP)
A key benefit of being able to cost logistics processes is that cost information can be used in conjunction with time information. The synergies of the two can then provide opportunities for identifying activities which create either value or waste. The cost-time profile (CTP) (Bicheno, 2005) is a graph, which plots cumulative time against cumulative cost for a set of discrete activities that together form a process or a supply chain. The CTP utilizes outputs from two sources:
• Activity times: from the time-based process mapping (TBPM) process time recording system (see Chapter 5);
• Activity costs: from a process costing system that is underpinned by activity-based costing.
As discussed earlier, ABC strives to achieve an equitable distribution of overhead costs to activities. Table 3.5 illustrates cumulative time and cost for a process comprising six activities.
Such data can be used to construct a cost-time profile. Bernon ct al.(2003) record the process in terms of time and cost for a poultry product from receipt of live bird to delivery of finished product to the retailer. Overall, the process takes an average of 175 hours to complete. The profile shows areas that consume time and cost within the supply chain, highlighting those for future investigation that could yield savings. For example, distribution accounts for 35 per cent of process time, but only 3 per cent of total cost. Slicing and packaging are more in line, since they account for 25 per cent of total cost and are responsible for 28 per cent of the total process time. Figure 3.9 shows the time-cost profile for this process.
The profile shows that time and cost are not related linearly. Bicheno and Holweg (2008) stresses the importance of interpreting both the horizontal and vertical lines of the CTP:
• Long, horizontal lines tend to occur when there is a relatively small increase in
total cost as a result of an activity that runs over relatively long period of time.
An example is storage of finished product after slicing and packing.


• Steep, vertical lines tend to occur when cost are consumed over relat

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

ต้นทุนฐานกิจกรรม
ยังไงแรงข้างหลังเป็นฐานกิจกรรมทุน (ABC) ว่า วิธีดั้งเดิมของการปันส่วนต้นทุนทางอ้อมโดยการกระจายให้กับผลิตภัณฑ์โดยใช้แรงงานโดยตรงเป็นเรื่องยากที่จะจัดการ ในขณะที่ใช้แรงงานโดยตรงจะเป็นส่วนของต้นทุนผลิตภัณฑ์พบ วันนี้ที่ไม่ค่อยใช้ ดังนั้น ค่าใช้จ่ายในอัตราร้อยละ 500 หรือมากกว่าแรงงานโดยตรงไม่ใช่ เพียงเปลี่ยนเล็กน้อยในเนื้อหาโดยตรงแรงงานจะนำไปสู่การเปลี่ยนแปลงขนาดใหญ่ในผลิตภัณฑ์ต้นทุน
คูเปอร์และ Kaplan(1988) อธิบายปัญหา โดยอ้างอิงถึงโรงงานที่สอง ที่เรานี่ดูเรียบง่ายและซับซ้อน ทั้งโรงงานผลิตปากกาลูกลื่น 1 ล้านแต่ละปี พวกเขาจะมีขนาดเท่ากัน และมีอุปกรณ์ทุนเดียวกัน แต่ในขณะที่ผลิตง่ายเท่าฟ้าปากกา คอมเพล็กซ์ผลิตหลายร้อยรูปแบบสีและลักษณะในไดรฟ์ข้อมูลที่อยู่ในช่วงฟอร์ม 500 (ลาเวนเดอร์) หน่วย (สีน้ำเงิน) 100000 ต่อปี ผู้เยี่ยมชมจะสังเกตเห็นความแตกต่างมากมายระหว่างโรงงาน ซับซ้อนมีผลิตเพิ่มเติมไกลสนับสนุนหน้าที่การจัดการการผลิตจำนวนมากที่โหลด และการจัดกำหนดการความท้าทาย changeovers ระหว่างสีและลักษณะ และอื่น ๆ คอมเพล็กซ์จะยังมีการออกแบบเพิ่มเติมเปลี่ยนแปลงปัญหา ปัญหาการจัดจำหน่าย และความท้าทายที่คลังสินค้า เบิกสินค้า และกระจายสินค้าขาออก จะมีมากระดับที่สูงขึ้นของสินค้าคง คลัง เวลาว่าง ทำงานล่วงเวลา ตามปกติ และของเสียเนื่องจากความยากลำบากของการสร้างสมดุลของการผลิตและความต้องการข้ามมากกว้างผลิตภัณฑ์ช่วง เนื่องจากค่าโสหุ้ยการปันส่วนโดยใช้แรงงานโดยตรง ปากกาสีน้ำเงินถูก clobbered กับร้อยละ 10 มากขึ้นคอมเพล็กซ์ค่าโสหุ้ยการผลิต ปากกาสีน้ำเงินราคาตลาดจะถูกกำหนด โดยโรงงานเน้นเช่นง่าย ดังนั้นปากกาสีน้ำเงินจากซับซ้อนต้องปลอมขาดผลกำไร เป็นผล การบริหารเชิงพิจารณาที่ผู้เชี่ยวชาญผลิตภัณฑ์ลาเวนเดอร์การขายที่เป็นพรีเมี่ยมมีอนาคตของธุรกิจ และปากกาสีน้ำเงินใช้ลำดับความสำคัญต่ำ กลยุทธ์นี้เพิ่มเติมเพิ่มค่าโสหุ้ยและต้นทุน และ perpetuates ตำนานต้นทุนต่อหน่วยของปากกาแต่ละที่จะเหมือนกัน ระบบต้นทุนแบบดั้งเดิมมัก understate กำไรจากผลิตภัณฑ์ระดับเสียงสูง และ overstate กำไรจากผลิตภัณฑ์ปริมาณ ความ หลากหลายสูง หลักการ ABC จะช่วยให้การบริหารซับซ้อนมากขึ้นผลิตภัณฑ์ตัดสินใจ จัดการง่ายได้ไม่จำเป็นสำหรับระบบการคำนวณต้นทุนอื่น ABC สกุลตระหนักถึงว่า จ่ายไม่เพียงเกิดขึ้น แต่เกิดจากกิจกรรม เช่นการเก็บผลิตภัณฑ์ในร้านค้า ABC จึงพยายามที่จะแบ่งธุรกิจลงวิชาดังกล่าวกระบวนการผลิต จัดเก็บ และแจกจ่าย- แล้ว แบ่งแต่ละกระบวนการกิจกรรมการ ตัวอย่าง การกระจายจะรวมต่าง ๆ เช่นเบิกสินค้า โหลด ขนส่ง และจัดส่ง สำหรับแต่ละกิจกรรมเหล่านี้ ต้องควบคุมต้นทุนหนึ่ง: ว่าไดรฟ์ต้นทุนกิจกรรมคืออะไร ตัวอย่าง โปรแกรมควบคุมต้นทุนสำหรับกิจกรรมการจัดเก็บอาจจะปริมาณของกรณี ในขณะที่กิจกรรมการขนส่งอาจถูกผลักดัน โดยน้ำหนัก เมื่อเรารู้ว่าโปรแกรมควบคุมต้นทุน เราจำเป็นต้องทราบจำนวนหน่วยของการควบคุมต้นทุนที่จะเกิดกิจกรรม และต้นทุนต่อหน่วยสำหรับโปรแกรมควบคุมต้นทุน ตัวอย่าง ควบคุมต้นทุนสำหรับกิจกรรมการขนส่งอาจเป็นจำนวนกิโลเมตรที่ขับเคลื่อน และดังนั้น ต้นทุนต่อกิโลเมตรจะเป็นต้นทุนต่อหน่วยของการควบคุมต้นทุน นี้ทำให้ต้นทุนของกิจกรรม และ เมื่อรวมทั้งหมดของกิจกรรมในกระบวนการ ต้นทุนรวมของ process.ent ที่หนึ่งทำงานดีสำหรับพวกเขา.
ABC ตระหนักถึงว่า จ่ายไม่เพียงเกิดขึ้น แต่ที่เกิดจากกิจกรรม เก็บผลิตภัณฑ์ในร้านค้า ABC จึงพยายามที่จะแบ่งธุรกิจลงวิชาดังกล่าวกระบวนการผลิต จัดเก็บ และแจกจ่าย- แล้ว แบ่งแต่ละกระบวนการกิจกรรมการ ตัวอย่าง การกระจายจะรวมต่าง ๆ เช่นเบิกสินค้า โหลด ขนส่ง และจัดส่ง สำหรับแต่ละกิจกรรมเหล่านี้ ต้องควบคุมต้นทุนหนึ่ง: ว่าไดรฟ์ต้นทุนกิจกรรมคืออะไร ตัวอย่าง โปรแกรมควบคุมต้นทุนสำหรับกิจกรรมการจัดเก็บอาจจะปริมาณของกรณี ในขณะที่กิจกรรมการขนส่งอาจถูกผลักดัน โดยน้ำหนัก เมื่อเรารู้ว่าโปรแกรมควบคุมต้นทุน เราจำเป็นต้องทราบจำนวนหน่วยของการควบคุมต้นทุนที่จะเกิดกิจกรรม และต้นทุนต่อหน่วยสำหรับโปรแกรมควบคุมต้นทุน ตัวอย่าง ควบคุมต้นทุนสำหรับกิจกรรมการขนส่งอาจเป็นจำนวนกิโลเมตรที่ขับเคลื่อน และดังนั้น ต้นทุนต่อกิโลเมตรจะเป็นต้นทุนต่อหน่วยของการควบคุมต้นทุน นี้ทำให้ต้นทุนของกิจกรรม และ เมื่อรวมทั้งหมดของกิจกรรมในกระบวนการ ผลรวมต้นทุนของกระบวนการที่
ABC ได้ยากจะใช้เนื่องจากเราต้องการก่อนเพื่อให้เข้าใจกระบวนการไม่ต่อเนื่องที่อยู่ในธุรกิจที่เชื่อมโยงอยู่ระหว่างฟังก์ชันจะไม่ดีเข้าใจ แล้วมีปัญหาการระบุโปรแกรมควบคุมต้นทุน ซึ่งต้องสดวิธีแต่ละกิจกรรม ตัวอย่าง โปรแกรมควบคุมต้นทุนสำหรับเป็นคลังสินค้ายกตัวจะเป็นจำนวนย้ายแท่นวางสินค้า ควบคุมต้นทุนในการจัดเก็บชั้นวางจะเป็นจำนวนชิ้นที่ต้องซ้อนในช่วงเวลาที่กำหนด ถ้ามีมากกว่าหนึ่งโปรแกรมควบคุมต้นทุนกิจกรรมการให้เกิดปัญหาต่อไป คุณได้ประสบกับปัญหาเดียวกันกับค่าใช้จ่ายใน: บนพื้นฐานใดควรควบคุมต้นทุนได้ถ่วงน้ำหนักหรือไม่ มักจะ ปัญหานี้แสดงว่า กิจกรรมมีไม่ถูกแบ่งย่อยเป็นรายละเอียดเพียงพอ และว่า จะต้องวิเคราะห์เพิ่มเติม ABC สามารถจึง กลายเป็นทรัพยากรมากการใช้
แม้ความท้าทายงาน โลจิสติกส์และ ABC ไปมือ (van Damme van der Zon, 1999) เป็นวิธีการวิเคราะห์ต้นทุน เชือดมาก และรู้โลจิสติกส์ผู้ให้บริการที่เกี่ยวกับการจัดการลำดับของกิจกรรม ผู้จัดการห่วงโซ่อุปทานหรือโลจิสติกส์ดีอยู่ วิเคราะห์ และเข้าใจใช้ ABC พวกเขาเข้าใจกระบวนการทางธุรกิจและกิจกรรมที่ไปกับพวกเขา ทั้งคู่เป็นงานระหว่างทำงาน ห่วงโซ่คุณค่า stares นั้นในหน้าการ
ขั้นตอนของการกำหนดโปรแกรมควบคุมต้นทุนมักจะถือเป็นค่ามากกว่าระบบ ABC ตัวเอง กิจกรรมการบริหารทำให้โครงสร้างต้นทุนของธุรกิจตรวจแสงใหม่ ช่วยให้ความผิดได้รับการแก้ไขและแหล่งที่มาของขยะที่เน้น นอกจากนี้ยังอาจช่วยในการกำหนดเป้าหมายการตัดสินใจลงทุนได้ดีกว่า
อย่าง ABC
Komplex GmBH มีสี่สายการผลิต บรรทัด ที่แต่ละดำเนินงาน 8000 ชั่วโมงต่อปี แต่ละสายจำนวนผลิตภัณฑ์ ซึ่งขึ้นอยู่กับขนาดและสี Changeovers มากจึงจำเป็นต้องใช้ แต่ละผลต่อต้นทุนการติดตั้งและบำรุงรักษา ซึ่งต้นทุนการบำรุงรักษามีได้ปันส่วนตามชั่วโมงเครื่องจักร เพื่อคิดแต่ละสายการผลิตเท่า ๆ กัน ปีนี้ งบประมาณบำรุงรักษา 1 ล้านได้แบ่งสี่ ดังนั้นแต่ละบรรทัดโดน 250, 000.
ขายและการตลาดมีความกังวลว่า ผลิตภัณฑ์บางอย่างมีการสูญเสียส่วนแบ่งการตลาด และนี้คือเนื่องจากราคาเมื่อเทียบกับการแข่งขัน ทุกแผนกได้รับคำแนะนำการตรวจสอบต้นทุน และแนะนำปรับปรุง สามารถคำนวณต้นทุนตามกิจกรรมปรับปรุงสถานการณ์นี้หรือไม่ ระบุโปรแกรมควบคุมต้นทุนการบำรุงรักษา ในกรณีนี้จำนวน changeovers ต้นทุนของใบแต่ละสายการผลิตบนพื้นฐานนี้ ต้นทุนแล้วตรงกับกิจกรรมที่สร้างพวกเขา ดังนั้น หลีกเลี่ยงข้าม-เงินอุดหนุน.
ผลดังรายละเอียดในตาราง 3.4 ค่าบำรุงรักษามีขณะนี้ถูกโอนย้ายไปสายการผลิตที่ใช้กิจกรรม ตัวอย่าง ต้นทุนบนบรรทัด A มีสองเท่ากับ 500000 ในขณะที่ต้นทุนบนบรรทัด D มีลด 50000 เอบีซีในตัวอย่างนี้ได้นำต้นทุนจากกระบวนการ แต่มีต้นทุนที่ให้ความเข้าใจของฐานต้นทุนที่จัดสรรใหม่ คอมเพล็กซ์อยู่ใหม่ในตำแหน่งที่ดีจะทำให้การตัดสินใจที่มีผลต่อการแข่งขันต้นทุนของผลิตภัณฑ์ช่วง
3.3.2 โพรไฟล์เวลาต้นทุน (CTP)
ประโยชน์สำคัญของความสามารถในกระบวนการโลจิสติกส์ต้นทุนเป็นข้อมูลที่สามารถใช้ร่วมกับข้อมูลเวลา แยบยลสองแล้วสามารถให้โอกาสสำหรับการระบุกิจกรรมที่สร้างมูลค่าอย่างใดอย่างหนึ่ง หรือเสีย โพรไฟล์เวลาต้นทุน (CTP) (บิเชโน่ 2005) เป็นกราฟ ซึ่งลงจุดเวลาสะสมกับทุนสะสมสำหรับชุดของกิจกรรมเดี่ยว ๆ ที่เป็นกระบวนการหรือห่วงโซ่อุปทานเข้าด้วยกัน CTP ใช้แสดงผลจากแหล่งข้อมูลสอง:
•กิจกรรมครั้ง: จากการแม็ปเวลาตามกระบวนการ (TBPM) กระบวนการระบบการบันทึกเวลา (ดูบทที่ 5);
•ต้นทุนกิจกรรม: จากกระบวนการ คิดต้นทุนระบบที่ได้รับการค้ำจุน โดยต้นทุนฐานกิจกรรม
ตามที่อธิบายไว้ก่อนหน้านี้ ABC มุ่งมั่นเพื่อให้บรรลุการกระจายความเท่าเทียมกันของต้นทุนค่าใช้จ่ายในกิจกรรม ตาราง 3.5 แสดงเวลาสะสมและต้นทุนสำหรับกระบวนการประกอบด้วยกิจกรรม 6.
สามารถใช้ข้อมูลดังกล่าวเพื่อสร้างโพรไฟล์เวลาต้นทุนได้ อัล Bernon ct(2003) บันทึกเวลาและต้นทุนผลิตภัณฑ์สัตว์ปีกจากการรับของกระบวนการถ่ายทอดสดนกเพื่อส่งมอบผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปให้ผู้จัดจำหน่าย โดยรวม การใช้เวลาโดยเฉลี่ย 175 ชั่วโมงให้เสร็จสมบูรณ์ โพรไฟล์จะแสดงพื้นที่ที่ใช้เวลาและต้นทุนในซัพพลายเชน เน้นที่การตรวจสอบในอนาคตที่อาจก่อการประหยัด ตัวอย่าง กระจายบัญชี 35 ร้อยละของเวลา แต่เฉพาะ 3 ร้อยละของต้นทุนรวม แบ่งและบรรจุภัณฑ์ได้เพิ่มเติมในบรรทัด เนื่องจากพวกเขาบัญชีสำหรับ 25 ร้อยละของต้นทุนรวม และรับผิดชอบสำหรับ 28 ร้อยละของเวลารวม รูปที่ 3.9 แสดงโพรไฟล์เวลาต้นทุนสำหรับกระบวนการนี้
แสดงส่วนกำหนดค่าที่เวลา และต้นทุนเกี่ยวข้องไม่เชิงเส้น บิเชโน่และ Holweg (2008) เน้นความสำคัญของการตีความทั้งแนวตั้ง และแนวนอนบรรทัดของ CTP:
•บรรทัดยาว แนวนอนมักจะ เกิดขึ้นเมื่อมีการเพิ่มขึ้นค่อนข้างเล็กใน
รวมต้นทุนจากกิจกรรมที่ทำงานผ่านระยะเวลาค่อนข้างยาวนานของเวลา
ตัวอย่างคือ เก็บผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปแบ่งบรรจุ


•ชัน เส้นแนวตั้งมักจะ เกิดขึ้นเมื่อมีใช้ต้นทุนมากกว่า relat

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

ต้นทุนฐานกิจกรรม
แรงผลักดันที่อยู่เบื้องหลังระบบต้นทุนฐานกิจกรรม ( ABC ) เป็นวิธีการดั้งเดิมของการปันส่วนต้นทุนทางอ้อม โดยกระจายให้ผลิตภัณฑ์บนพื้นฐานของแรงงานโดยตรงเป็นยากที่จะจัดการ ในขณะที่แรงงานที่ใช้โดยตรงเป็นส่วนมากของต้นทุนสินค้า วันนี้ ที่ไม่ค่อยได้ใช้ดังนั้นค่าใช้จ่ายในอัตรา 500 เปอร์เซ็นต์หรือมากกว่าในแรงงานโดยตรง ไม่ใช่เรื่องแปลก แค่การเปลี่ยนแปลงขนาดเล็กในแรงงานโดยตรง จะนำไปสู่การเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่ในต้นทุนสินค้า .
คูเปอร์และ Kaplan ( 1988 ) ได้อธิบายปัญหาโดยอ้างอิงสองโรงงานซึ่งเราที่นี่ดูเรียบง่ายและซับซ้อน ทั้งโรงงานผลิต 1 ล้านปากกาปากกาหมึกแห้งแต่ละปีพวกเขามีขนาดเดียวกันและมีทุนอุปกรณ์เดียวกัน แต่ในขณะที่ง่ายผลิตเพียงปากกาน้ำเงิน , ที่ผลิตหลายร้อยสี และลักษณะการเปลี่ยนแปลงในปริมาณที่หลากหลายรูปแบบ 500 ( ลาเวนเดอร์ ) 100000 ( สีฟ้า ) หน่วยต่อปี ผู้เข้าชมจะสังเกตเห็นความแตกต่างมากมายระหว่างโรงงานที่ซับซ้อนมีเจ้าหน้าที่สนับสนุนการผลิตมากขึ้นเพื่อจัดการกับการผลิตและการจัดตารางหลายโหลดความท้าทาย การเปลี่ยนระหว่างสีและรูปแบบ และ ที่ซับซ้อนก็มีประเด็นปัญหาการเปลี่ยนแปลงการออกแบบ , ผู้ผลิต , และขาออกคลังสินค้า การเบิกสินค้า และการกระจายความท้าทาย จะมีระดับที่สูงมากของเวลาว่าง ค่าล่วงเวลา , สินค้าคงคลังปรับปรุงใหม่และเศษเพราะความสมดุลการผลิตและความต้องการในผลิตภัณฑ์ช่วงกว้างมาก เพราะเมื่อมีการจัดสรรบนพื้นฐานของแรงงานโดยตรง ปากกาน้ำเงิน clobbered ด้วย 10 เปอร์เซ็นต์ของที่สูงมากซับซ้อน overheads ตลาดราคาของปากกาสีฟ้าจะถูกกำหนดโดยเน้นโรงงานเช่นง่ายดังนั้นปากกาสีน้ำเงิน จากที่ปรากฏเป็น position ที่ติดลบผล งานที่ซับซ้อน พิจารณาว่า ผู้เชี่ยวชาญผลิตภัณฑ์ เช่น ลาเวนเดอร์ ซึ่งขายที่พรีเมี่ยมที่เป็นอนาคตของธุรกิจ และที่ปากกาสีน้ำเงินมีลำดับความสำคัญต่ำ กลยุทธ์นี้เพิ่มขึ้น และต้นทุนค่าโสหุ้ย และ perpetuates เรื่องต้นทุนต่อหน่วยของแต่ละคอกเดียวกันคือระบบต้นทุนแบบดั้งเดิมมักจะกล่าวถึงอย่างไม่เต็มที่ ผลกำไรในผลิตภัณฑ์และผลกำไรสูงกล่าวเกินจริงปริมาณต่ำ ผลิตภัณฑ์ที่หลากหลายมาก หลักการ ABC จะช่วยในการจัดการที่ซับซ้อนเพื่อให้ข้อมูลสินค้ามากขึ้นในการตัดสินใจ การจัดการง่ายไม่จำเป็นต้องมีอีก ระบบต้นทุน ; curr ABC ยอมรับว่าต้นทุนค่าโสหุ้ย ไม่ได้เพิ่งเกิดขึ้น แต่เกิดขึ้นจากกิจกรรมเช่น ถือผลิตภัณฑ์ในร้าน ABC จึงพยายามที่จะทำลายลงในธุรกิจหลัก เช่น กระบวนการผลิต การจัดเก็บและการกระจายและแบ่งกระบวนการในแต่ละกิจกรรม ตัวอย่าง กระบวนการกระจายสินค้าจะรวมกิจกรรมต่างๆ เช่น เบิกสินค้า , บรรทุก , ขนส่งและการจัดส่ง ของแต่ละกิจกรรมเหล่านี้ ต้องมีหนึ่งโปรแกรมควบคุมต้นทุนมันคืออะไรที่ทำให้ค่าใช้จ่ายสำหรับกิจกรรมที่ ตัวอย่างเช่น ควบคุมต้นทุนสำหรับกระเป๋ากิจกรรมอาจจะปริมาณคดี ส่วนกิจกรรมการขนส่งอาจจะขับเคลื่อนโดยน้ำหนัก เมื่อเรารู้จักควบคุมต้นทุน เราต้องรู้วิธีการหลายหน่วยของไดรเวอร์ที่ต้นทุนที่เกิดขึ้น สำหรับกิจกรรม และต้นทุนต่อหน่วยเพื่อควบคุมต้นทุน ตัวอย่างเช่นควบคุมต้นทุนสำหรับกิจกรรมการขนส่งอาจจะมีจำนวนกิโลเมตรขับเคลื่อนและดังนั้นค่าใช้จ่ายต่อกิโลเมตร จะได้ต้นทุนต่อหน่วยของโปรแกรมควบคุมต้นทุน นี้ผลผลิต ต้นทุนของกิจกรรม และเมื่อสรุปผ่านทุกกิจกรรมในกระบวนการ รวมต้นทุนที่ process.ent หนึ่งทำงานได้ดีสำหรับพวกเขา .
abc ตระหนักถึงต้นทุนค่าใช้จ่ายที่ไม่เกิดขึ้นได้แต่เกิดจากการกระทำ เช่น ถือผลิตภัณฑ์ในร้าน ABC จึงพยายามที่จะทำลายลงในธุรกิจหลัก เช่น กระบวนการผลิต การจัดเก็บและการกระจายและแบ่งกระบวนการในแต่ละกิจกรรม ตัวอย่าง กระบวนการกระจายสินค้าจะรวมกิจกรรมต่างๆ เช่น เบิกสินค้า , บรรทุก , ขนส่งและการจัดส่ง ของแต่ละกิจกรรมเหล่านี้ ต้องมีหนึ่งโปรแกรมควบคุมต้นทุนมันคืออะไรที่ทำให้ค่าใช้จ่ายสำหรับกิจกรรมที่ ตัวอย่างเช่น ควบคุมต้นทุนสำหรับกระเป๋ากิจกรรมอาจจะปริมาณคดี ส่วนกิจกรรมการขนส่งอาจจะขับเคลื่อนโดยน้ำหนัก เมื่อเรารู้จักควบคุมต้นทุน เราต้องรู้วิธีการหลายหน่วยของไดรเวอร์ที่ต้นทุนที่เกิดขึ้น สำหรับกิจกรรม และต้นทุนต่อหน่วยเพื่อควบคุมต้นทุน ตัวอย่างเช่นควบคุมต้นทุนสำหรับกิจกรรมการขนส่งอาจจะมีจำนวนกิโลเมตรขับเคลื่อนและดังนั้นค่าใช้จ่ายต่อกิโลเมตร จะได้ต้นทุนต่อหน่วยของโปรแกรมควบคุมต้นทุน นี้ผลผลิต ต้นทุนของกิจกรรม และเมื่อสรุปผ่านทุกกิจกรรมในกระบวนการ ต้นทุนรวมของกระบวนการที่ .
ABC เป็นเรื่องยากที่จะใช้เพราะเราต้องแรกเข้าใจกระบวนการที่ไม่ต่อเนื่องในธุรกิจที่เชื่อมโยงระหว่างฟังก์ชันที่มีอยู่ ไม่ใช่เข้าใจ มีแล้วปัญหาของการระบุตัวผลักดันต้นทุน ซึ่งต้องใช้วิธีสดมองแต่ละกิจกรรม ตัวอย่างเช่น ควบคุมต้นทุนคลังสินค้ายกผู้ประกอบการจะเป็นตัวเลขของพาเลทย้ายควบคุมต้นทุนเพื่อชั้นวางจัดเก็บเป็นจำนวนชิ้นที่ต้องซ้อนกันในเวลาที่กำหนดระยะเวลา ปัญหาต่อไปเกิดขึ้นหากมีมากกว่าหนึ่งค่าใช้จ่ายไดรเวอร์สำหรับกิจกรรมเท่านั้น คุณจะต้องเผชิญกับปัญหาเดียวกันกับค่าใช้จ่าย : บนพื้นฐานสิ่งที่ควรต้นทุนไดรเวอร์มีน้ำหนัก ? โดยปกติปัญหานี้แสดงให้เห็นว่ากิจกรรมที่ยังไม่ได้หักลงในรายละเอียดที่เพียงพอ และมีการวิเคราะห์เป็นสิ่งจำเป็น ABC จึงกลายเป็นทรัพยากรที่เข้มข้นใช้ .
ทั้งๆที่มีการท้าทาย โลจิสติกส์ และ ABC ไปมือในมือ ( Van Damme และ แวน เดอ ซอน , 1999 ) มันเป็นวิธีที่มีเหตุผล เพื่อวิเคราะห์ต้นทุนและผู้ปฏิบัติงาน โลจิสติกส์ จำที่ให้บริการเกี่ยวกับการจัดการลำดับของกิจกรรม โลจิสติกส์ หรือการจัดหาผู้จัดการโซ่จะอยู่ได้ดีโดยเฉพาะอย่างยิ่งที่จะเข้าใจ วิเคราะห์ และใช้ ABC พวกเขาเข้าใจกระบวนการทางธุรกิจและกิจกรรมที่ไปกับพวกเขา พวกเขาจะข้ามการทำงานงาน ห่วงโซ่คุณค่าจ้องมองพวกเขาในหน้า
ขั้นตอนของการกำหนดไดรเวอร์ค่าใช้จ่ายถือว่าเป็นคุณค่ามากขึ้นกว่าระบบ ABC นั่นเอง ระบบการบริหารต้นทุนกิจกรรมช่วยให้โครงสร้างต้นทุนของธุรกิจที่จะตรวจสอบในที่มีแสงใหม่ ให้มิติที่ต้องแก้ไข และแหล่งที่มาของของเสียที่เน้น นอกจากนี้ยังอาจช่วยในการตัดสินใจลงทุนดีกว่าา .

abc ตัวอย่าง komplex GmbH ได้สี่เส้น สายการผลิตซึ่งแต่ละงาน 8 , 000 ชั่วโมงต่อปี แต่ละบรรทัด ทำให้จำนวนของผลิตภัณฑ์ ซึ่งจะขึ้นอยู่กับขนาดและสี มีการเปลี่ยนจึงต้องแต่ละก่อให้เกิดต้นทุนการติดตั้งและการบำรุงรักษา ค่าใช้จ่ายในการบำรุงรักษาแบบดั้งเดิมมีการจัดสรรบนพื้นฐานของชั่วโมงเครื่องจักร ดังนั้น แต่ละสายการผลิตจะมีค่าบริการเท่ากัน ในปีนี้รักษางบประมาณ 1 ล้านบาท แบ่งออกได้เป็นสี่ ดังนั้น แต่ละบรรทัดจะมีค่าบริการที่มี 250 , 000 .
ขายและการตลาดมีความกังวลว่าบางผลิตภัณฑ์สูญเสียส่วนแบ่งทางการตลาด และนี้เป็นเพราะราคาที่เกี่ยวข้องกับการแข่งขัน ทุกหน่วยงานมีคำสั่งให้ตรวจสอบค่าใช้จ่าย และเสนอแนะการปรับปรุง ทำไมต้นทุนปรับปรุงสถานการณ์นี้ ?โดยระบุตัวผลักดันต้นทุนเพื่อการบำรุงรักษา ในกรณีนี้จำนวนของการเปลี่ยนค่าใช้จ่ายจะได้รับการจัดสรรในแต่ละสายการผลิต บนพื้นฐานนี้ ค่าใช้จ่ายจะตรงกับกิจกรรมที่สร้างไว้ เพื่อหลีกเลี่ยงการอุดหนุนไขว้
ผลลัพธ์จะแสดงในตารางที่ 3.4 . ค่าใช้จ่ายในการบำรุงรักษาได้ถูกโอนไปยังสายการผลิตที่ทำให้กิจกรรม ตัวอย่างเช่นค่าใช้จ่ายออนไลน์มีเป็น 500000 ในขณะที่ต้นทุนสาย D มีลดลงไป 50 , 000 เอบีซีในตัวอย่างนี้ไม่ได้นำต้นทุนของกระบวนการ แต่ได้จัดสรรค่าใช้จ่ายให้ความเข้าใจที่ดีขึ้นของฐานต้นทุน ที่ซับซ้อนใหม่ในตำแหน่งที่ดีกว่าในการตัดสินใจที่มีผลต่อค่าใช้จ่ายในการแข่งขันของผลิตภัณฑ์ .
3.3.2 เวลาต้นทุนโปรไฟล์ ( CTP )
ประโยชน์หลักของสามารถต้นทุนกระบวนการโลจิสติกส์คือข้อมูลต้นทุนสามารถใช้ร่วมกับข้อมูลเวลา การประสานความร่วมมือของทั้งสองสามารถเปิดโอกาสให้มีการระบุกิจกรรมที่สร้างให้คุณค่าหรือของเสีย ค่าใช้จ่ายเวลาโปรไฟล์ ( CTP ) ( จิงโจ้ , 2005 ) เป็นกราฟซึ่งแปลงสะสมเวลากับค่าใช้จ่ายสะสมเป็นชุดของกิจกรรมที่ต่อเนื่องกันในรูปแบบหรือกระบวนการโซ่อุปทาน CTP ใช้ผลผลิตจากสองแหล่ง :
- กิจกรรมครั้ง จากตามกระบวนการแผนที่ ( tbpm ) ระบบบันทึกเวลาในกระบวนการ ( ดูบทที่ 5 ) กิจกรรม
- ; ค่าใช้จ่ายจากต้นทุนกระบวนการที่สนับสนุนโดยระบบต้นทุนฐานกิจกรรม .
ตามที่กล่าวก่อนหน้านี้ , ABC มุ่งมั่นที่จะบรรลุการกระจายเท่าเทียมกันของต้นทุนค่าใช้จ่ายในการจัดกิจกรรม ตารางที่ 3.5 แสดงเวลาสะสมและค่าใช้จ่ายในกระบวนการที่ประกอบด้วยหกกิจกรรม .
ข้อมูลดังกล่าวสามารถใช้ในการสร้างเวลา ค่าใช้จ่ายข้อมูล bernon CT อัล( 2003 ) และบันทึกผลในแง่ของเวลาและค่าใช้จ่ายสำหรับผลิตภัณฑ์สัตว์ปีกจากใบเสร็จรับเงินของนกอยู่ในการจัดส่งของผลิตภัณฑ์ที่เสร็จสมบูรณ์เพื่อร้านค้าปลีก โดยรวม กระบวนการใช้เวลาเฉลี่ย 175 ชั่วโมงให้เสร็จสมบูรณ์ รายละเอียดแสดงให้เห็นพื้นที่ที่สิ้นเปลืองเวลาและค่าใช้จ่ายในห่วงโซ่อุปทาน เน้นที่การตรวจสอบในอนาคตที่สามารถให้ผลผลิตเงินฝากออมทรัพย์ ตัวอย่างเช่นบัญชีจ่าย 35 เปอร์เซ็นต์ของเวลาในกระบวนการ แต่เพียง 3 เปอร์เซ็นต์ของต้นทุนทั้งหมด หั่นและบรรจุภัณฑ์ในสายตั้งแต่พวกเขาบัญชีสำหรับร้อยละ 25 ของต้นทุนทั้งหมด และรับผิดชอบ 28 ร้อยละของเวลาในกระบวนการทั้งหมด รูปที่ 3.9 แสดงข้อมูลต้นทุนเวลาในกระบวนการนี้ .
โปรไฟล์แสดงเวลาและค่าใช้จ่ายที่ไม่ได้มีความสัมพันธ์เชิงเส้นจิงโจ้ และ holweg ( 2008 ) เน้นความสำคัญของการตีความทั้งแนวนอนและแนวตั้ง เส้นของ CTP :
- ยาว เส้นแนวนอนที่มักจะเกิดขึ้นเมื่อมีการเพิ่มขึ้นที่ค่อนข้างเล็กใน
ค่าใช้จ่ายทั้งหมดเป็นผลมาจากกิจกรรมที่วิ่งเป็นระยะเวลาค่อนข้างยาวของเวลา .
ตัวอย่างคือกระเป๋าของผลิตภัณฑ์ที่เสร็จสมบูรณ์หลังจากหั่นและบรรจุ


- ชันเส้นแนวตั้งมักจะเกิดขึ้นเมื่อค่าใช้จ่ายมีการบริโภคมากกว่าความสัมพันธ์