while others see it as essentially

while others see it as essentially a mindset with talent as the key to organizational
success. Others see the alignment of talent management closely to the business
strategy and the corporate culture as a key feature of talent management (Farndale
et al., 2010; Kim and Scullion, 2011). Recent reviews have concluded that the lack of
precise definitions of talent management may have contributed to our limited
understanding of the area (Mellahi and Collings, 2010; Collings and Scullion, 2009)................
While talent management has been criticized for lacking conceptual and intellectual
foundation, and still faces some difficult issues around its definition and intellectual
boundaries (Lewis and Heckman, 2006; Scullion and Collings, 2011), some recent work
has addressed this issue and has contributed theoretically to the study of talent
management (Boudreau and Ramstad, 2007; Cappelli, 2008; Vance and Vaiman, 2008;
Vaiman and Vance, 2008; Collings and Mellahi, 2009; Becker et al., 2009; Farndale et al.,
2010; Groysberg, 2010; Lengnick-Hall and Andrade, 2008; McDonnell et al., 2010;
Scullion et al., 2010; Tarique and Schuler, 2010; McDonnell, 2011; Asag-Gau and van
Dierendonck, 2011; Bethke-Langenegger et al., 2011)..................
As the field of talent management develops to a more mature stage over the coming
years, emergence of greater consensus around its definition and intellectual boundaries
will be an important measure of progress (Collings et al., 2011). However, it is equally
important not to loose sight of differences in how talent management is defined and
conducted in different national contexts. This comparative understanding will be
equally important as the field matures. Such an understanding should help to
counteract an overly ethnocentric or Anglo-Saxon conceptualization of talent
management which is not reflective of practice in many parts of the world (Luthans
et al., 2006; Vance and Vaiman, 2008; Mellahi and Collings, 2010; Tymon et al., 2010;
Scullion and Collings, 2011)........................
While a thorough debate on the variations in definitions is beyond the scope of the
current paper, for the objectives of this paper, we propose Scullion and Collings (2011)
definition of global talent management:Global talent management includes all
organizational activities for the purpose of attracting, selecting, developing, and
retaining the best employees in the most strategic roles (those roles necessary to
achieve organizational strategic priorities) on a global scale. Global talent management
takes into account the differences in both organizations’ global strategic priorities as
well as the differences across national contexts for how talent should be managed in
the countries where they operate.The empirical evidence on talent management
remains limited but does point to wide differences between the rhetoric of formal
policies and the reality of what happens in practice. While firms tend to recognise the
importance of talent management, they often fail to manage it effectively (Scullion et al.,
2007; Schuler et al., 2011; Collings et al., 2011). The global financial crisis has led to
questions on the continued relevance of traditional approaches to talent management,
but evidence suggests that it remains a rather significant issue for senior managers in
many large organizations. For some companies, identifying, attracting and retaining
talented, high value employees has actually increased in importance in recent years
(Beechler and Woodward, 2009; Farndale et al., 2010; McDonnell et al., 2010; Scullion
et al., 2011)...................
Talent management is likely to be a challenge for organizations in all the major
economies right across the world, with recent research suggesting that talent
management challenges may even be more acute in the emerging markets (Yeung et al.,

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

ขณะที่คนอื่นเห็นว่ามันเป็นหลักคิดที่มีความสามารถเป็นกุญแจสำคัญในองค์กร
ที่ประสบความสำเร็จ คนอื่น ๆ มองการจัดตำแหน่งของการจัดการความสามารถใกล้ชิดกับธุรกิจของ
กลยุทธ์และวัฒนธรรมองค์กรที่เป็นคุณลักษณะที่สำคัญของการจัดการความสามารถ (Farndale
et al, 2010;. คิมและชาม, 2011) ความคิดเห็นล่าสุดได้ข้อสรุปว่าการขาดความ
แม่นยำของคำจำกัดความของการจัดการความสามารถอาจจะทำให้ จำกัด ของเรา
เข้าใจในพื้นที่ (Mellahi และ Collings, 2010; Collings และชาม, 2009) .............. ..
ในขณะที่การจัดการความสามารถได้รับการวิพากษ์วิจารณ์ขาดความคิดและสติปัญญา
รากฐานและยังคงเผชิญกับปัญหาที่ยากบางรอบนิยามและปัญญา
ขอบเขต (ลูอิสและ Heckman 2006; ชามและ Collings 2011), บางงานที่ผ่านมา
ได้มีการแก้ไขปัญหานี้และมี ส่วนในทางทฤษฎีในการศึกษาความสามารถ
การจัดการ (Boudreau และ Ramstad 2007; Cappelli 2008; แวนซ์และ Vaiman 2008;
Vaiman และแวนซ์ 2008; Collings และ Mellahi 2009; เบกเกอร์, et al, 2009;.. Farndale, et al,
2010 ; Groysberg 2010; Lengnick-Hall และ Andrade, 2008; McDonnell et al, 2010;.
ชาม et al, 2010;. Tarique และชูเลอร์, 2010; McDonnell, 2011; Asag-Gau และรถตู้
Dierendonck, 2011; Bethke-Langenegger และ al., 2011) ..................
ในขณะที่ด้านการจัดการความสามารถในการพัฒนาขั้นตอนเป็นผู้ใหญ่มากขึ้นกว่าที่ผ่านมา
ปีที่ผ่านมาการเกิดขึ้นของฉันทามติมากขึ้นรอบ ๆ ความหมายและขอบเขตทางปัญญา
จะเป็นตัวชี้วัดที่สำคัญของความคืบหน้า (Collings et al., 2011) แต่ก็เป็นอย่างเท่าเทียมกัน
สำคัญที่จะไม่หลวมสายตาของความแตกต่างในวิธีการจัดการความสามารถมีการกำหนดและ
ดำเนินการในบริบทที่แตกต่างกันในระดับชาติ ความเข้าใจนี้จะเปรียบเทียบ
ความสำคัญเท่าเทียมกันเป็นเขตข้อมูลครบกำหนดไถ่ถอน ความเข้าใจดังกล่าวจะช่วยในการ
ต่อสู้มากเกินไป ethnocentric หรือแองโกลแซกซอนแนวความคิดของความสามารถ
ในการจัดการที่ไม่สะท้อนแสงของการปฏิบัติในหลายส่วนของโลก (Luthans
และคณะ, 2006;. แวนซ์และ Vaiman 2008; Mellahi และ Collings, 2010; Tymon et al, 2010;.
ชามและ Collings 2011) ........................
ในขณะที่การอภิปรายอย่างละเอียดเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงในคำจำกัดความอยู่นอกเหนือขอบเขต ของ
กระดาษในปัจจุบันสำหรับวัตถุประสงค์ของการวิจัยนี้เราเสนอชามและ Collings (2011)
ความหมายของการจัดการความสามารถระดับโลก: การจัดการความสามารถทั่วโลกรวมถึงทุก
กิจกรรมขององค์กรเพื่อวัตถุประสงค์ในการดึงดูดการเลือกพัฒนาและ
รักษาพนักงานที่ดีที่สุดใน บทบาทเชิงกลยุทธ์มากที่สุด (บทบาทเหล่านั้นจำเป็นที่จะต้อง
จัดลำดับความสำคัญเชิงกลยุทธ์ให้บรรลุองค์กร) ในระดับโลก การจัดการความสามารถทั่วโลก
คำนึงถึงความแตกต่างทั้งในองค์กรจัดลำดับความสำคัญเชิงกลยุทธ์ระดับโลกเช่น
เดียวกับความแตกต่างข้ามบริบทแห่งชาติสำหรับวิธีการความสามารถควรจะจัดการใน
ประเทศที่พวกเขา operate.The หลักฐานเชิงประจักษ์ในการจัดการความสามารถ
ยังคง จำกัด แต่ไม่ชี้ไปที่ความแตกต่างหลากหลาย ระหว่างสำนวนอย่างเป็นทางการของ
นโยบายและความเป็นจริงของสิ่งที่เกิดขึ้นในทางปฏิบัติ ในขณะที่ บริษัท มีแนวโน้มที่จะรับรู้
ถึงความสำคัญของการจัดการความสามารถพวกเขามักจะล้มเหลวที่จะจัดการกับมันได้อย่างมีประสิทธิภาพ (ชาม, et al.
2007; ชูเลอร์, et al, 2011;.. Collings et al, 2011) วิกฤตการเงินทั่วโลกได้นำไปสู่
​​คำถามเกี่ยวกับความต่อเนื่องของวิธีการแบบดั้งเดิมในการบริหารจัดการความสามารถ
แต่หลักฐานแสดงให้เห็นว่ามันยังคงเป็นประเด็นที่มีความสำคัญมากกว่าสำหรับผู้บริหารระดับสูงใน
องค์กรขนาดใหญ่จำนวนมาก สำหรับบาง บริษัท ระบุการดึงดูดและรักษา
ความสามารถของพนักงานที่มีมูลค่าสูงได้เพิ่มขึ้นจริงในความสำคัญในปีที่ผ่านมา
(Beechler และวู้ดเวิร์ด. 2009; Farndale et al, 2010; McDonnell et al, 2010;. ชาม
et al., 2011) ...................
การจัดการความสามารถมีโอกาสที่จะเป็นสิ่งที่ท้าทายสำหรับองค์กรในทุกที่สำคัญ
ทางเศรษฐกิจที่เหมาะสมทั่วโลกกับการวิจัยที่ผ่านมาแสดงให้เห็นว่าความสามารถ
ในการจัดการความท้าทายที่อาจจะ เฉียบพลันมากขึ้นในตลาดเกิดใหม่ (Yeung et al.,