Despite the fact that organizations

Despite the fact that organizations in the hospitality industry have been slow in
focusing on performance measurement (Witt and Witt, 1989), they have attempted to
adopt similar practices found in other industries. In this context, the hospitality
organizations have utilized specific performance measurement approaches, as in the
cases of service quality (Stank et al., 1999, Brady et al., 2002, Chow et al., 2006) and
human resources (Eaglen et al., 2000, Tsaur and Lin, 2004; Haber and Reichel, 2006,
Cho et al., 2006). In addition to the measure-specific approach, some hospitality
organizations have also utilized an organization-wide approach to performance
measurement (Huckstein and Duboff, 1999; Denton and White, 2000). These
organization-wide approaches are, somewhat, consistent with the Balanced
Scorecard approach (Harris and Mongiello, 2001). Such approaches, however have
been characterized by their small scale and limited scope (Atkinson and Brown, 2001).
In general, managers of hospitality organizations appear to remain, primarily, focused
on traditional financial measures (Chung and Parker, 2006). This narrow focus has
been attributed to the limited understanding of operations’ managers in the hospitality
industry of techniques and their positive impact on productivity in hotels (Ingram and
Fraenkel, 2006). This limited understanding of service operational management has led
to adoption of performance measurement approaches which lack and integrated,
systematic perspective.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

แม้ว่าองค์กรในอุตสาหกรรมการบริการได้ช้าในเน้นการวัดประสิทธิภาพ (เฟิร์สวิตและเฟิร์สวิต 1989), พวกเขาได้พยายามที่จะนำมาใช้ปฏิบัติคล้ายที่พบในอุตสาหกรรมอื่น ๆ ในบริบทนี้ การต้อนรับองค์กรได้ใช้วิธีการวัดประสิทธิภาพการทำงานเฉพาะ เป็นการกรณีของคุณภาพการให้บริการ (Stank et al. 1999, Chow เบรดี้ et al. 2002, et al. 2006) และทรัพยากรบุคคล (Eaglen et al. 2000, Tsaur และ Lin, 2004 ฮาเบอร์และ Reichel, 2006Cho et al. 2006) นอกจากวิธีการวัดเฉพาะ ต้อนรับบางองค์กรยังได้ใช้วิธีการทั่วทั้งองค์กรเพื่อประสิทธิภาพการวัด (Huckstein และ Duboff, 1999 เที่ยวและสีขาว 2000) เหล่านี้แนวทางองค์กรจะ ค่อนข้าง สอดคล้องกับสมดุลวิธีดัชนีชี้วัด (Harris และ Mongiello, 2001) อย่างไรก็ตามมีวิธีการดังกล่าวรับโดยการจำกัดขอบเขต (พลังและน้ำตาล 2001) และขนาดเล็กของพวกเขาทั่วไป ผู้จัดการขององค์กรจะ ยังคงอยู่ ส่วนใหญ่ เน้นในแบบดั้งเดิมมาตรการทางการเงิน (Chung และปาร์คเกอร์ 2006) มีโฟกัสแคบนี้รับประกอบกับความเข้าใจที่จำกัดของการดำเนินงานของผู้จัดการในการต้อนรับอุตสาหกรรมเทคนิคและผลกระทบต่อประสิทธิภาพการทำงานในโรงแรมบวก (นิวยอร์ก และFraenkel, 2006) นำความเข้าใจนี้จำกัดการบริการจัดการในการดำเนินงานการนำวิธีการวัดประสิทธิภาพการทำงานที่ขาด และ รวมมุมมองของระบบ

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

แม้จะมีความจริงที่ว่าองค์กรในอุตสาหกรรมการบริการที่ได้รับช้าในการ
มุ่งเน้นไปที่การวัดประสิทธิภาพ (วิตต์และวิตต์ 1989) พวกเขาได้พยายามที่จะ
นำมาใช้ปฏิบัติที่คล้ายกันที่พบในอุตสาหกรรมอื่น ๆ ในบริบทนี้การบริการ
องค์กรได้ใช้วิธีการวัดประสิทธิภาพการทำงานเฉพาะเช่นเดียวกับใน
กรณีของการบริการที่มีคุณภาพ (ตังค์ et al., 1999 เบรดี้, et al., 2002 เชาเชา et al., 2006) และ
การพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ (Eaglen et al, ., 2000, Tsaur และหลิน 2004; ฮาเบอร์และ Reichel 2006
. โช et al, 2006) นอกจากนี้ยังมีวิธีการวัดเฉพาะบางส่วนต้อนรับที่
องค์กรมีการใช้วิธีการนี้ยังมีองค์กรกว้างเพื่อประสิทธิภาพ
การวัด (Huckstein และ Duboff 1999; Denton และสีขาว, 2000) เหล่านี้
วิธีการทั้งองค์กรมีค่อนข้างสอดคล้องกับสมดุล
วิธี Scorecard (แฮร์ริสและ Mongiello, 2001) วิธีการดังกล่าว แต่ได้
รับการโดดเด่นด้วยขนาดเล็กของพวกเขาและขอบเขตที่ จำกัด (แอตกินสันและบราวน์, 2001).
โดยทั่วไปผู้จัดการขององค์กรการต้อนรับปรากฏว่ายังคงอยู่ส่วนใหญ่มุ่งเน้น
เกี่ยวกับมาตรการทางการเงินแบบดั้งเดิม (จุงและปาร์กเกอร์, 2006) นี้แคบโฟกัสได้
รับการบันทึกให้ความเข้าใจที่ จำกัด ของผู้จัดการการดำเนินงานในการต้อนรับ
อุตสาหกรรมของเทคนิคและผลกระทบในเชิงบวกต่อผลผลิตในโรงแรม (อินแกรมและ
Fraenkel 2006) นี้เข้าใจที่ จำกัด ของการจัดการการดำเนินงานการให้บริการได้นำ
ไปสู่การยอมรับของวิธีการวัดประสิทธิภาพการทำงานที่ขาดและบูรณาการ
มุมมองอย่างเป็นระบบ

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

แม้จะมีความจริงที่ว่าองค์กรในอุตสาหกรรมการบริการได้ช้าที่เน้นการวัดผลการปฏิบัติงาน ( วิตต์วิตต์และ 1989 ) , พวกเขาได้พยายามที่จะรับการปฏิบัติที่คล้ายกันที่พบในอุตสาหกรรมอื่น ๆ ในบริบทนี้ ต้อนรับขับสู้องค์กรที่ใช้แนวทางการวัดที่เฉพาะเจาะจงเช่นในกรณีของการบริการที่มีคุณภาพ ( ได้กลิ่น et al . , 1999 , Brady et al . , 2002 , Chow et al . , 2006 ) และทรัพยากรมนุษย์ ( eaglen et al . , 2000 , tsaur และหลิน , 2004 และ 2006 ; ฮาเบอร์หรัฐโช et al . , 2006 ) นอกจากมาตรการแนวทางที่เฉพาะเจาะจงบางต้อนรับขับสู้องค์กรมีการใช้หลากหลายวิธีการเพื่อประสิทธิภาพองค์กรการวัด ( huckstein และ duboff , 1999 ; เดนตันและสีขาว , 2000 ) เหล่านี้องค์กรหลากหลายวิธี ค่อนข้างสอดคล้องกับสมดุลวิธี scorecard ( Harris และ mongiello , 2001 ) วิธีการดังกล่าว อย่างไรก็ตามมีมีลักษณะขนาดเล็กของพวกเขาและจำกัดขอบเขต ( แอตกินสัน และ บราวน์ , 2001 )ในทั่วไป , ผู้จัดการขององค์กร การปรากฏอยู่ หลัก โฟกัสมาตรการทางการเงินแบบดั้งเดิม ( ชอง และ ปาร์คเกอร์ , 2006 ) โฟกัสแคบนี้การเกิดจากความเข้าใจ จำกัด ผู้จัดการฝ่ายปฏิบัติการในการบริการอุตสาหกรรมเทคนิคและผลกระทบเชิงบวกกับผลผลิตในโรงแรม ( อินแกรม และแฟรงเกล , 2006 ) ความเข้าใจนี้ จำกัด ในการปฏิบัติราชการ จึงได้นำการจัดการการวัดประสิทธิภาพของวิธี ที่ขาดแคลนและบูรณาการมุมมองที่เป็นระบบ