12.. the (SI.600 with the Linda cal

12.. the (SI.600 with the Linda calculated that a 50 percent reduction in e per unit in selling quality level would reduce costs by about si.60 S3 reduction outc which would make up slightly more than half of the Based this would be needed (the reduction is 15 percent of S20). reduction immediately, to the price in three phases: a months. This reduction reduction in six months, and the final reduction of 12 g mark would likely preven any further erosion of market share and would start the Qua share sometime in the second phase. By phasing in the price red ons, be avo trol Department would have time reduce costs so that any big losses could and Inc., example ustrates that both qua ty cost. information implementation of a total quality control program contributed to The red decision. It also illustrates that improving quality was not a panacea. gains will were not as large as needed to bear the full price reduction. Other productivit be needed to ensure the long-range viability of the product line. Implementine Justin Time OIT manufacturing, for example, might reduce inventories and decrease materials handling and maintenance. Cost-volume-Profit Analysis and Strategic Design Decisions Traditionally, cost-volume-profit analysis relies on the analysis of fixed and variable costs tion with cost. Terry Foster, the marketing manager, and Sharon Fox, the design ene. neer, discovered shortcomings in the traditional analysis when they proposed a new product. They had been certain that a proposal for the new product was going to be approved. Instead, they received the following report from the controller's offi Report: New Product Analysis, Project 675 Projected sales potential: 44,000 units Production capacity: 45,000 units ng price: $60 Unit variable costs: $40 Fixed costs: Product development 500,000 Manufactur 200.000 300,000 $1,000,000 Projected break oven 50,000 uni Decision. Reject Reason (s): The break-even point is greater than the In an production capacity as well as the projected sales volume that both emort to discover just why the cost figures came out for a project individuals felt strongly would be profitable, so po Bob Brown. controller. The following the two met with sHARON: conversation took place BOB: Sure. Bob. I would like to know why there is a s 3-per-unit scrap cost. Can you SHARON: It's based on the scrap cost that we track for existing, similar products. uct. Well, you have overlooked the new design features of th new product design virtually eliminates waste especi when you consider tha will be made on a numerically controlled machine TERRY: Also, this S2-per-unit charge for repair work should be e t the 100,000 fixed associated with the Repair o ter can be eliminated.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

12 ... ที่ (SI.600 กับลินดาที่คำนวณที่ลด 50 เปอร์เซ็นต์อีต่อหน่วยในการขายที่มีคุณภาพจะช่วยลดค่าใช้จ่ายโดยประมาณ si.60 S3 ลด outc ซึ่งจะทำให้ค่าของตามนี้จะจำเป็นเล็กน้อยกว่าครึ่ง (การลดลงเป็นร้อยละ 15 ของ S20) ลดทันที การราคาในขั้นตอนที่สาม: เป็นเดือน ลดลดนี้หกเดือน และการลดขั้นสุดท้ายของเครื่องหมาย 12 กรัมจะป้องกันภัยคุกคามต่าง ๆ แนวโน้มการกัดเซาะเพิ่มส่วนแบ่งตลาด และจะเริ่มแชร์คอนคัวในระยะสอง โดยการวางขั้นตอนในส่วนสีแดงราคา เป็นกเลี่ยงรูปฝ่ายจะมีเวลาลดค่าใช้จ่ายที่อาจสูญเสียขนาดใหญ่และ Inc., ustrates อย่างว่า qua ty ต้นทุนทั้งสอง ข้อมูลการใช้งานของโปรแกรมควบคุมคุณภาพทั้งหมดส่วนการตัดสินใจสีแดง มันยังแสดงให้เห็นว่า การปรับปรุงคุณภาพไม่มีรักษา กำไรจะไม่ได้ใหญ่เท่าที่จำเป็นต้องลดราคาเต็ม Productivit อื่น ๆ ต้องให้ชีวิตระยะไกลของสายผลิตภัณฑ์ Implementine จัสตินเวลา OIT ผลิต เช่น อาจลดสินค้าคงคลัง และลดการขนถ่ายวัสดุและการบำรุงรักษา ต้นทุนปริมาณกำไรการวิเคราะห์และตัดสินใจออกแบบกลยุทธ์ที่ประเพณี การวิเคราะห์ต้นทุนปริมาณกำไรอาศัยการวิเคราะห์ความคงที่และต้นทุนผันแปรทางการค้าต้นทุน Terry Foster ผู้จัดการการตลาด และชารอนสุนัขจิ้งจอก การออกแบบศัตรู neer ข้อบกพร่องที่พบในการวิเคราะห์แบบดั้งเดิมเมื่อพวกเขานำเสนอผลิตภัณฑ์ใหม่ พวกเขาได้แน่นอนว่า ข้อเสนอสำหรับผลิตภัณฑ์ใหม่จะอนุมัติ แทน พวกเขาได้รับรายงานต่อไปนี้จากผู้ควบคุมงานรายงาน: การวิเคราะห์ผลิตภัณฑ์ใหม่ โครงการ 675 คาดการณ์แนวโน้มการขาย: 44,000 หน่วยผลิต: 45,000 หน่วยฉบับราคา: ต้นทุนผันแปรต่อหน่วย $60:40 ค่าใช้จ่าย: ผลิตภัณฑ์พัฒนา 500,000 Manufactur 200.000 300,000 $1,000,000 คาดแบ่งเตา 50,000 uni ตัดสินใจ ปฏิเสธเหตุผล (s): จุดกาลเป็นมากกว่าในการมีกำลังการผลิตรวมทั้งปริมาณการขายที่คาดการณ์ไว้ที่ emort ทั้งสองจะค้นพบเพียงทำไมตัวเลขต้นทุนออกมาสำหรับโครงการขอ จะมีกำไร po ให้ Bob น้ำตาล ควบคุมการ ต่อไปนี้ทั้งสองได้พบกับชารอน: สนทนาเอาวาง BOB: แน่ บ๊อบ อยากรู้ว่าทำไมมี s 3 ต่อหน่วยต้นทุนของเสีย สามารถชารอน: มันเป็นไปตามต้นทุนของเสียที่เราติดตามสำหรับผลิตภัณฑ์ที่มีอยู่ คล้าย uct ดี คุณมองข้ามคุณสมบัติการออกแบบใหม่ของการออกแบบผลิตภัณฑ์ใหม่ขจัดขยะ especi เมื่อคุณพิจารณาท่าที่จะทำบนเครื่องจักรที่ควบคุมด้วยตัวเลขเทอร์รี่ th: ธรรมเนียมนี้ S2 ต่อหน่วยสำหรับงานซ่อมแซมควรเป็น t e 100,000 คงเกี่ยวข้องกับเธอ o ซ่อมสามารถตัดออก

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

12 .. (ที่ SI.600 กับลินดาคำนวณว่าลดลงร้อยละ 50 ใน E ต่อหน่วยในการขายระดับคุณภาพจะช่วยลดค่าใช้จ่ายโดยประมาณ si.60 ลด S3 outc ซึ่งจะทำให้เพิ่มขึ้นเล็กน้อยมากกว่าครึ่งหนึ่งของจากนี้จะเป็น . จำเป็น (การลดลงเป็นร้อยละ 15 ของ S20) ลดทันทีราคาในขั้นตอนที่สาม:. เดือนลดลงลดลงนี้ในหกเดือนและลดลงสุดท้ายของมาร์ค 12 กรัมมีแนวโน้มว่าจะ Preven กัดเซาะเพิ่มเติมใด ๆ ของส่วนแบ่งการตลาดและ เริ่มต้นใฐานะที่แบ่งปันในช่วงระยะที่สอง. โดยการวางขั้นตอนในราคา ons สีแดงเป็น AVO trol กรมจะมีเวลาลดค่าใช้จ่ายเพื่อให้การสูญเสียใหญ่ ๆ ได้และอิงค์ตัวอย่าง ustrates ว่าทั้งสองใฐานะ TY ค่าใช้จ่าย. การดำเนินงานของข้อมูลทั้งหมด โปรแกรมการควบคุมคุณภาพที่มีส่วนทำให้การตัดสินใจแดง. นอกจากนี้ยังแสดงให้เห็นว่าการปรับปรุงคุณภาพไม่ได้เป็นยาครอบจักรวาล. กำไรจะไม่ใหญ่เท่าที่จำเป็นในการแบกรับการลดราคาเต็ม. productivit อื่น ๆ มีความจำเป็นเพื่อให้แน่ใจว่ามีศักยภาพในระยะยาวของสายผลิตภัณฑ์ . การผลิต Implementine เวลาจัสติน OIT ตัวอย่างเช่นอาจจะลดสินค้าคงเหลือและลดการจัดการวัสดุและการบำรุงรักษา ต้นทุนปริมาณกำไรการวิเคราะห์และการตัดสินใจในการออกแบบกลยุทธ์ตามเนื้อผ้าการวิเคราะห์ต้นทุนปริมาณกำไรต้องอาศัยการวิเคราะห์ความคงที่และต้นทุนผันแปรการมีค่าใช้จ่าย เทอร์รี่ฟอสเตอร์, ผู้จัดการฝ่ายการตลาดและชารอนฟ็อกซ์การออกแบบ ene Neer พบข้อบกพร่องในการวิเคราะห์แบบดั้งเดิมเมื่อพวกเขานำเสนอผลิตภัณฑ์ใหม่ พวกเขาได้รับข้อเสนอบางอย่างที่สำหรับผลิตภัณฑ์ใหม่ที่กำลังจะได้รับการอนุมัติ แต่พวกเขาได้รับการรายงานต่อไปนี้จากตัวควบคุมของ offi รายงาน: การวิเคราะห์ผลิตภัณฑ์ใหม่โครงการ 675 คาดการณ์ยอดขายที่มีศักยภาพ: 44,000 หน่วยกำลังการผลิต: 45,000 หน่วย ng ราคา: $ 60 หน่วยต้นทุนผันแปร: $ 40 ค่าใช้จ่ายคงที่: การพัฒนาผลิตภัณฑ์ 500,000 Manufactur 200.000 300,000 $ 1,000,000 ประมาณการ ทำลายเตาอบ 50,000 ตัดสินใจ Uni ปฏิเสธเหตุผล (s): จุดคุ้มทุนมากกว่ากำลังการผลิตเช่นเดียวกับปริมาณการขายที่คาดการณ์ว่าทั้งสอง emort ที่จะค้นพบเพียงแค่ว่าทำไมตัวเลขค่าใช้จ่ายออกมาสำหรับโครงการบุคคลรู้สึกอย่างแรงกล้าที่จะทำกำไรได้ดังนั้น PO บ๊อบบราวน์ ตัวควบคุม ต่อไปนี้ทั้งสองได้พบกับชารอน: การสนทนาที่เกิดขึ้น BOB: แน่นอน ผมบ๊อบ ผมอยากจะรู้ว่าทำไมมีเป็น 3 ต่อหน่วยค่าใช้จ่ายในเรื่องที่สนใจ คุณสามารถ SHARON: มันขึ้นอยู่กับต้นทุนเศษเหล็กที่เราติดตามสำหรับการที่มีอยู่ผลิตภัณฑ์ที่คล้ายกัน UCT ดีที่คุณจะมองข้ามคุณสมบัติการออกแบบใหม่ของการออกแบบผลิตภัณฑ์ TH ใหม่จริงลด especi เสี​​ยเมื่อคุณพิจารณาท่าจะทำใน TERRY เครื่องควบคุมเชิงตัวเลข: นอกจากนี้ค่าใช้จ่าย S2-ต่อหน่วยสำหรับการทำงานซ่อมแซมควรจะ et 100,000 คงที่ ที่เกี่ยวข้องกับการซ่อม o เธอก็จะถูกกำจัด

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

12 . . . . . . . ( si.600 กับลินดา คำนวณว่า ร้อยละ 50 ลดลงใน E ต่อหน่วยในการขายระดับคุณภาพ จะลดต้นทุนโดยการลด si.60 S3 outc ซึ่งจะทำให้ขึ้นเล็กน้อยกว่าครึ่งหนึ่งของตามนี้จะต้องการลด 15 เปอร์เซ็นต์ของ s20 ) ลดทันทีจากราคาสามขั้นตอน : เดือน นี้ลดการลดใน 6 เดือน และลดสุดท้ายของมาร์ค 12 กรัม อาจ preven การใด ๆต่อไปของตลาดจะเริ่มใฐานะที่ใช้บางครั้งในขั้นตอนที่สอง โดยการวางขั้นตอนในราคาแดงที่เป็นฝ่าย trol avo อาจลดต้นทุนเพื่อให้ใหญ่ และขาดทุนได้ ( ตัวอย่าง ustrates Qua ไททั้งต้นทุน ข้อมูลการดำเนินงานของโปรแกรมควบคุมคุณภาพทั้งหมด กลุ่มสีแดง นอกจากนี้ยังแสดงให้เห็นถึงการปรับปรุงคุณภาพไม่ได้ยาครอบจักรวาล กำไรจะไม่ใหญ่เท่า ต้องอดทนลดราคาเต็ม productivit อื่นจะต้องเพื่อให้แน่ใจว่าชีวิตระยะยาวของบรรทัดผลิตภัณฑ์ implementine จัสตินเวลา oit การผลิต ตัวอย่างเช่น อาจลดสินค้าคงคลังและลดการขนถ่ายวัสดุ และการบำรุงรักษา การวิเคราะห์ต้นทุนจำนวนกำไรและกลยุทธ์การออกแบบการตัดสินใจตามการวิเคราะห์ต้นทุนจำนวนกำไรอาศัยการวิเคราะห์ต้นทุนคงที่และต้นทุนผันแปร , ต้นทุน . เทอร์รี่ บุญธรรม ผู้จัดการการตลาด และชารอน ฟ็อกซ์ ในการออกแบบ ไม่ พบข้อบกพร่องในการวิเคราะห์แบบดั้งเดิมเมื่อพวกเขานำเสนอผลิตภัณฑ์ใหม่ มีบางอย่างที่ข้อเสนอสำหรับผลิตภัณฑ์ใหม่จะได้รับการอนุมัติ แทน พวกเขาได้รับรายงานต่อไปนี้จากฟังก์ชันการรายงานราคา : การวิเคราะห์ผลิตภัณฑ์ใหม่ , โครงการ 675 ฉายศักยภาพขาย : 44 , 000 หน่วยกำลังการผลิต 45 , 000 หน่วย NG ราคา : $ 60 ตัวแปรต้นทุน : $ 40 ต้นทุนคงที่ : การพัฒนาผลิตภัณฑ์ 500000 manufactur 200.000 300000 $ 1000000 ฉายแบ่งเตาอบ 50 หนึ่งในการตัดสินใจ ปฏิเสธเหตุผล ( s ) : จุดคุ้มทุนมากกว่าในการผลิตรวมทั้งคาดการณ์ปริมาณการขายที่ emort ค้นพบทำไมค่าใช้จ่ายตัวเลขออกมาบุคคลโครงการเข้มแข็งจะเป็นประโยชน์ ดังนั้น ปอ บ๊อบ บราวน์ ตัวควบคุม ต่อไปนี้ทั้งสองได้พบกับชารอน : การสนทนาที่เกิดขึ้นบ๊อบครับ บ๊อบ อยากทราบว่าทำไมต้องมี s 3-per-unit เสียค่าใช้จ่าย นายชารอน : มันขึ้นอยู่กับเศษต้นทุนที่เราติดตามอยู่ ผลิตภัณฑ์ที่คล้ายกัน . uct . เอ่อ คุณได้มองข้ามคุณสมบัติใหม่ออกแบบออกแบบผลิตภัณฑ์ th ใหม่แทบจะลด especi เสียเมื่อคุณพิจารณา ท่า จะ ทำ เครื่องควบคุมเชิงตัวเลขเทอร์รี่ : นอกจากนี้ S2 ต่อหน่วยค่าใช้จ่ายสำหรับงานซ่อมแซมควรจะ E T 100000 คงที่ที่เกี่ยวข้องกับการซ่อมแซม โอ เธอจะต้องถูกคัดออก