- ข้อความ
- ประวัติศาสตร์
Time-Driven Activity-Based Costingn
Time-Driven Activity-Based Costing
n the classroom, activity-based costing looks like a great way to manage a company’s limited resources. But many managers who have tried to implement ABC in their organizations on any significant scale have abandoned the attempt in the face of rising costs and employee irritation. They should try again, because the new approach we lay out in the following pages sidesteps the difficulties traditionally associated with large-scale ABC implementation by relying on informed managerial estimates rather than on employee surveys. It also provides managers with a far more flexible cost model to capture the complexity of their operations.
ABC Made Difficult
The roots of the problem with ABC lie in the way people traditionally construct ABC models. Assume you are analyzing a customer service department that performs three activities: processing orders, handling inquiries, and performing credit checks. The department’s total expenses (the cost of the personnel, management, IT, telecommunications, and other fixed resources) amount to $560,000. The actual (or estimated) quarterly quantities of work in the three activities are 49,000 orders, 1,400 inquiries, and 2,500 credit checks.
The New ABC
The solution to the problems with ABC is not to abandon the concept. ABC after all has helped many companies identify important cost- and profit-enhancement opportunities through the repricing of unprofitable customer relationships, process improvements on the shop floor, lower-cost product designs, and rationalized product variety. Its potential on a larger scale represents a huge opportunity for companies. Fortunately, simplification is now possible through an approach that we call time-driven ABC, which we have successfully helped more than 100 client companies implement, including those described in this article. In the revised approach, managers directly estimate the resource demands imposed by each transaction, product, or customer rather than assign resource costs first to activities and then to products or customers. For each group of resources, estimates of only two parameters are required: the cost per time unit of supplying resource capacity and the unit times of consumption of resource capacity by products, services, and customers. At the same time, the new approach provides more accurate cost-driver rates by allowing unit times to be estimated even for complex, specialized transactions.
In the revised approach, managers directly estimate the resource demands imposed by each transaction, product, or customer.
Estimating the cost per time unit of capacity.
Instead of surveying employees on how they spend their time, managers first directly estimate the practical capacity of the resources supplied as a percentage of the theoretical capacity. There are various ways to do this. As a rule of thumb, you could simply assume that practical full capacity is 80% to 85% of theoretical full capacity. So if an employee or machine is available to work 40 hours per week, its practical full capacity is 32 to 35 hours per week. Typically, managers would allot a lower rate—say 80%—to people, allowing 20% of their time for breaks, arrival and departure, communication, and training. For machines, managers might allot a 15% differential between theoretical and practical capacity to allow for downtime due to maintenance, repair, and scheduling fluctuations. A more systematic approach, perhaps, is to review past activity levels and identify the month with the largest number of orders handled without excessive delays, poor quality, overtime, or stressed employees. Whichever approach you prefer, it’s important not to be overly sensitive to small errors. The objective is to be approximately right, say within 5% to 10% of the actual number, rather than precise. If the estimate of practical capacity is grossly in error, the process of running the time-driven ABC system will reveal the error over time.
Returning to our example, let’s assume that the customer service department employs 28 reps to do the frontline work and that each puts in eight hours per day. In theory, therefore, each worker supplies about 10,560 minutes per month or 31,680 minutes per quarter. The practical capacity at about 80% of theoretical is therefore about 25,000 minutes per quarter per employee, or 700,000 minutes in total. Since we already know the cost of supplying capacity—the $560,000 in overhead costs—we can now calculate the cost per minute of supplying capacity ($0.80).
The capacity of most resources is measured in terms of time availability, but the new ABC approach can also recognize resources whose capacity is measured in other units. For example, the capacity of a warehouse or vehicle would be measured by space provided, while memory storage would be measured by megabytes supplied. In these situations, the manager would calculate the resource cost per unit based on the appropriate capacity measure, such as cost per cubic meter or cost per megabyte.
Estimating the unit times of activities.
Having calculated the cost per time unit of supplying resources to the business’s activities, managers next determine the time it takes to carry out one unit of each kind of activity. These numbers can be obtained through interviews with employees or by direct observation. There is no need to conduct surveys, although in large organizations, surveying employees may help. It is important to stress, though, that the question is not about the percentage of time an employee spends doing an activity (say, processing orders) but how long it takes to complete one unit of that activity (the time required to process one order). Once again, precision is not critical; rough accuracy is sufficient. In the case of our example, let’s suppose that managers determine that it takes 8 minutes to process an order, 44 minutes to handle an inquiry, and 50 minutes to perform a credit check.
Deriving cost-driver rates.
The cost-driver rates can now be calculated by multiplying the two input variables we have just estimated. For our customer service department, we obtain cost-driver rates of $6.40 (8 multiplied by $0.80) for processing customer orders, $35.20 (44 by $0.80) for handling inquiries, and $40 (50 by $0.80) for performing credit checks. Once you have calculated these standard rates, you can apply them in real time to assign costs to individual customers as transactions occur. The standard cost rates can also be used in discussions with customers about the pricing of new business.
Note that these rates are lower than those estimated using traditional ABC methods (see again the exhibit “Doing ABC the Traditional Way”). The reason for this difference becomes obvious when we recalculate the quarterly cost of performing the customer service activities. In the exhibit “The Impact of Practical Capacity,” time-driven ABC analysis reveals that only 83% of the practical capacity (578,600 of the 700,000 minutes) of the resources supplied during the quarter has been used for productive work, and hence, only about 83% of the total expenses of $560,000 were assigned to customers or products during this period. This takes care of the technical drawback of traditional ABC systems we mentioned earlier—the fact that surveyed employees respond as if their practical capacity were always fully utilized.
n the classroom, activity-based costing looks like a great way to manage a company’s limited resources. But many managers who have tried to implement ABC in their organizations on any significant scale have abandoned the attempt in the face of rising costs and employee irritation. They should try again, because the new approach we lay out in the following pages sidesteps the difficulties traditionally associated with large-scale ABC implementation by relying on informed managerial estimates rather than on employee surveys. It also provides managers with a far more flexible cost model to capture the complexity of their operations.
ABC Made Difficult
The roots of the problem with ABC lie in the way people traditionally construct ABC models. Assume you are analyzing a customer service department that performs three activities: processing orders, handling inquiries, and performing credit checks. The department’s total expenses (the cost of the personnel, management, IT, telecommunications, and other fixed resources) amount to $560,000. The actual (or estimated) quarterly quantities of work in the three activities are 49,000 orders, 1,400 inquiries, and 2,500 credit checks.
The New ABC
The solution to the problems with ABC is not to abandon the concept. ABC after all has helped many companies identify important cost- and profit-enhancement opportunities through the repricing of unprofitable customer relationships, process improvements on the shop floor, lower-cost product designs, and rationalized product variety. Its potential on a larger scale represents a huge opportunity for companies. Fortunately, simplification is now possible through an approach that we call time-driven ABC, which we have successfully helped more than 100 client companies implement, including those described in this article. In the revised approach, managers directly estimate the resource demands imposed by each transaction, product, or customer rather than assign resource costs first to activities and then to products or customers. For each group of resources, estimates of only two parameters are required: the cost per time unit of supplying resource capacity and the unit times of consumption of resource capacity by products, services, and customers. At the same time, the new approach provides more accurate cost-driver rates by allowing unit times to be estimated even for complex, specialized transactions.
In the revised approach, managers directly estimate the resource demands imposed by each transaction, product, or customer.
Estimating the cost per time unit of capacity.
Instead of surveying employees on how they spend their time, managers first directly estimate the practical capacity of the resources supplied as a percentage of the theoretical capacity. There are various ways to do this. As a rule of thumb, you could simply assume that practical full capacity is 80% to 85% of theoretical full capacity. So if an employee or machine is available to work 40 hours per week, its practical full capacity is 32 to 35 hours per week. Typically, managers would allot a lower rate—say 80%—to people, allowing 20% of their time for breaks, arrival and departure, communication, and training. For machines, managers might allot a 15% differential between theoretical and practical capacity to allow for downtime due to maintenance, repair, and scheduling fluctuations. A more systematic approach, perhaps, is to review past activity levels and identify the month with the largest number of orders handled without excessive delays, poor quality, overtime, or stressed employees. Whichever approach you prefer, it’s important not to be overly sensitive to small errors. The objective is to be approximately right, say within 5% to 10% of the actual number, rather than precise. If the estimate of practical capacity is grossly in error, the process of running the time-driven ABC system will reveal the error over time.
Returning to our example, let’s assume that the customer service department employs 28 reps to do the frontline work and that each puts in eight hours per day. In theory, therefore, each worker supplies about 10,560 minutes per month or 31,680 minutes per quarter. The practical capacity at about 80% of theoretical is therefore about 25,000 minutes per quarter per employee, or 700,000 minutes in total. Since we already know the cost of supplying capacity—the $560,000 in overhead costs—we can now calculate the cost per minute of supplying capacity ($0.80).
The capacity of most resources is measured in terms of time availability, but the new ABC approach can also recognize resources whose capacity is measured in other units. For example, the capacity of a warehouse or vehicle would be measured by space provided, while memory storage would be measured by megabytes supplied. In these situations, the manager would calculate the resource cost per unit based on the appropriate capacity measure, such as cost per cubic meter or cost per megabyte.
Estimating the unit times of activities.
Having calculated the cost per time unit of supplying resources to the business’s activities, managers next determine the time it takes to carry out one unit of each kind of activity. These numbers can be obtained through interviews with employees or by direct observation. There is no need to conduct surveys, although in large organizations, surveying employees may help. It is important to stress, though, that the question is not about the percentage of time an employee spends doing an activity (say, processing orders) but how long it takes to complete one unit of that activity (the time required to process one order). Once again, precision is not critical; rough accuracy is sufficient. In the case of our example, let’s suppose that managers determine that it takes 8 minutes to process an order, 44 minutes to handle an inquiry, and 50 minutes to perform a credit check.
Deriving cost-driver rates.
The cost-driver rates can now be calculated by multiplying the two input variables we have just estimated. For our customer service department, we obtain cost-driver rates of $6.40 (8 multiplied by $0.80) for processing customer orders, $35.20 (44 by $0.80) for handling inquiries, and $40 (50 by $0.80) for performing credit checks. Once you have calculated these standard rates, you can apply them in real time to assign costs to individual customers as transactions occur. The standard cost rates can also be used in discussions with customers about the pricing of new business.
Note that these rates are lower than those estimated using traditional ABC methods (see again the exhibit “Doing ABC the Traditional Way”). The reason for this difference becomes obvious when we recalculate the quarterly cost of performing the customer service activities. In the exhibit “The Impact of Practical Capacity,” time-driven ABC analysis reveals that only 83% of the practical capacity (578,600 of the 700,000 minutes) of the resources supplied during the quarter has been used for productive work, and hence, only about 83% of the total expenses of $560,000 were assigned to customers or products during this period. This takes care of the technical drawback of traditional ABC systems we mentioned earlier—the fact that surveyed employees respond as if their practical capacity were always fully utilized.
0/5000
เวลาขับเคลื่อนต้นทุนฐานกิจกรรมห้องเรียน n กิจกรรมตามทุนเหมือนวิธีดีในการจัดการของบริษัทจำกัดทรัพยากร แต่ผู้จัดการหลายคนพยายามใช้ ABC ในองค์กรของพวกเขาในระดับต่าง ๆ อย่างมีนัยสำคัญ ได้ละทิ้งความพยายามหน้าระคายเคืองพนักงานและต้นทุนที่เพิ่มขึ้น พวกเขาควรลองอีก เพราะความยากลำบากซึ่งเกี่ยวข้องกับงาน ABC ขนาดใหญ่ โดยอาศัยการประเมินการบริหารจัดการข่าวสาร มากกว่าพนักงานสำรวจ sidesteps วิธีใหม่ที่เราวางในหน้าต่อไปนี้ ก็ยังมีผู้จัดการกับแบบจำลองต้นทุนมีความยืดหยุ่นมากขึ้นในการจับภาพความซับซ้อนของการดำเนินงานABC ที่ทำยาก รากของปัญหาของ ABC อยู่แบบคนซึ่งสร้างแบบจำลอง ABC สมมติว่า คุณได้วิเคราะห์ฝ่ายบริการลูกค้าที่ทำกิจกรรมที่ 3: ประมวลผลใบสั่ง การจัดการการสอบถาม และการตรวจสอบเครดิต ของค่าใช้จ่ายรวม (ต้นทุนของบุคลากร การจัดการ มัน โทรคมนาคม และทรัพยากรอื่น ๆ คง) ยอดถึง $560,000 จริง (หรือประเมิน) ไตรปริมาณงานในกิจกรรมที่ 3 มีใบสั่ง 49,000 สอบถาม 1400 และตรวจสอบสินเชื่อ 2500ABC ใหม่ โซลูชั่นเกี่ยวกับ ABC จะไม่ละทิ้งแนวคิด เอบีซีหลังจากได้ช่วยหลายบริษัทระบุโอกาสที่สำคัญต้นทุน - และกำไรเพิ่มประสิทธิภาพผ่าน repricing ของความสัมพันธ์ลูกค้าปลอมขาดผลกำไร การปรับปรุงกระบวนการผลิต ออกแบบผลิตภัณฑ์ต้นทุนต่ำ และหลากหลายผลิตภัณฑ์ rationalized ศักยภาพในระดับที่ใหญ่แสดงถึงโอกาสสำหรับบริษัท โชคดี รวบได้ทันทีผ่านวิธีการที่เราเรียกเวลาขับเคลื่อน ABC ซึ่งเราประสบความสำเร็จช่วยมากกว่า 100 บริษัทของไคลเอนต์ที่ใช้ รวมถึงการที่อธิบายไว้ในบทความนี้ ในวิธีแก้ไข ผู้จัดการโดยตรงประเมินความต้องการทรัพยากรที่กำหนด โดยแต่ละธุรกรรม สินค้า ลูกค้า แทนที่กำหนดต้นทุนทรัพยากรกิจกรรม และผลิตภัณฑ์หรือลูกค้า สำหรับแต่ละกลุ่มทรัพยากร ประเมินเพียงสองพารามิเตอร์จำเป็น: ต้นทุนต่อหน่วยเวลาของการจัดหากำลังการผลิตทรัพยากรและเวลาต่อหน่วยของปริมาณการใช้กำลังการผลิตทรัพยากรโดยผลิตภัณฑ์ บริการ และลูกค้า วิธีใหม่ให้ราคาต้นทุนโปรแกรมควบคุมถูกต้องมากขึ้น โดยให้หน่วยเวลาที่จะประเมินแม้สำหรับธุรกรรมที่ซับซ้อน เฉพาะในเวลาเดียวกัน ในวิธีแก้ไข ผู้จัดการประเมินความต้องการทรัพยากรที่กำหนด โดยแต่ละธุรกรรม สินค้า ลูกค้าโดยตรงประเมินต้นทุนต่อหน่วยเวลาของกำลังการผลิต แทนการสำรวจพนักงานในวิธีการที่พวกเขาใช้เวลา ผู้จัดการก่อนโดยตรงประเมินกำลังการผลิตของทรัพยากรที่กำหนดให้เป็นเปอร์เซ็นต์ของกำลังการผลิตทฤษฎีการปฏิบัติ มีหลายวิธีการ เป็นการกฎของหัวแม่มือ คุณสามารถเพียงสมมติว่ากำลังปฏิบัติ 80% ถึง 85% ของกำลังการผลิตเต็มรูปแบบทฤษฎีการ ดังนั้น ถ้าพนักงานหรือเครื่องจักรทำงาน 40 ชั่วโมงต่อสัปดาห์ กำลังของจริงได้ 32-35 ชั่วโมงต่อสัปดาห์ โดยปกติ ผู้จัดการจะ allot อัตราต่ำ — พูด 80% — คน ให้ 20% ของเวลา การแบ่ง ทาง ออก สื่อสาร และการฝึกอบรม สำหรับเครื่องจักร ผู้จัดการอาจ allot 15% ส่วนที่แตกต่างระหว่างทฤษฎี และการปฏิบัติกำลังให้เสียการบำรุงรักษา ซ่อมแซม และกำหนดการเปลี่ยนแปลง วิธีระบบมากขึ้น บางที เป็นการ ตรวจดูระดับกิจกรรมที่ผ่านมา และระบุเดือน ด้วยหมายเลขของใบสั่งจัดการไม่ มีความล่าช้ามากเกินไป คุณภาพดี ทำงานล่วงเวลา หรือเน้นพนักงาน วิธีใด ๆ ก็ตามที่คุณต้องการ จะไม่ต้องสงสารข้อผิดพลาดเล็ก ๆ วัตถุประสงค์คือต้องการ ประมาณขวา พูดภายใน 5% ถึง 10% ของ จำนวนที่แท้จริง ไม่ ใช่แน่นอน หากประเมินกำลังปฏิบัติ grossly ผิดพลาด การใช้ระบบ ABC เวลาขับจะเปิดเผยข้อผิดพลาดเวลาลองกลับไปอย่าง สมมติว่า ฝ่ายบริการลูกค้ามีพนักงาน 28 ทำงานแนวหน้า และแต่ละทำให้ใน 8 ชั่วโมงต่อวัน ในทางทฤษฎี ดังนั้น ผู้ปฏิบัติงานแต่ละอุปกรณ์ประมาณ 10,560 นาที ต่อเดือน หรือ 31,680 นาทีต่อไตรมาส กำลังการผลิตจริงประมาณ 80% ของทฤษฎีจึงประมาณ 25000 นาทีต่อไตรมาสต่อพนักงาน หรือยอดรวม 700000 นาที เนื่องจากเรารู้ต้นทุนของการขายกำลังการผลิตอยู่แล้ว — 560,000 $ ในการจ่ายซึ่งเราสามารถคำนวณต้นทุนต่อนาทีขายกำลังการผลิต ($0.80) ขณะนี้ได้กำลังการผลิตของทรัพยากรส่วนใหญ่จะวัดเวลาที่พร้อมใช้งาน แต่วิธีการ ABC ใหม่สามารถรู้จักทรัพยากรที่กำลังถูกวัดในหน่วยอื่น ๆ ตัวอย่าง ความจุของคลังสินค้าหรือยานพาหนะจะวัดตามพื้นที่ ในขณะที่เก็บหน่วยความจำที่จะวัด โดยเมกะไบต์ที่มา ในกรณีนี้ ผู้จัดการจะคำนวณต้นทุนทรัพยากรต่อหน่วยที่ใช้วัดกำลังการผลิตที่เหมาะสม เช่นต้นทุนต่อลูกบาศก์เมตรหรือต้นทุนต่อเมกะไบต์ประมาณเวลาต่อหน่วยของกิจกรรม มีคำนวณต้นทุนต่อหน่วยเวลาของการจัดหาทรัพยากรให้กับกิจกรรมของธุรกิจ ผู้จัดการถัดไปกำหนดเวลาที่ใช้ในการดำเนินการของแต่ละชนิดของกิจกรรมหนึ่งหน่วย ตัวเลขเหล่านี้ได้ผ่านการสัมภาษณ์ กับพนักงาน หรือ โดยการสังเกตโดยตรง มีไม่จำเป็นต้องทำการสำรวจ ถึงแม้ว่าองค์กรขนาดใหญ่ สำรวจพนักงานอาจช่วย เป็นสิ่งสำคัญความเครียด แม้ว่า คำถามที่ว่าไม่เกี่ยวกับเปอร์เซ็นต์ของเวลาที่พนักงานใช้ทำกิจกรรม (พูด ประมวลผลใบสั่ง) แต่ระยะใช้หน่วยของกิจกรรม (เวลาที่ใช้ในการประมวลผลใบสั่งหนึ่งใบ) อีกครั้ง ความแม่นยำไม่สำคัญ ความหยาบเพียงพอ กรณีตัวอย่างของเรา ลองสมมติว่า ผู้จัดการกำหนดว่า จะใช้เวลา 8 นาทีในการประมวลผลใบสั่ง 44 นาทีในการจัดการคำสั่งซื้อ และ 50 นาทีทำเครดิตตรวจสอบบริษัทฯ ควบคุมต้นทุนราคา ตอนนี้สามารถคำนวณราคาต้นทุนโปรแกรมควบคุมคูณตัวแปรป้อนเข้าสองที่เราได้ประเมิน ฝ่ายบริการลูกค้า เราขอรับโปรแกรมควบคุมต้นทุนราคาของ $6.40 (8 คูณ $0.80) สำหรับการประมวลผลใบสั่งของลูกค้า $35.20 (44 โดย $0.80) สำหรับการสอบถาม และ $40 (50 โดย $0.80) สำหรับการทำสินเชื่อตรวจสอบ เมื่อคุณได้คำนวณราคามาตรฐาน คุณสามารถใช้พวกเขาในเวลาจริงเพื่อกำหนดต้นทุนให้ลูกค้าแต่ละรายเป็นธุรกรรมที่เกิดขึ้น ราคาต้นทุนมาตรฐานสามารถใช้ในการสนทนากับลูกค้าเกี่ยวกับการกำหนดราคาของธุรกิจใหม่หมายเหตุราคาต่ำกว่าที่ประมาณการโดยใช้วิธีการ ABC แบบเดิม (ดูอีกจัดแสดง "ทำ ABC วิธีดั้งเดิม") เหตุผลสำหรับความแตกต่างนี้จะเห็นได้ชัดเมื่อเราคำนวณต้นทุนรายไตรมาสของการดำเนินกิจกรรมการบริการลูกค้า ในการจัดแสดง "ที่ผลของการปฏิบัติกำลัง" วิเคราะห์ ABC เวลาขับเคลื่อนพบว่า เพียง 83% กำลังปฏิบัติ (578,600 นาที 700000) ทรัพยากรที่ให้มาในช่วงไตรมาสมีการใช้สำหรับการทำงานมีประสิทธิผล และดังนั้น เท่าประมาณ 83% ของค่าใช้จ่ายรวมของ $560,000 กำหนดให้กับลูกค้าหรือผลิตภัณฑ์ในช่วงเวลานี้ นี้ดูแลคืนเงินทางเทคนิคของระบบ ABC แบบดั้งเดิมที่เรากล่าวถึงก่อนหน้านี้ — ที่สำรวจพนักงานตอบสนองว่าความจริงก็มักจะใช้
การแปล กรุณารอสักครู่..
เวลาที่ขับเคลื่อนด้วยการคิดต้นทุนจากกิจกรรม
n ห้องเรียนกิจกรรม- ตามต้นทุนดูเหมือนจะเป็นวิธีที่ดีในการจัดการ บริษัท's ทรัพยากรที่ จำกัด แต่ผู้บริหารหลายคนที่มีความพยายามที่จะใช้เอบีซีในองค์กรของพวกเขาในระดับที่มีนัยสำคัญใด ๆ ได้ละทิ้งความพยายามในการเผชิญกับต้นทุนที่สูงขึ้นและการระคายเคืองพนักงาน พวกเขาควรจะลองอีกครั้งเพราะวิธีการใหม่ที่เราวางไว้ในหน้าต่อไปนี้ sidesteps ปัญหาประเพณีที่เกี่ยวข้องกับขนาดใหญ่- การดำเนินงานระดับเอบีซีโดยอาศัยการประมาณการการบริหารจัดการข้อมูลมากกว่าในการสำรวจพนักงาน นอกจากนี้ยังมีผู้บริหารที่มีมากขึ้นค่าใช้จ่ายในรูปแบบที่มีความยืดหยุ่นในการจับภาพความซับซ้อนของการดำเนินงานของพวกเขา. เอบีซีทำยากที่รากของปัญหาที่เกิดขึ้นกับเอบีซีเรื่องโกหกในวิธีที่ผู้คนสร้างแบบจำลองประเพณีเอบีซี สมมติว่าคุณกำลังวิเคราะห์แผนกบริการลูกค้าที่มีประสิทธิภาพสามกิจกรรม: การประมวลผลคำสั่งซื้อสอบถามข้อมูลการจัดการและการแสดงการตรวจสอบเครดิต แผนก's ค่าใช้จ่ายรวม (ค่าใช้จ่ายของบุคลากรผู้บริหารไอที, การสื่อสารโทรคมนาคมและทรัพยากรอื่น ๆ คงที่) เป็นจำนวนเงิน $ 560,000 ที่เกิดขึ้นจริง (หรือประมาณ) ไตรมาสปริมาณของการทำงานในสามกิจกรรมที่มีการสั่งซื้อ 49,000, 1,400 สอบถามและตรวจสอบเครดิต 2,500. เอบีซีนิววิธีการแก้ปัญหาที่เกิดขึ้นกับเอบีซีไม่ได้ที่จะละทิ้งแนวคิด เอบีซีหลังจากทั้งหมดได้ช่วยให้หลาย บริษัท ระบุค่าใช้จ่ายที่สำคัญและโอกาสในการทำกำไรเพิ่มประสิทธิภาพผ่านอัตราดอกเบี้ยใหม่ของความสัมพันธ์กับลูกค้าไม่ได้ประโยชน์ในการปรับปรุงกระบวนการในร้านค้าชั้นที่ต่ำกว่าต้นทุนการออกแบบผลิตภัณฑ์และเหตุผลความหลากหลายของผลิตภัณฑ์ ที่อาจเกิดขึ้นในระดับขนาดใหญ่แสดงให้เห็นถึงโอกาสที่ยิ่งใหญ่สำหรับ บริษัท โชคดีที่เข้าใจง่ายคือตอนนี้ไปผ่านวิธีการที่เราเรียกว่าเวลาที่ขับเคลื่อนด้วยเอบีซีซึ่งเราได้ช่วยให้ประสบความสำเร็จมากกว่า 100 บริษัท ลูกค้าดำเนินการรวมทั้งผู้ที่อธิบายไว้ในบทความนี้ ในแนวทางแก้ไขผู้จัดการโดยตรงประเมินความต้องการทรัพยากรที่กำหนดโดยแต่ละรายการผลิตภัณฑ์หรือลูกค้ามากกว่าการกำหนดค่าใช้จ่ายทรัพยากรแรกที่จะทำกิจกรรมแล้วกับผลิตภัณฑ์หรือลูกค้า สำหรับกลุ่มของทรัพยากรแต่ละประมาณการเพียงสองพารามิเตอร์จำเป็นต้องใช้: ค่าใช้จ่ายต่อหน่วยเวลาของการจัดหากำลังการผลิตทรัพยากรและเวลาหน่วยของการบริโภคทรัพยากรของกำลังการผลิตโดยผลิตภัณฑ์บริการและลูกค้า ในเวลาเดียวกัน, วิธีการใหม่ให้อัตราการประหยัดค่าใช้จ่ายคนขับถูกต้องมากขึ้นโดยให้เวลาหน่วยประมาณแม้แต่ซับซ้อนการทำธุรกรรมเฉพาะ. ในวิธีการแก้ไขผู้จัดการโดยตรงประเมินความต้องการทรัพยากรที่กำหนดโดยแต่ละรายการผลิตภัณฑ์หรือลูกค้าการประมาณค่าใช้จ่ายต่อหน่วยเวลาของความจุ. แทนการสำรวจพนักงานเกี่ยวกับวิธีที่พวกเขาใช้เวลาของพวกเขาครั้งแรกที่ผู้บริหารโดยตรงประเมินขีดความสามารถในการปฏิบัติของทรัพยากรที่ให้มาเป็นเปอร์เซ็นต์ของความจุทฤษฎี มีหลายวิธีที่จะทำนี้ ตามกฎของหัวแม่มือคุณก็อาจคิดว่ากำลังการผลิตเต็มรูปแบบในทางปฏิบัติเป็น 80% ถึง 85% ของกำลังการผลิตเต็มรูปแบบในเชิงทฤษฎี ดังนั้นหากพนักงานหรือเครื่องพร้อมที่จะทำงาน 40 ชั่วโมงต่อสัปดาห์, ความสามารถในการปฏิบัติเต็ม 32-35 ชั่วโมงต่อสัปดาห์ โดยปกติแล้วผู้บริหารจะจัดสรรอัตราที่ต่ำกว่า- บอกว่า 80% - กับคนที่ช่วยให้ 20% ของเวลาของพวกเขาสำหรับการหยุดพักการมาถึงและการเดินทาง, การสื่อสารและการฝึกอบรม สำหรับเครื่องผู้จัดการอาจจัดสรรที่แตกต่างกัน 15% กำลังการผลิตระหว่างทฤษฎีและปฏิบัติเพื่อให้การหยุดทำงานเนื่องจากการบำรุงรักษาซ่อมแซมและความผันผวนของการตั้งเวลา เป็นระบบมากขึ้นอาจจะเป็นในการตรวจสอบระดับกิจกรรมที่ผ่านมาและระบุเดือนที่มีจำนวนมากที่สุดของการจัดการคำสั่งซื้อโดยไม่มีความล่าช้ามากเกินไปมีคุณภาพไม่ดีทำงานล่วงเวลาหรือพนักงานเครียด วิธีการใดก็ตามที่คุณต้องการมัน'สิ่งสำคัญไม่ได้ที่จะมีความสำคัญมากเกินไปข้อผิดพลาดเล็ก ๆ มีวัตถุประสงค์ที่จะได้รับสิทธิประมาณกล่าวว่าภายใน 5% ถึง 10% ของจำนวนที่แท้จริงมากกว่าที่แม่นยำ หากประมาณการของกำลังการผลิตในทางปฏิบัติคือไม่มีการลดความผิดพลาดในขั้นตอนของการทำงานเวลา- ขับเคลื่อนระบบเอบีซีจะเปิดเผยข้อผิดพลาดในช่วงเวลา. กลับมาที่ตัวอย่างของเราให้'s สมมติว่าฝ่ายบริการลูกค้าพนักงาน 28 พนักงานจะทำผลงานพนักงาน และนั่นทำให้แต่ละแปดชั่วโมงต่อวัน ในทางทฤษฎีจึงแต่ละผู้ปฏิบัติงานเกี่ยวกับวัสดุ 10,560 นาทีต่อเดือนหรือ 31,680 นาทีต่อไตรมาส กำลังการผลิตในทางปฏิบัติที่ประมาณ 80% ของทฤษฎีจึงเป็นประมาณ 25,000 นาทีต่อไตรมาสต่อพนักงานหรือ 700,000 นาทีรวม เนื่องจากเรารู้อยู่แล้วว่าค่าใช้จ่ายในการจัดหากำลังการผลิต- $ 560,000 ในค่าใช้จ่ายค่าใช้จ่าย-. ตอนนี้เราสามารถคำนวณค่าใช้จ่ายต่อนาทีของการจัดหาความจุ ($ 0.80) ความสามารถของทรัพยากรมากที่สุดเป็นวัดในแง่ของเวลาว่าง แต่วิธีการที่เอบีซีใหม่สามารถ ยังตระหนักทรัพยากรที่มีกำลังการผลิตเป็นวัดในหน่วยงานอื่น ๆ ตัวอย่างเช่นความจุของคลังสินค้าหรือรถจะวัดจากพื้นที่ที่จัดไว้ให้ในขณะที่เก็บความทรงจำจะถูกวัดจากเมกะไบต์ที่จัด ในสถานการณ์เหล่านี้ผู้จัดการจะคำนวณค่าใช้จ่ายทรัพยากรต่อหน่วยอยู่บนพื้นฐานของการวัดความจุที่เหมาะสมเช่นค่าใช้จ่ายต่อลูกบาศก์เมตรหรือค่าใช้จ่ายต่อเมกะไบต์. ประมาณเวลาที่หน่วยของกิจกรรม. มีการคำนวณต้นทุนต่อหน่วยเวลาในการจัดหาทรัพยากรไป ธุรกิจ'กิจกรรม s ผู้จัดการต่อไปตรวจสอบเวลาที่ใช้ในการดำเนินการอย่างใดอย่างหนึ่งหน่วยของแต่ละชนิดของกิจกรรม ตัวเลขเหล่านี้สามารถรับได้ผ่านการสัมภาษณ์กับพนักงานหรือโดยการสังเกตโดยตรง ไม่จำเป็นต้องดำเนินการสำรวจคือแม้ว่าในองค์กรขนาดใหญ่การสำรวจพนักงานอาจช่วยให้ มันเป็นสิ่งสำคัญที่จะเน้น แต่ที่เป็นคำถามที่ไม่เกี่ยวกับร้อยละของเวลาที่พนักงานใช้เวลาทำกิจกรรม (พูด, ประมวลผลคำสั่ง) แต่วิธีการที่จะใช้เวลานานที่จะเสร็จสมบูรณ์หน่วยหนึ่งของกิจกรรมที่ (เวลาที่จำเป็นในการดำเนินการอย่างใดอย่างหนึ่งเพื่อ ) อีกครั้งหนึ่งที่มีความแม่นยำไม่สำคัญ; ความถูกต้องหยาบเพียงพอ ในกรณีที่ตัวอย่างของเราให้'s สมมติว่าผู้จัดการตรวจสอบว่าจะใช้เวลา 8 นาทีในการประมวลผลคำสั่งซื้อ, 44 นาทีที่จะจัดการสอบถามรายละเอียดเพิ่มเติมและ 50 นาทีในการดำเนินการตรวจสอบเครดิต. อันเกิดอัตราค่าใช้จ่ายที่ขับรถ. ค่าใช้จ่ายคนขับ อัตรานี้สามารถคำนวณได้โดยการคูณสองตัวแปรที่เราได้เพียงแค่ประมาณ สำหรับฝ่ายบริการลูกค้าของเราเราได้รับอัตราค่าใช้จ่ายที่คนขับรถของ $ 6.40 (8 คูณด้วย 0.80 $) สำหรับการสั่งซื้อของลูกค้าในการประมวลผล, $ 35.20 (44 โดย $ 0.80) สำหรับการจัดการสอบถามข้อมูลและ $ 40 (50 $ 0.80) สำหรับการดำเนินการตรวจสอบเครดิต เมื่อคุณมีการคำนวณอัตรามาตรฐานเหล่านี้คุณสามารถใช้พวกเขาในเวลาจริงในการกำหนดค่าใช้จ่ายให้กับลูกค้าแต่ละบุคคลเป็นรายการที่เกิดขึ้น ราคาต้นทุนมาตรฐานนอกจากนี้ยังสามารถนำมาใช้ในการหารือกับลูกค้าเกี่ยวกับการกำหนดราคาของธุรกิจใหม่. โปรดทราบว่าอัตราเหล่านี้จะต่ำกว่าที่คาดโดยใช้วิธีการเอบีซีแบบดั้งเดิม (ดูอีกครั้งจัดแสดง"การทำเช่นเอบีซีแผนWay"). เหตุผลนี้ ความแตกต่างที่เห็นได้ชัดเมื่อเราคำนวณค่าใช้จ่ายรายไตรมาสของการปฏิบัติกิจกรรมด้านการบริการลูกค้า ในการจัดแสดง"ผลกระทบของความจุปฏิบัติที่" เวลา- ขับเคลื่อนการวิเคราะห์เบื้องต้นแสดงให้เห็นว่ามีเพียง 83% ของกำลังการผลิตในทางปฏิบัติ (578,600 ของ 700,000 นาที) ของทรัพยากรที่ให้มาในช่วงไตรมาสที่ถูกนำมาใช้สำหรับการทำงานที่มีประสิทธิภาพและด้วยเหตุนี้เท่านั้น เกี่ยวกับ 83% ของค่าใช้จ่ายรวมของ $ 560,000 ซึ่งได้รับมอบหมายให้กับลูกค้าหรือผลิตภัณฑ์ในช่วงเวลานี้ นี้จะใช้เวลาดูแลอุปสรรคทางเทคนิคของระบบเอบีซีแบบดั้งเดิมที่เรากล่าวก่อนหน้านี้- ความจริงที่ว่าพนักงานสำรวจตอบสนองราวกับว่ากำลังการผลิตในทางปฏิบัติของพวกเขามักจะนำมาใช้อย่างเต็มที่
n ห้องเรียนกิจกรรม- ตามต้นทุนดูเหมือนจะเป็นวิธีที่ดีในการจัดการ บริษัท's ทรัพยากรที่ จำกัด แต่ผู้บริหารหลายคนที่มีความพยายามที่จะใช้เอบีซีในองค์กรของพวกเขาในระดับที่มีนัยสำคัญใด ๆ ได้ละทิ้งความพยายามในการเผชิญกับต้นทุนที่สูงขึ้นและการระคายเคืองพนักงาน พวกเขาควรจะลองอีกครั้งเพราะวิธีการใหม่ที่เราวางไว้ในหน้าต่อไปนี้ sidesteps ปัญหาประเพณีที่เกี่ยวข้องกับขนาดใหญ่- การดำเนินงานระดับเอบีซีโดยอาศัยการประมาณการการบริหารจัดการข้อมูลมากกว่าในการสำรวจพนักงาน นอกจากนี้ยังมีผู้บริหารที่มีมากขึ้นค่าใช้จ่ายในรูปแบบที่มีความยืดหยุ่นในการจับภาพความซับซ้อนของการดำเนินงานของพวกเขา. เอบีซีทำยากที่รากของปัญหาที่เกิดขึ้นกับเอบีซีเรื่องโกหกในวิธีที่ผู้คนสร้างแบบจำลองประเพณีเอบีซี สมมติว่าคุณกำลังวิเคราะห์แผนกบริการลูกค้าที่มีประสิทธิภาพสามกิจกรรม: การประมวลผลคำสั่งซื้อสอบถามข้อมูลการจัดการและการแสดงการตรวจสอบเครดิต แผนก's ค่าใช้จ่ายรวม (ค่าใช้จ่ายของบุคลากรผู้บริหารไอที, การสื่อสารโทรคมนาคมและทรัพยากรอื่น ๆ คงที่) เป็นจำนวนเงิน $ 560,000 ที่เกิดขึ้นจริง (หรือประมาณ) ไตรมาสปริมาณของการทำงานในสามกิจกรรมที่มีการสั่งซื้อ 49,000, 1,400 สอบถามและตรวจสอบเครดิต 2,500. เอบีซีนิววิธีการแก้ปัญหาที่เกิดขึ้นกับเอบีซีไม่ได้ที่จะละทิ้งแนวคิด เอบีซีหลังจากทั้งหมดได้ช่วยให้หลาย บริษัท ระบุค่าใช้จ่ายที่สำคัญและโอกาสในการทำกำไรเพิ่มประสิทธิภาพผ่านอัตราดอกเบี้ยใหม่ของความสัมพันธ์กับลูกค้าไม่ได้ประโยชน์ในการปรับปรุงกระบวนการในร้านค้าชั้นที่ต่ำกว่าต้นทุนการออกแบบผลิตภัณฑ์และเหตุผลความหลากหลายของผลิตภัณฑ์ ที่อาจเกิดขึ้นในระดับขนาดใหญ่แสดงให้เห็นถึงโอกาสที่ยิ่งใหญ่สำหรับ บริษัท โชคดีที่เข้าใจง่ายคือตอนนี้ไปผ่านวิธีการที่เราเรียกว่าเวลาที่ขับเคลื่อนด้วยเอบีซีซึ่งเราได้ช่วยให้ประสบความสำเร็จมากกว่า 100 บริษัท ลูกค้าดำเนินการรวมทั้งผู้ที่อธิบายไว้ในบทความนี้ ในแนวทางแก้ไขผู้จัดการโดยตรงประเมินความต้องการทรัพยากรที่กำหนดโดยแต่ละรายการผลิตภัณฑ์หรือลูกค้ามากกว่าการกำหนดค่าใช้จ่ายทรัพยากรแรกที่จะทำกิจกรรมแล้วกับผลิตภัณฑ์หรือลูกค้า สำหรับกลุ่มของทรัพยากรแต่ละประมาณการเพียงสองพารามิเตอร์จำเป็นต้องใช้: ค่าใช้จ่ายต่อหน่วยเวลาของการจัดหากำลังการผลิตทรัพยากรและเวลาหน่วยของการบริโภคทรัพยากรของกำลังการผลิตโดยผลิตภัณฑ์บริการและลูกค้า ในเวลาเดียวกัน, วิธีการใหม่ให้อัตราการประหยัดค่าใช้จ่ายคนขับถูกต้องมากขึ้นโดยให้เวลาหน่วยประมาณแม้แต่ซับซ้อนการทำธุรกรรมเฉพาะ. ในวิธีการแก้ไขผู้จัดการโดยตรงประเมินความต้องการทรัพยากรที่กำหนดโดยแต่ละรายการผลิตภัณฑ์หรือลูกค้าการประมาณค่าใช้จ่ายต่อหน่วยเวลาของความจุ. แทนการสำรวจพนักงานเกี่ยวกับวิธีที่พวกเขาใช้เวลาของพวกเขาครั้งแรกที่ผู้บริหารโดยตรงประเมินขีดความสามารถในการปฏิบัติของทรัพยากรที่ให้มาเป็นเปอร์เซ็นต์ของความจุทฤษฎี มีหลายวิธีที่จะทำนี้ ตามกฎของหัวแม่มือคุณก็อาจคิดว่ากำลังการผลิตเต็มรูปแบบในทางปฏิบัติเป็น 80% ถึง 85% ของกำลังการผลิตเต็มรูปแบบในเชิงทฤษฎี ดังนั้นหากพนักงานหรือเครื่องพร้อมที่จะทำงาน 40 ชั่วโมงต่อสัปดาห์, ความสามารถในการปฏิบัติเต็ม 32-35 ชั่วโมงต่อสัปดาห์ โดยปกติแล้วผู้บริหารจะจัดสรรอัตราที่ต่ำกว่า- บอกว่า 80% - กับคนที่ช่วยให้ 20% ของเวลาของพวกเขาสำหรับการหยุดพักการมาถึงและการเดินทาง, การสื่อสารและการฝึกอบรม สำหรับเครื่องผู้จัดการอาจจัดสรรที่แตกต่างกัน 15% กำลังการผลิตระหว่างทฤษฎีและปฏิบัติเพื่อให้การหยุดทำงานเนื่องจากการบำรุงรักษาซ่อมแซมและความผันผวนของการตั้งเวลา เป็นระบบมากขึ้นอาจจะเป็นในการตรวจสอบระดับกิจกรรมที่ผ่านมาและระบุเดือนที่มีจำนวนมากที่สุดของการจัดการคำสั่งซื้อโดยไม่มีความล่าช้ามากเกินไปมีคุณภาพไม่ดีทำงานล่วงเวลาหรือพนักงานเครียด วิธีการใดก็ตามที่คุณต้องการมัน'สิ่งสำคัญไม่ได้ที่จะมีความสำคัญมากเกินไปข้อผิดพลาดเล็ก ๆ มีวัตถุประสงค์ที่จะได้รับสิทธิประมาณกล่าวว่าภายใน 5% ถึง 10% ของจำนวนที่แท้จริงมากกว่าที่แม่นยำ หากประมาณการของกำลังการผลิตในทางปฏิบัติคือไม่มีการลดความผิดพลาดในขั้นตอนของการทำงานเวลา- ขับเคลื่อนระบบเอบีซีจะเปิดเผยข้อผิดพลาดในช่วงเวลา. กลับมาที่ตัวอย่างของเราให้'s สมมติว่าฝ่ายบริการลูกค้าพนักงาน 28 พนักงานจะทำผลงานพนักงาน และนั่นทำให้แต่ละแปดชั่วโมงต่อวัน ในทางทฤษฎีจึงแต่ละผู้ปฏิบัติงานเกี่ยวกับวัสดุ 10,560 นาทีต่อเดือนหรือ 31,680 นาทีต่อไตรมาส กำลังการผลิตในทางปฏิบัติที่ประมาณ 80% ของทฤษฎีจึงเป็นประมาณ 25,000 นาทีต่อไตรมาสต่อพนักงานหรือ 700,000 นาทีรวม เนื่องจากเรารู้อยู่แล้วว่าค่าใช้จ่ายในการจัดหากำลังการผลิต- $ 560,000 ในค่าใช้จ่ายค่าใช้จ่าย-. ตอนนี้เราสามารถคำนวณค่าใช้จ่ายต่อนาทีของการจัดหาความจุ ($ 0.80) ความสามารถของทรัพยากรมากที่สุดเป็นวัดในแง่ของเวลาว่าง แต่วิธีการที่เอบีซีใหม่สามารถ ยังตระหนักทรัพยากรที่มีกำลังการผลิตเป็นวัดในหน่วยงานอื่น ๆ ตัวอย่างเช่นความจุของคลังสินค้าหรือรถจะวัดจากพื้นที่ที่จัดไว้ให้ในขณะที่เก็บความทรงจำจะถูกวัดจากเมกะไบต์ที่จัด ในสถานการณ์เหล่านี้ผู้จัดการจะคำนวณค่าใช้จ่ายทรัพยากรต่อหน่วยอยู่บนพื้นฐานของการวัดความจุที่เหมาะสมเช่นค่าใช้จ่ายต่อลูกบาศก์เมตรหรือค่าใช้จ่ายต่อเมกะไบต์. ประมาณเวลาที่หน่วยของกิจกรรม. มีการคำนวณต้นทุนต่อหน่วยเวลาในการจัดหาทรัพยากรไป ธุรกิจ'กิจกรรม s ผู้จัดการต่อไปตรวจสอบเวลาที่ใช้ในการดำเนินการอย่างใดอย่างหนึ่งหน่วยของแต่ละชนิดของกิจกรรม ตัวเลขเหล่านี้สามารถรับได้ผ่านการสัมภาษณ์กับพนักงานหรือโดยการสังเกตโดยตรง ไม่จำเป็นต้องดำเนินการสำรวจคือแม้ว่าในองค์กรขนาดใหญ่การสำรวจพนักงานอาจช่วยให้ มันเป็นสิ่งสำคัญที่จะเน้น แต่ที่เป็นคำถามที่ไม่เกี่ยวกับร้อยละของเวลาที่พนักงานใช้เวลาทำกิจกรรม (พูด, ประมวลผลคำสั่ง) แต่วิธีการที่จะใช้เวลานานที่จะเสร็จสมบูรณ์หน่วยหนึ่งของกิจกรรมที่ (เวลาที่จำเป็นในการดำเนินการอย่างใดอย่างหนึ่งเพื่อ ) อีกครั้งหนึ่งที่มีความแม่นยำไม่สำคัญ; ความถูกต้องหยาบเพียงพอ ในกรณีที่ตัวอย่างของเราให้'s สมมติว่าผู้จัดการตรวจสอบว่าจะใช้เวลา 8 นาทีในการประมวลผลคำสั่งซื้อ, 44 นาทีที่จะจัดการสอบถามรายละเอียดเพิ่มเติมและ 50 นาทีในการดำเนินการตรวจสอบเครดิต. อันเกิดอัตราค่าใช้จ่ายที่ขับรถ. ค่าใช้จ่ายคนขับ อัตรานี้สามารถคำนวณได้โดยการคูณสองตัวแปรที่เราได้เพียงแค่ประมาณ สำหรับฝ่ายบริการลูกค้าของเราเราได้รับอัตราค่าใช้จ่ายที่คนขับรถของ $ 6.40 (8 คูณด้วย 0.80 $) สำหรับการสั่งซื้อของลูกค้าในการประมวลผล, $ 35.20 (44 โดย $ 0.80) สำหรับการจัดการสอบถามข้อมูลและ $ 40 (50 $ 0.80) สำหรับการดำเนินการตรวจสอบเครดิต เมื่อคุณมีการคำนวณอัตรามาตรฐานเหล่านี้คุณสามารถใช้พวกเขาในเวลาจริงในการกำหนดค่าใช้จ่ายให้กับลูกค้าแต่ละบุคคลเป็นรายการที่เกิดขึ้น ราคาต้นทุนมาตรฐานนอกจากนี้ยังสามารถนำมาใช้ในการหารือกับลูกค้าเกี่ยวกับการกำหนดราคาของธุรกิจใหม่. โปรดทราบว่าอัตราเหล่านี้จะต่ำกว่าที่คาดโดยใช้วิธีการเอบีซีแบบดั้งเดิม (ดูอีกครั้งจัดแสดง"การทำเช่นเอบีซีแผนWay"). เหตุผลนี้ ความแตกต่างที่เห็นได้ชัดเมื่อเราคำนวณค่าใช้จ่ายรายไตรมาสของการปฏิบัติกิจกรรมด้านการบริการลูกค้า ในการจัดแสดง"ผลกระทบของความจุปฏิบัติที่" เวลา- ขับเคลื่อนการวิเคราะห์เบื้องต้นแสดงให้เห็นว่ามีเพียง 83% ของกำลังการผลิตในทางปฏิบัติ (578,600 ของ 700,000 นาที) ของทรัพยากรที่ให้มาในช่วงไตรมาสที่ถูกนำมาใช้สำหรับการทำงานที่มีประสิทธิภาพและด้วยเหตุนี้เท่านั้น เกี่ยวกับ 83% ของค่าใช้จ่ายรวมของ $ 560,000 ซึ่งได้รับมอบหมายให้กับลูกค้าหรือผลิตภัณฑ์ในช่วงเวลานี้ นี้จะใช้เวลาดูแลอุปสรรคทางเทคนิคของระบบเอบีซีแบบดั้งเดิมที่เรากล่าวก่อนหน้านี้- ความจริงที่ว่าพนักงานสำรวจตอบสนองราวกับว่ากำลังการผลิตในทางปฏิบัติของพวกเขามักจะนำมาใช้อย่างเต็มที่
การแปล กรุณารอสักครู่..
เวลาผลักดันต้นทุนฐานกิจกรรม
N ห้องเรียนต้นทุนฐานกิจกรรมดูเหมือนเป็นวิธีที่ดีในการจัดการทรัพยากรของ บริษัท จำกัด แต่ผู้จัดการหลายคนที่ได้ลองใช้ในองค์กรของตนบน ABC สำคัญขนาดต้องละทิ้งความพยายามในการเผชิญกับค่าใช้จ่ายที่เพิ่มขึ้นและการระคายเคืองของพนักงาน พวกเขาควรพยายามอีกครั้งเพราะแนวทางใหม่ที่เราวางในหน้าต่อไปนี้ sidesteps ปัญหาประเพณีที่เกี่ยวข้องกับการดำเนินการ ABC ขนาดใหญ่โดยอาศัยทราบการจัดการประเมินมากกว่าการสำรวจพนักงาน นอกจากนี้ยังมีผู้จัดการกับแบบจำลองค่าใช้จ่ายไกลความยืดหยุ่นมากขึ้นเพื่อจับภาพความซับซ้อนของการดำเนินงานของพวกเขาได้ยาก
.
ABCรากของปัญหากับ ABC อยู่ในวิธีที่ผู้คนผ้าสร้างแบบ ABC สมมติคุณมีการวิเคราะห์แผนกบริการลูกค้าที่ดำเนินการ 3 กิจกรรม : ประมวลผลคำสั่ง , การจัดการข้อมูลและการตรวจสอบเครดิต ของแผนกทั้งหมด ค่าใช้จ่าย ( ต้นทุนของบุคลากร , การจัดการ , IT , โทรคมนาคม , และทรัพยากรอื่น ๆคงที่ ) จํานวน $ 560 , 000 .จริง ( หรือประมาณ ) ปริมาณงานในไตรมาสสาม เป็นกิจกรรมที่ 49000 การสั่งซื้อสอบถามและตรวจสอบเครดิต 1400 , 2500 .
abc
ใหม่แก้ไขปัญหาเบื้องต้นคือไม่ทิ้งคอนเซ็ป ABC หลังจากทั้งหมดได้ช่วยให้หลาย บริษัท ระบุต้นทุนที่สำคัญและกำไรเพิ่มโอกาสผ่าน repricing ความสัมพันธ์ลูกค้าไม่ได้ประโยชน์ขั้นตอนการปรับปรุงบนพื้นร้าน ออกแบบผลิตภัณฑ์ ลดต้นทุน และเป็นเหตุผลที่หลากหลายของผลิตภัณฑ์ ศักยภาพในระดับขนาดใหญ่เป็นโอกาสใหญ่สำหรับบริษัท โชคดีที่ในตอนนี้ได้ผ่านวิธีการที่เราเรียกว่าเวลาขับเคลื่อน ABC ซึ่งเราได้ช่วยมากกว่า 100 บริษัท ลูกค้าใช้ รวมทั้งผู้ที่อธิบายไว้ในบทความนี้ในการปรับปรุงวิธีการประเมินทรัพยากรผู้จัดการโดยตรงความต้องการที่กำหนดโดยแต่ละรายการสินค้า หรือลูกค้า แทนที่จะกำหนดต้นทุนทรัพยากรก่อนกิจกรรมและผลิตภัณฑ์หรือลูกค้า กลุ่มทรัพยากร , ประมาณการเพียงสองพารามิเตอร์จะต้อง :ต้นทุนต่อหน่วยของการใช้ทรัพยากรและการใช้ทรัพยากรของหน่วยครั้ง ด้วยผลิตภัณฑ์ บริการ และลูกค้า ในเวลาเดียวกัน , วิธีการใหม่ให้ราคาต้นทุนที่ถูกต้อง โดยให้เวลาขับประมาณแม้แต่หน่วยที่จะซับซ้อน เฉพาะการทำธุรกรรม
ในการปรับปรุงวิธีการ
N ห้องเรียนต้นทุนฐานกิจกรรมดูเหมือนเป็นวิธีที่ดีในการจัดการทรัพยากรของ บริษัท จำกัด แต่ผู้จัดการหลายคนที่ได้ลองใช้ในองค์กรของตนบน ABC สำคัญขนาดต้องละทิ้งความพยายามในการเผชิญกับค่าใช้จ่ายที่เพิ่มขึ้นและการระคายเคืองของพนักงาน พวกเขาควรพยายามอีกครั้งเพราะแนวทางใหม่ที่เราวางในหน้าต่อไปนี้ sidesteps ปัญหาประเพณีที่เกี่ยวข้องกับการดำเนินการ ABC ขนาดใหญ่โดยอาศัยทราบการจัดการประเมินมากกว่าการสำรวจพนักงาน นอกจากนี้ยังมีผู้จัดการกับแบบจำลองค่าใช้จ่ายไกลความยืดหยุ่นมากขึ้นเพื่อจับภาพความซับซ้อนของการดำเนินงานของพวกเขาได้ยาก
.
ABCรากของปัญหากับ ABC อยู่ในวิธีที่ผู้คนผ้าสร้างแบบ ABC สมมติคุณมีการวิเคราะห์แผนกบริการลูกค้าที่ดำเนินการ 3 กิจกรรม : ประมวลผลคำสั่ง , การจัดการข้อมูลและการตรวจสอบเครดิต ของแผนกทั้งหมด ค่าใช้จ่าย ( ต้นทุนของบุคลากร , การจัดการ , IT , โทรคมนาคม , และทรัพยากรอื่น ๆคงที่ ) จํานวน $ 560 , 000 .จริง ( หรือประมาณ ) ปริมาณงานในไตรมาสสาม เป็นกิจกรรมที่ 49000 การสั่งซื้อสอบถามและตรวจสอบเครดิต 1400 , 2500 .
abc
ใหม่แก้ไขปัญหาเบื้องต้นคือไม่ทิ้งคอนเซ็ป ABC หลังจากทั้งหมดได้ช่วยให้หลาย บริษัท ระบุต้นทุนที่สำคัญและกำไรเพิ่มโอกาสผ่าน repricing ความสัมพันธ์ลูกค้าไม่ได้ประโยชน์ขั้นตอนการปรับปรุงบนพื้นร้าน ออกแบบผลิตภัณฑ์ ลดต้นทุน และเป็นเหตุผลที่หลากหลายของผลิตภัณฑ์ ศักยภาพในระดับขนาดใหญ่เป็นโอกาสใหญ่สำหรับบริษัท โชคดีที่ในตอนนี้ได้ผ่านวิธีการที่เราเรียกว่าเวลาขับเคลื่อน ABC ซึ่งเราได้ช่วยมากกว่า 100 บริษัท ลูกค้าใช้ รวมทั้งผู้ที่อธิบายไว้ในบทความนี้ในการปรับปรุงวิธีการประเมินทรัพยากรผู้จัดการโดยตรงความต้องการที่กำหนดโดยแต่ละรายการสินค้า หรือลูกค้า แทนที่จะกำหนดต้นทุนทรัพยากรก่อนกิจกรรมและผลิตภัณฑ์หรือลูกค้า กลุ่มทรัพยากร , ประมาณการเพียงสองพารามิเตอร์จะต้อง :ต้นทุนต่อหน่วยของการใช้ทรัพยากรและการใช้ทรัพยากรของหน่วยครั้ง ด้วยผลิตภัณฑ์ บริการ และลูกค้า ในเวลาเดียวกัน , วิธีการใหม่ให้ราคาต้นทุนที่ถูกต้อง โดยให้เวลาขับประมาณแม้แต่หน่วยที่จะซับซ้อน เฉพาะการทำธุรกรรม
ในการปรับปรุงวิธีการ
การแปล กรุณารอสักครู่..
ภาษาอื่น ๆ
การสนับสนุนเครื่องมือแปลภาษา: กรีก, กันนาดา, กาลิเชียน, คลิงออน, คอร์สิกา, คาซัค, คาตาลัน, คินยารวันดา, คีร์กิซ, คุชราต, จอร์เจีย, จีน, จีนดั้งเดิม, ชวา, ชิเชวา, ซามัว, ซีบัวโน, ซุนดา, ซูลู, ญี่ปุ่น, ดัตช์, ตรวจหาภาษา, ตุรกี, ทมิฬ, ทาจิก, ทาทาร์, นอร์เวย์, บอสเนีย, บัลแกเรีย, บาสก์, ปัญจาป, ฝรั่งเศส, พาชตู, ฟริเชียน, ฟินแลนด์, ฟิลิปปินส์, ภาษาอินโดนีเซี, มองโกเลีย, มัลทีส, มาซีโดเนีย, มาราฐี, มาลากาซี, มาลายาลัม, มาเลย์, ม้ง, ยิดดิช, ยูเครน, รัสเซีย, ละติน, ลักเซมเบิร์ก, ลัตเวีย, ลาว, ลิทัวเนีย, สวาฮิลี, สวีเดน, สิงหล, สินธี, สเปน, สโลวัก, สโลวีเนีย, อังกฤษ, อัมฮาริก, อาร์เซอร์ไบจัน, อาร์เมเนีย, อาหรับ, อิกโบ, อิตาลี, อุยกูร์, อุสเบกิสถาน, อูรดู, ฮังการี, ฮัวซา, ฮาวาย, ฮินดี, ฮีบรู, เกลิกสกอต, เกาหลี, เขมร, เคิร์ด, เช็ก, เซอร์เบียน, เซโซโท, เดนมาร์ก, เตลูกู, เติร์กเมน, เนปาล, เบงกอล, เบลารุส, เปอร์เซีย, เมารี, เมียนมา (พม่า), เยอรมัน, เวลส์, เวียดนาม, เอสเปอแรนโต, เอสโทเนีย, เฮติครีโอล, แอฟริกา, แอลเบเนีย, โคซา, โครเอเชีย, โชนา, โซมาลี, โปรตุเกส, โปแลนด์, โยรูบา, โรมาเนีย, โอเดีย (โอริยา), ไทย, ไอซ์แลนด์, ไอร์แลนด์, การแปลภาษา.
- ประวัติฟุตบอล ความเป็นมาของฟุตบอล ฟุตบอ
- หนึ่งล้านห้าแสนบาท
- ฉันได้อาหารว่างมารับประทานหลังจากนั้นตื่
- Native language or target language
- ประวัติฟุตบอล ความเป็นมาของฟุตบอล ฟุตบอ
- bacterial colonies with growth of 105 an
- ฉันได้อาหารว่างมารับประทานหลังจากนั้นตื่
- ฉันต้องติดตั้ง
- I can't say
- คุณลืมฉันหรือยัง
- bring me back
- In everyday life, we know that potatoes
- Sorry I didn't get your call.
- I agree
- 62/127 หมู่10 ตำบล ทุ่งสุขขลา อ.ศรีราชา
- คุณลืมฉันหรือยัง
- ความถนัด
- First, she used planning as a metacogni
- 1. ผสมน้ำส้มสายชูกับน้ำตาลทราย และเกลือใ
- รักแบบไหน
- และแกล้งฉัน โดยการขอดูหน้าจอคอมพิวเตอร์ข
- 1. ผสมน้ำส้มสายชูกับน้ำตาลทราย และเกลือใ
- อย่างที่ไม่เคยเกิดขึ้นมาก่อน
