Becoming Lean to SurviveSeveral fac

Becoming Lean to Survive

Several factors led Buck leadership to determine in 2001 that the company had to drastically change if it wanted to keep manufacturing in the United States. The cost of doing business had risen dramatically in California, Buck’s home since the 1940s. Additionally, a sudden and unexpected sales drop of a key product and the recession that followed the 9-11 terrorist attacks led to three unprofitable years. Simultaneously, competitors in China were becoming better at manufacturing quality knives, and Buck managers calculated a 30% cost differential between their company and its overseas competitors.

" The business reason for launching lean was survival," said CEO C.J. Buck, a descendent of company founders. "Tweaking was not going to keep up with the bleeding."

The company created a five-year plan to reduce costs by at least 30% that included three key elements: moving to a state with lower energy, labor, and regulatory costs; buying a new ERP system; and creating a lean-oriented culture. The first two goals had long-term timeframes, but the company started on lean right away. They employed consultants, sent a group of 25 employees for off-site lean training, and began targeting production for improvement. At the time Buck operated with a mass-production model with disconnected functional areas. Finished-goods and WIP were everywhere.

"At any time, one of the production areas easily had two-to-three months of inventory,‖ said William Keys, director of lean manufacturing. ―Five batches here, 10 batches there. And a batch ranged anywhere from 25 to 50 knives. We literally had thousands of knives in WIP inventory."

Their first step was to convert from mass production to assembly cells. Keys said the first cell was created during the initial lean training and was successful. Leaders started with one group, and then that group trained another group and helped them to convert into a cell. This continued over several months until most of the production floor had been converted. By this time, the company began focusing more on its out-of-state move and devoted less time to expanding lean principles to other areas of the company. The cells continued to function successfully, and the company would occasionally hold teaching events. Although managers had much to do related to the relocation, lean thinking continued to influence their decisions.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

กลายเป็น Lean เพื่อความอยู่รอดหลายปัจจัยนำบัคผู้นำกำหนดในปี 2001 ที่มีการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วถ้าอยากจะให้ผลิตในสหรัฐอเมริกา ต้นทุนของการทำธุรกิจได้เกิดขึ้นอย่างมากในแคลิฟอร์เนีย บ้านของบัคตั้งแต่ทศวรรษ 1940 โดย นอกจากนี้ อย่างฉับพลัน และไม่คาดคิดขายวางผลิตภัณฑ์คีย์และถดถอยว่า 9-11 การโจมตีนำไปปลอมขาดผลกำไรปีสาม พร้อมกัน คู่แข่งในประเทศจีนได้กลายเป็นที่ผลิตมีดคุณภาพดี และบัคผู้จัดการคำนวณแตกต่างกัน 30% ต้นทุนระหว่างบริษัทของพวกเขาและคู่แข่งจากต่างประเทศ"เหตุผลทางธุรกิจสำหรับการเปิดใช้แบบ lean อยู่รอด กล่าวว่า CEO C.J. บัค โหนดสืบทอดของผู้ก่อตั้งบริษัท "Tweaking ไม่กำลังเก็บเลือด"บริษัทสร้างแผน 5 ปีเพื่อลดต้นทุน 30 น้อย%ที่รวมองค์ประกอบหลักสาม: ย้ายไปยังสถานะที่มีพลังงานต่ำ แรงงาน และต้น ทุนทาง ซื้อระบบ ERP ใหม่ และสร้างวัฒนธรรมที่มุ่งเน้นแบบ lean เป้าหมายที่สองมีระยะยาว timeframes แต่บริษัทเริ่มต้นในแบบ lean ทันที พวกเขาจ้างที่ปรึกษา กลุ่มพนักงาน 25 สำหรับนอกสถานฝึกอบรมแบบ lean ส่ง และเริ่มการผลิตการปรับปรุงการกำหนดเป้าหมาย เวลา บัคดำเนิน ด้วยรูปแบบบราที่มีพื้นที่เชื่อมต่อทำงาน สินค้าเสร็จและงานระหว่างทำได้ทุกที่"ตลอดเวลา หนึ่งในพื้นที่ผลิตง่าย ๆ มีสองถึงสามเดือนคง ‖กล่าวว่า William คีย์ ผู้อำนวยการผลิตแบบ lean ที่นี่ ―Five ชุดมี 10 ชุด และชุดที่อยู่ในช่วงใดก็ได้จาก 25 กับ 50 มีด เราอย่างแท้จริงได้พันมีดในสินค้าคงคลัง WIP"ขั้นตอนแรกของพวกเขาคือการ แปลงจากการผลิตจำนวนมากเซลล์ประกอบ คีย์กล่าวว่า เซลล์แรกที่สร้างในระหว่างการฝึกอบรมแบบ lean เริ่มต้น และสำเร็จ ผู้นำเริ่มต้น ด้วยกลุ่มหนึ่ง และกลุ่มที่ฝึกกลุ่มอื่น แล้วให้แปลงเป็นเซลล์ นี้อย่างต่อเนื่องหลายเดือนจนกว่าจะมีการแปลงส่วนใหญ่ผลิตชั้น โดยเวลานี้ บริษัทได้เริ่มเน้นมากขึ้นในการย้ายรัฐ และทุ่มเทเวลาเพื่อขยายหลักการแบบ lean ให้บริษัท เซลล์ต่อการทำงานสำเร็จ และบริษัทอาจจะเก็บเหตุการณ์สอน แม้ว่าผู้บริหารมีมากต้องเกี่ยวข้องกับย้าย คิดแบบ lean ยังคงมีผลต่อการตัดสินใจ

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

กลายเป็นแบบลีนจะอยู่รอดมีหลายปัจจัยที่นำไปสู่ความเป็นผู้นำบั๊กเพื่อตรวจสอบในปี 2001 ว่า บริษัท ฯ มีการเปลี่ยนแปลงอย่างเห็นได้ชัดว่ามันไม่อยากให้การผลิตในประเทศสหรัฐอเมริกา ค่าใช้จ่ายในการทำธุรกิจได้เพิ่มขึ้นอย่างรวดเร็วในแคลิฟอร์เนียบ้านบั๊กตั้งแต่ปี 1940 นอกจากนี้ยอดขายฉับพลันและไม่คาดคิดการลดลงของสินค้าที่สำคัญและภาวะเศรษฐกิจถดถอยที่เกิดขึ้นตาม 9-11 การโจมตีของผู้ก่อการร้ายนำถึงสามปีที่ไม่ได้ประโยชน์ พร้อมกันคู่แข่งในประเทศจีนกำลังจะกลายเป็นดีกว่าที่การผลิตมีดที่มีคุณภาพและผู้จัดการบั๊กคำนวณค่าใช้จ่ายที่แตกต่างกัน 30% ระหว่าง บริษัท ของพวกเขาและคู่แข่งในต่างประเทศ. "เหตุผลทางธุรกิจสำหรับการเปิดตัวยันเป็นความอยู่รอด" กล่าวว่าซีอีโอ CJ บั๊กสืบเชื้อสายมาจาก บริษัท ผู้ก่อตั้ง ". Tweaking ไม่ได้ไปเพื่อให้ทันกับการมีเลือดออก" บริษัท สร้างแผนห้าปีที่จะลดค่าใช้จ่ายโดยอย่างน้อย 30% ซึ่งรวมถึงสามองค์ประกอบสำคัญ: การย้ายไปยังรัฐที่มีพลังงานต่ำกว่าแรงงานและค่าใช้จ่ายในการกำกับดูแล; ซื้อระบบ ERP ใหม่ และการสร้างวัฒนธรรมที่มุ่งเน้นการผลิตแบบลีน เป็นครั้งแรกที่สองเป้าหมายมีระยะเวลาในระยะยาว แต่ บริษัท เริ่มต้นในการผลิตแบบลีนได้ทันที พวกเขาจ้างที่ปรึกษาส่งกลุ่ม 25 คนสำหรับการฝึกอบรมยันนอกสถานที่และเริ่มกำหนดเป้าหมายการผลิตในการปรับปรุง ในขณะบั๊กดำเนินการกับรูปแบบการผลิตขนาดใหญ่ที่มีพื้นที่การทำงานที่เชื่อมต่อ สินค้าสำเร็จรูปและ WIP ได้ทุกที่. "ในเวลาใด ๆ ซึ่งเป็นหนึ่งในพื้นที่การผลิตได้อย่างง่ายดายมีสองถึงสามเดือนของสินค้าคงคลัง‖วิลเลียมคีย์กล่าวว่าผู้อำนวยการผลิตแบบลีน. สำหรับกระบวนการ -Five นี่, 10 สำหรับกระบวนการมี. และ ชุดที่ใดก็ได้ในช่วง 25-50 มีด. เรามีหลายพันตัวอักษรของมีดในสินค้าคงคลัง WIP. " ขั้นตอนแรกของพวกเขาคือการแปลงจากการผลิตมวลเซลล์ที่ประกอบ คีย์กล่าวว่ามือถือเป็นครั้งแรกที่สร้างขึ้นในระหว่างการฝึกอบรมลีนครั้งแรกและประสบความสำเร็จ ในกลุ่มเริ่มต้นด้วยกลุ่มหนึ่งแล้วว่ากลุ่มการฝึกอบรมอีกกลุ่มหนึ่งและช่วยให้พวกเขาที่จะแปลงเป็นเซลล์ นี้อย่างต่อเนื่องในช่วงหลายเดือนจนกระทั่งส่วนใหญ่ของพื้นที่การผลิตที่ได้รับการแปลง โดยขณะนี้ บริษัท เริ่มเน้นมากขึ้นในการย้ายออกจากรัฐและอุทิศเวลาน้อยที่จะขยายหลักการลีนไปยังพื้นที่อื่น ๆ ของ บริษัท เซลล์ยังคงทำงานที่ประสบความสำเร็จและ บริษัท บางครั้งจะจัดงานการเรียนการสอน แม้ว่าผู้จัดการมีมากจะทำอย่างไรที่เกี่ยวข้องกับการย้ายถิ่นฐาน, แนวคิดแบบลีนยังคงมีอิทธิพลต่อการตัดสินใจของพวกเขา