Marketing MyopiaTheodore LevittFROM

Marketing Myopia
Theodore Levitt
FROM THE JULY 2004 ISSUE

SUMMARY
SAVE
SHARE
COMMENT
TEXT SIZE
PRINT 8.95
BUY COPIES
VIEW MORE FROM THE

July 2004 Issue

EXPLORE THE ARCHIVE
We always know when an HBR article hits the big time. Journalists write about it, pundits talk about it, executives route copies of it around the organization, and its vocabulary becomes familiar to managers everywhere—sometimes to the point where they don’t even associate the words with the original article. Most important, of course, managers change how they do business because the ideas in the piece helped them see issues in a new light.

“Marketing Myopia” is the quintessential big hit HBR piece. In it, Theodore Levitt, who was then a lecturer in business administration at the Harvard Business School, introduced the famous question, “What business are you really in?” and with it the claim that, had railroad executives seen themselves as being in the transportation business rather than the railroad business, they would have continued to grow. The article is as much about strategy as it is about marketing, but it also introduced the most influential marketing idea of the past half-century: that businesses will do better in the end if they concentrate on meeting customers’ needs rather than on selling products. “Marketing Myopia” won the McKinsey Award in 1960.

Every major industry was once a growth industry. But some that are now riding a wave of growth enthusiasm are very much in the shadow of decline. Others that are thought of as seasoned growth industries have actually stopped growing. In every case, the reason growth is threatened, slowed, or stopped is not because the market is saturated. It is because there has been a failure of management.

Fateful Purposes
The failure is at the top. The executives responsible for it, in the last analysis, are those who deal with broad aims and policies. Thus:

The railroads did not stop growing because the need for passenger and freight transportation declined. That grew. The railroads are in trouble today not because that need was filled by others (cars, trucks, airplanes, and even telephones) but because it was not filled by the railroads themselves. They let others take customers away from them because they assumed themselves to be in the railroad business rather than in the transportation business. The reason they defined their industry incorrectly was that they were railroad oriented instead of transportation oriented; they were product oriented instead of customer oriented.
Hollywood barely escaped being totally ravished by television. Actually, all the established film companies went through drastic reorganizations. Some simply disappeared. All of them got into trouble not because of TV’s inroads but because of their own myopia. As with the railroads, Hollywood defined its business incorrectly. It thought it was in the movie business when it was actually in the entertainment business. “Movies” implied a specific, limited product. This produced a fatuous contentment that from the beginning led producers to view TV as a threat. Hollywood scorned and rejected TV when it should have welcomed it as an opportunity—an opportunity to expand the entertainment business.
Today, TV is a bigger business than the old narrowly defined movie business ever was. Had Hollywood been customer oriented (providing entertainment) rather than product oriented (making movies), would it have gone through the fiscal purgatory that it did? I doubt it. What ultimately saved Hollywood and accounted for its resurgence was the wave of new young writers, producers, and directors whose previous successes in television had decimated the old movie companies and toppled the big movie moguls.

There are other, less obvious examples of industries that have been and are now endangering their futures by improperly defining their purposes. I shall discuss some of them in detail later and analyze the kind of policies that lead to trouble. Right now, it may help to show what a thoroughly customer-oriented management can do to keep a growth industry growing, even after the obvious opportunities have been exhausted, and here there are two examples that have been around for a long time. They are nylon and glass—specifically, E.I. du Pont de Nemours and Company and Corning Glass Works.

Both companies have great technical competence. Their product orientation is unquestioned. But this alone does not explain their success. After all, who was more pridefully product oriented and product conscious than the erstwhile New England textile companies that have been so thoroughly massacred? The DuPonts and the Cornings have succeeded not primarily because of their product or research orientation but because they have been thoroughly customer oriented also. It is constant watchfulness for opportunities to apply their technical know-how to the creation of customer-satisfying uses that accounts for their prodigious output of successful new products. Without a very sophisticated eye on the customer, most of their new products might have been wrong, their sales methods useless.

Aluminum has also continued to be a growth industry, thanks to the efforts of two wartime-created companies that deliberately set about inventing new customer-satisfying uses. Without Kaiser Aluminum & Chemical Corporation and Reynolds Metals Company, the total demand for aluminum today would be vastly less.
Error of Analysis.
Some may argue that it is foolish to set the railroads off against aluminum or the movies off against glass. Are not aluminum and glass naturally so versatile that the industries are bound to have more growth opportunities than the railroads and the movies? This view commits precisely the error I have been talking about. It defines an industry or a product or a cluster of know-how so narrowly as to guarantee its premature senescence. When we mention “railroads,” we should make sure we mean “transportation.” As transporters, the railroads still have a good chance for very considerable growth. They are not limited to the railroad business as such (though in my opinion, rail transportation is potentially a much stronger transportation medium than is generally believed).

What the railroads lack is not opportunity but some of the managerial imaginativeness and audacity that made them great. Even an amateur like Jacques Barzun can see what is lacking when he says, “I grieve to see the most advanced physical and social organization of the last century go down in shabby disgrace for lack of the same comprehensive imagination that built it up. [What is lacking is] the will of the companies to survive and to satisfy the public by inventiveness and skill.”1

Shadow of Obsolescence
It is impossible to mention a single major industry that did not at one time qualify for the magic appellation of “growth industry.” In each case, the industry’s assumed strength lay in the apparently unchallenged superiority of its product. There appeared to be no effective substitute for it. It was itself a runaway substitute for the product it so triumphantly replaced. Yet one after another of these celebrated industries has come under a shadow. Let us look briefly at a few more of them, this time taking examples that have so far received a little less attention.

Dry Cleaning.
This was once a growth industry with lavish prospects. In an age of wool garments, imagine being finally able to get them clean safely and easily. The boom was on. Yet here we are 30 years after the boom started, and the industry is in trouble. Where has the competition come from? From a better way of cleaning? No. It has come from synthetic fibers and chemical additives that have cut the need for dry cleaning. But this is only the beginning. Lurking in the wings and ready to make chemical dry cleaning totally obsolete is that powerful magician, ultrasonics.

Electric Utilities.
This is another one of those supposedly “no substitute” products that has been enthroned on a pedestal of invincible growth. When the incandescent lamp came along, kerosene lights were finished. Later, the waterwheel and the steam engine were cut to ribbons by the flexibility, reliability, simplicity, and just plain easy availability of electric motors. The prosperity of electric utilities continues to wax extravagant as the home is converted into a museum of electric gadgetry. How can anybody miss by investing in utilities, with no competition, nothing but growth ahead?

But a second look is not quite so comforting. A score of nonutility companies are well advanced toward developing a powerful chemical fuel cell, which could sit in some hidden closet of every home silently ticking off electric power. The electric lines that vulgarize so many neighborhoods would be eliminated. So would the endless demolition of streets and service interruptions during storms. Also on the horizon is solar energy, again pioneered by nonutility companies.

Who says that the utilities have no competition? They may be natural monopolies now, but tomorrow they may be natural deaths. To avoid this prospect, they too will have to develop fuel cells, solar energy, and other power sources. To survive, they themselves will have to plot the obsolescence of what now produces their livelihood.

Grocery Stores.
Many people find it hard to realize that there ever was a thriving establishment known as the “corner store.” The supermarket took over with a powerful effectiveness. Yet the big food chains of the 1930s narrowly escaped being completely wiped out by the aggressive expansion of independent supermarkets. The first genuine supermarket was opened in 1930, in Jamaica, Long Island. By 1933, supermarkets were thriving in California, Ohio, Pennsylvania, and elsewhere. Yet the established chains pompously ignored them. When they chose to notice them, it was with such derisive descriptions as “cheapy,” “horse-and-buggy,” “crack

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

การตลาดกลุ่มสายตาสั้นธีโอดอร์เลวิทท์จากปัญหา 2547 กรกฎาคมสรุป บันทึก ใช้ร่วมกัน ความคิดเห็น ขนาดข้อความ พิมพ์ 8.95ซื้อสำเนาดูเพิ่มเติมจากการ2547 กรกฎาคมเรื่อง สำรวจเก็บเรามักจะทราบเมื่อบท HBR ฮิตครั้งใหญ่ นักข่าวเขียนเกี่ยวกับมัน pundits พูดคุยเกี่ยวกับมัน ผู้บริหารกระบวนผลิตสำเนาของสถานองค์กร และคำศัพท์มันกลายเป็นคุ้นเคยกับผู้จัดการทุก — บางครั้งไปยังจุดที่พวกเขาไม่ได้เชื่อมโยงคำกับบทความเดิม สำคัญ แน่นอน ผู้บริหารเปลี่ยนวิธีทำธุรกิจเนื่องจากความคิดในส่วนช่วยให้พวกเขาเห็นในไฟใหม่"การตลาดกลุ่มสายตาสั้น" เป็นรี่ใหญ่ตี HBR ชิ้น ในเรื่อง ข่าว ธีโอดอร์ที่ได้ แล้วอาจารย์ด้านบริหารธุรกิจฮาร์วาร์ดธุรกิจโรงเรียน แนะนำคำถามที่มีชื่อเสียง "ธุรกิจอะไรบ้างคุณจริง ๆ ใน" และกับ การเคลม มีรถไฟผู้บริหารที่เห็นตัวเองเป็นในธุรกิจขนส่งธุรกิจรถไฟ พวกเขาจะมีต่อการเจริญเติบโต บทความจะเป็นมากเกี่ยวกับกลยุทธ์ที่เกี่ยวกับการตลาด แต่มันยังแนะนำมากที่สุดทรงอิทธิพลการตลาดคิดครึ่งศตวรรษที่ผ่านมา: ว่า ธุรกิจจะทำดีในท้ายที่สุดถ้าคุณสมบัติ ในการประชุมความต้องการของลูกค้า มากกว่าขายผลิตภัณฑ์ "การตลาดกลุ่มสายตาสั้น" ชนะรางวัล McKinsey ใน 1960ทุกอุตสาหกรรมสำคัญเคยอุตสาหกรรมเจริญเติบโต แต่บางที่เดี๋ยวนี้มีขี่คลื่นของความกระตือรือร้นในการเจริญเติบโตได้มากในเงาของการปฏิเสธ คนที่จะคิดว่า เป็นอุตสาหกรรมเติบโตเก๋าจริงได้หยุดเติบโต ในทุกกรณี การเจริญเติบโตของเหตุผลถูกคุก คาม ชะลอตัว หรือหยุดเป็นไม่ได้ เพราะตลาดเป็นอิ่มตัว เนื่องจากมีความล้มเหลวของการจัดการได้วัตถุประสงค์เกี่ยวกับการพยากรณ์ความล้มเหลวอยู่ที่ ผู้บริหารที่รับผิดชอบมัน ใน การวิเคราะห์สุดท้ายคือผู้ที่จัดการกับนโยบายและจุดมุ่งหมายที่กว้าง ดังนั้น:รถรางไม่ได้หยุดการเติบโตเนื่องจากต้องการขนส่งผู้โดยสารและขนส่งลดลง ที่เติบโต รถรางกำลังอยู่ในปัญหาวันนี้ไม่ได้ เพราะมีการกรอกข้อมูลที่จำเป็น โดยผู้อื่น (รถยนต์ รถบรรทุก เครื่องบิน และแม้กระทั่งโทรศัพท์) แต่ก็เต็มไป ด้วยรถรางตัวเอง พวกเขาให้ผู้อื่นนำลูกค้าจากเขาเนื่องจากพวกเขาถือว่าตัวเองเป็น ในธุรกิจรถไฟ แทน ในธุรกิจขนส่ง เหตุผลที่พวกเขากำหนดอุตสาหกรรมของพวกเขาอย่างไม่ถูกต้องถูกที่พวกเขาเน้นแทนเน้น การขนส่งทางรถไฟ พวกผลิตภัณฑ์เน้นแทนการมุ่งเน้นลูกค้าฮอลลีวูดแทบหนีการ ravished ทั้งหมด โดยโทรทัศน์ จริง ฟิล์มก่อตั้งบริษัทได้ไปผ่าน reorganizations รุนแรง บางคนก็หายไป ทั้งหมดได้เป็นปัญหาไม่ใช่เป็น เพราะโทรทัศน์รอง แต่เนื่อง จากกลุ่มสายตาสั้นของตัวเอง เช่นเดียวกับรถราง ฮอลลีวู้ดกำหนดกิจการไม่ถูกต้อง มันคิดว่า มันเป็นธุรกิจภาพยนตร์เมื่อจริงในธุรกิจบันเทิง "ภาพยนตร์" นัยผลิตภัณฑ์เฉพาะ จำกัด นี้ผลิตเป็นคาราโอเกะ fatuous ที่ตั้งแต่เริ่มต้นนำผู้ผลิตเพื่อดูทีวีเป็นการคุกคาม ฮอลลีวูด scorned และปฏิเสธ TV เมื่อมันควรได้รับการต้อนรับมันเป็นโอกาสเช่นโอกาสในการขยายธุรกิจบันเทิงวันนี้ ทีวีเป็นธุรกิจใหญ่กว่าธุรกิจกำหนดท่ามกลางภาพยนตร์เก่าเคย ฮอลลีวูดได้มุ่งเน้นลูกค้า (ให้ความบันเทิง) แทนที่จะมุ่งเน้นผลิตภัณฑ์ (ทำหนัง), จะมันได้ผ่านไปผ่านแดนชำระเงินที่มันได้ ผมสงสัยว่า สิ่งสุดบันทึกฮอลลีวูด และคิดรีเซอร์เจนซ์ที่เป็นคลื่นของนักเขียนหนุ่มใหม่ ผู้ผลิต และกรรมการบริษัท decimated บริษัทภาพยนตร์เก่า และ toppled ขายหนังใหญ่ความสำเร็จซึ่งก่อนหน้านี้ในโทรทัศน์อื่น ๆ ชัดน้อยกว่าตัวอย่างของอุตสาหกรรมที่ได้รับ และมีอำเภอใจในอนาคตของพวกเขา โดยการไม่กำหนดวัตถุประสงค์ของตอนนี้ ได้ ฉันจะหารือในรายละเอียดบางอย่างในภายหลัง และวิเคราะห์ชนิดของนโยบายที่นำไปสู่ปัญหา ตอนนี้ อาจช่วยเพื่อแสดงการบริหารจัดการอย่างละเอียดมุ่งเน้นลูกค้าอย่างไรให้อุตสาหกรรมเติบโตที่เพิ่มขึ้น แม้หลังจากที่มีโอกาสเห็นได้ชัดแล้ว และที่นี่มีตัวอย่างที่ได้รับรอบเป็นเวลานาน ไนลอนและแก้ว — โดยเฉพาะ E.I. ดูสะพานเด Nemours และ บริษัทและงานแก้วคอร์นทำบริษัททั้งสองมีความสามารถทางเทคนิคดี วางผลิตภัณฑ์ของตนเป็นรัชทายาท แต่นี้คนเดียวอธิบายความสำเร็จของพวกเขา หลังจากที่ทุก ที่ถูกเพิ่มเติม pridefully มุ่งเน้นผลิตภัณฑ์และผลิตภัณฑ์สติกว่าบริษัทสิ่งทอนิวอิงแลนด์ erstwhile ที่ได้รับอย่างทั่วถึงดังนั้น massacred DuPonts และ Cornings ประสบความสำเร็จเนื่องจากแนวของผลิตภัณฑ์หรืองานวิจัยไม่เป็นหลักแต่เนื่อง จากพวกเขาได้อย่างละเอียดนอกจากนี้ยังมุ่งเน้นลูกค้าการ เป็นค่าคงที่ watchfulness ในโอกาสใช้ความรู้ทางเทคนิคของการสร้างความพึงพอใจลูกค้าใช้ที่บัญชีสำหรับการแสดงผลความมหัศจรรย์ของผลิตภัณฑ์ใหม่ประสบความสำเร็จ ไม่ซับซ้อนมากตาลูกค้า ส่วนใหญ่ของผลิตภัณฑ์ของพวกเขาใหม่อาจมีผิดพลาด วิธีการขายที่ไม่มีประโยชน์อลูมิเนียมได้อย่างต่อเนื่องเพื่อให้อุตสาหกรรมเติบโต ด้วยความพยายามของบริษัททั้งสองสร้างความโหดร้ายที่จงใจตั้งค่าเกี่ยวกับการประดิษฐ์คิดค้นเพื่อใช้ความพึงพอใจลูกค้าใหม่ โดยนิคมอลูมิเนียม และเคมี Corporation และ บริษัทเรย์โนลด์สโลหะ ความต้องการรวมการวันนี้จะน้อยเสมือนข้อผิดพลาดของการวิเคราะห์บางคนอาจโต้เถียงว่า เป็นโง่เพื่อตั้งค่ารถรางที่ปิดกับอลูมิเนียมหรือภาพยนตร์กับกระจก มีไม่อลูมิเนียมและกระจกตามธรรมชาติว่า อุตสาหกรรมที่ถูกผูกไว้มีโอกาสเติบโตมากกว่ารถรางและภาพยนตร์ มุมมองนี้ทำตรงข้อผิดพลาดที่ฉันได้พูดถึง กำหนดอุตสาหกรรม หรือผลิตภัณฑ์ หรือคลัสเตอร์ของความรู้แคบ ๆ เพื่อเป็นรับประกันของ senescence ก่อนวัย เมื่อเราพูดถึง "รถราง" เราควรตรวจสอบว่า เราหมายถึง "ขนส่ง" เป็นผู้ รถรางยังมีโอกาสดีสำหรับการเติบโตมากมาก พวกเขาได้ไม่จำกัดธุรกิจรถไฟเช่น (แม้ว่าในความคิดของฉัน ขนส่งทางรถไฟเป็นอาจแกร่งขนส่งกว่าโดยทั่วไปเชื่อกันว่า)อะไรขาดรถรางไม่ได้โอกาสแต่บาง imaginativeness บริหารและความกล้าที่ทำให้พวกเขาดี แม้นักสมัครเล่นเช่น Jacques Barzun สามารถดูสิ่งขาดเมื่อเขากล่าวว่า "ฉันน้ำตาตก ในเมื่อต้องการดูขั้นสูงสุดทางกายภาพ และสังคมองค์กรของศตวรรษที่ผ่านมาในการขายหน้า shabby ขาดจินตนาการอย่างเดียวที่สร้างขึ้น [สิ่งขาดคือ] จะบริษัท จะอยู่รอด และ เพื่อตอบสนองประชาชน inventiveness และทักษะ "1เงาของ Obsolescenceไม่พูดถึงอุตสาหกรรมสำคัญเดียวที่ไม่ได้ไม่พร้อมกันรับ appellation วิเศษของ "เจริญเติบโตของอุตสาหกรรม" ในแต่ละกรณี อุตสาหกรรมแรงปลอมวางในปมเห็นได้ชัดอันดับหนึ่งของผลิตภัณฑ์ มีปรากฏ ว่าแทนไม่มีประสิทธิภาพนั้น มันเป็นตัวแทนรันอเวย์เป็นผลิตภัณฑ์แทนมีชัย แต่ หนึ่งของอุตสาหกรรมเฉลิมฉลองนี้มาภายใต้เงา ให้เราดูสั้น ๆ ที่อีกไม่กี่ของพวกเขา ขณะนี้มีตัวอย่างที่มีจนน้อยสนใจน้อยรับซักแห้งครั้งนี้เป็นอุตสาหกรรมเจริญเติบโต มีแนวโน้มที่ฟุ่มเฟือย ในอายุของเสื้อผ้าขนสัตว์ จินตนาการสุดท้ายจะได้สะอาดปลอดภัย และง่ายดาย บูมอยู่ ได้ ที่นี่เราได้ 30 ปีหลังจากเริ่มบูม และมีปัญหา ซึ่งการแข่งขันได้มาจาก จากวิธีการล้างที่ดีกว่า ไม่ใช่ มันมาจากเส้นใยสังเคราะห์และสารเคมีที่ตัดต้องซักแห้ง แต่นี้เป็นเพียงจุดเริ่มต้น ซุ่มซ่อนในปีก และพร้อมที่จะทำให้สารเคมีแห้งซักล้าสมัยทั้งหมดมีนักมายากลที่มีประสิทธิภาพ ultrasonicsสาธารณูปโภคไฟฟ้านี้น่าจะเป็นอีกหนึ่งของ "ไม่ทดแทน" ผลิตภัณฑ์ที่ได้รับภายในเชิงของการเติบโตอยู่ยงคงกระพัน เมื่อหลอด incandescent มาตาม ไฟน้ำมันก๊าดได้เสร็จสิ้น ภายหลัง waterwheel และเครื่องจักรไอน้ำถูกตัดทุกรุ่น โดยมีความยืดหยุ่น ความน่าเชื่อถือ เรียบง่าย และพร้อมใช้งานง่ายเพียงธรรมดาของมอเตอร์ไฟฟ้า ความเจริญรุ่งเรืองของสาธารณูปโภคไฟฟ้ายังคงขี้ผึ้งแบบเป็นบ้านจะถูกแปลงเป็นพิพิธภัณฑ์เครื่องมือไฟฟ้ามาร์ทโฟน ใครพลาดการ โดยลงทุนในสาธารณูปโภค กับการแข่งขันไม่ แต่การเจริญเติบโตไปข้างหน้าด้วยวิธีสามารถแต่แบบที่สองไม่พบค่อนข้างมาก คะแนน nonutility บริษัทดีขั้นไปสู่การพัฒนามีประสิทธิภาพสารเคมีเซลล์เชื้อเพลิง ซึ่งสามารถอยู่ในตู้บางซ่อนของทุกบ้านเงียบ ๆ ticking ปิดไฟฟ้า จะมีตัดบรรทัดไฟฟ้าที่ vulgarize ละแวกใกล้เคียงจำนวนมาก ดังนั้น จะรื้อถอนสิ้นสุดของถนนและบริการขัดจังหวะในระหว่างพายุ นอกจากนี้ บนขอบฟ้ามีพลังงานแสงอาทิตย์ การเป็นผู้บุกเบิกอีกครั้ง โดยบริษัท nonutilityใครบอกว่า ว่า อรรถประโยชน์ที่มีการแข่งขันไม่ได้หรือไม่ พวกเขาอาจจะธรรมชาติ monopolies ขณะนี้ แต่วันพรุ่งนี้พวกเขาอาจจะเสียชีวิตตามธรรมชาติ เพื่อหลีกเลี่ยงโอกาสนี้ พวกเขาเกินไปจะได้พัฒนาเซลล์เชื้อเพลิง พลังงานแสงอาทิตย์ และแหล่งพลังงานอื่น ๆ เพื่อความอยู่รอด พวกเขาเองจะต้องพล็อต obsolescence ของการดำรงชีวิตของพวกเขาสร้างอะไรตอนนี้ร้านค้าร้านขายของชำหลายคนพบยากที่จะทราบว่า เคยมีตั้งเจริญรุ่งเรืองที่เรียกว่า "มุมร้านค้า" ซุปเปอร์มาร์เก็ตได้มากกว่ากับประสิทธิภาพที่มีประสิทธิภาพ ยัง ห่วงโซ่อาหารใหญ่ของ 1930 แคบ ๆ หลบหนีไปถูกเช็ดทั้งหมดออก โดยการขยายตัวเชิงรุกของซูเปอร์มาร์เก็ตอิสระ ซูเปอร์มาร์เก็ตแท้แรกถูกเปิดใน 1930 ประเทศจาเมกา เกาะยาว โดย 1933 ซุปเปอร์มาร์เก็ตได้เจริญรุ่งเรืองในแคลิฟอร์เนีย โอไฮโอ เพนซิลวาเนีย และอื่น ๆ แต่โซ่ก่อตั้งโดยละเว้นได้ เมื่อพวกเขาเลือกที่จะสังเกตเห็นพวกเขา มันไม่ มีคำอธิบายดังกล่าวเชิงเยาะเย้ยเป็น "cheapy," "horse-and-buggy "แตก

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

สายตาสั้นตลาด
ดอร์ Levitt
จากกรกฎาคม 2004 ISSUE สรุปSAVE หุ้นCOMMENT ขนาดข้อความPRINT 8.95 ซื้อชุดดูเพิ่มเติมจากกรกฎาคม 2004 ฉบับสำรวจเก็บเรามักจะรู้ว่าเมื่อบทความ HBR ฮิตครั้งใหญ่ นักข่าวเขียนเกี่ยวกับเรื่องเกจิพูดคุยเกี่ยวกับเรื่องนี้ผู้บริหารสำเนาของเส้นทางไปรอบ ๆ องค์กรและคำศัพท์ของมันจะกลายเป็นความคุ้นเคยให้กับผู้จัดการทุกที่บางครั้งไปยังจุดที่พวกเขาไม่ได้เชื่อมโยงคำที่มีบทความเดิม สิ่งที่สำคัญที่สุดของหลักสูตรผู้จัดการเปลี่ยนวิธีการที่พวกเขาทำธุรกิจเพราะความคิดในชิ้นช่วยให้พวกเขาเห็นปัญหาในมุมมองใหม่. "การตลาดสายตาสั้น" เป็นเพลงที่ฮิตมากที่เป็นแก่นสารชิ้น HBR ในนั้นดอร์เลวิทท์ซึ่งตอนนั้นวิทยากรในการบริหารจัดการธุรกิจที่โรงเรียนธุรกิจฮาร์วาร์แนะนำคำถามที่มีชื่อเสียง "สิ่งที่ธุรกิจที่คุณจริงๆมีอะไรบ้าง?" และด้วยการอ้างว่ามีผู้บริหารรถไฟเห็นว่าตัวเองเป็นอยู่ใน ธุรกิจการขนส่งมากกว่าธุรกิจรถไฟที่พวกเขาจะยังคงเติบโต บทความเป็นมากเกี่ยวกับกลยุทธ์ที่มันเป็นเกี่ยวกับการตลาด แต่ก็ยังแนะนำแนวคิดการตลาดที่มีอิทธิพลมากที่สุดในช่วงครึ่งศตวรรษที่ผ่านมาว่าจะทำธุรกิจที่ดีขึ้นในที่สุดหากพวกเขามีสมาธิในการตอบสนองความต้องการของลูกค้ามากกว่าในผลิตภัณฑ์ที่ขาย . "การตลาดสายตาสั้น" ได้รับรางวัลในปี 1960 แมคคิน. ทุกอุตสาหกรรมที่สำคัญครั้งหนึ่งเคยเป็นอุตสาหกรรมการเจริญเติบโต แต่บางคนที่ตอนนี้ขี่คลื่นของความกระตือรือร้นการเจริญเติบโตเป็นอย่างมากในเงาของการลดลง คนอื่น ๆ ที่มีความคิดเป็นของการเจริญเติบโตของอุตสาหกรรมเก๋าได้หยุดจริงที่กำลังเติบโต ในทุกกรณีการเจริญเติบโตของเหตุผลที่ถูกคุกคามชะลอตัวหรือหยุดไม่ได้เพราะตลาดจะอิ่มตัว มันเป็นเพราะมีการล้มเหลวของการจัดการ. กรรมวัตถุประสงค์ความล้มเหลวอยู่ที่ด้านบน ผู้บริหารรับผิดชอบมันในการวิเคราะห์ที่ผ่านมามีผู้ที่จัดการกับจุดมุ่งหมายในวงกว้างและนโยบาย ดังนั้น: รถไฟไม่ได้หยุดการเจริญเติบโตเพราะความจำเป็นสำหรับการขนส่งผู้โดยสารและการขนส่งสินค้าลดลง ที่ขยายตัว รถไฟจะมีปัญหาในวันนี้ไม่ได้เพราะเห็นว่าจำเป็นที่จะต้องเต็มไปด้วยคนอื่น ๆ (รถยนต์, รถบรรทุก, เครื่องบิน, และแม้กระทั่งโทรศัพท์) แต่เพราะมันไม่ได้เต็มไปด้วยทางรถไฟของตัวเอง พวกเขาปล่อยให้คนอื่นนำลูกค้าไปจากพวกเขาเพราะพวกเขาสันนิษฐานว่าตัวเองจะอยู่ในธุรกิจทางรถไฟมากกว่าในธุรกิจการขนส่ง เหตุผลที่พวกเขากำหนดอุตสาหกรรมของพวกเขาอย่างไม่ถูกต้องก็คือการที่พวกเขาถูกรถไฟที่มุ่งเน้นแทนการขนส่งเชิง พวกเขาได้รับผลิตภัณฑ์ที่มุ่งเน้นแทนการมุ่งเน้นลูกค้า. ฮอลลีวู้ดแทบไม่รอดถูกขืนใจโดยสิ้นเชิงโทรทัศน์ ที่จริงทุกจัดตั้ง บริษัท ฟิล์มเดินผ่าน reorganizations รุนแรง บางคนหายไปเพียงแค่ ทั้งหมดของพวกเขามีปัญหาไม่ได้เพราะการรุกล้ำของทีวี แต่เป็นเพราะสายตาสั้นของตัวเอง เช่นเดียวกับทางรถไฟฮอลลีวู้ดกำหนดธุรกิจของตนไม่ถูกต้อง มันคิดว่ามันเป็นธุรกิจภาพยนตร์ในเมื่อมันเป็นจริงในธุรกิจบันเทิง "หนัง" โดยนัยเฉพาะสินค้าที่ จำกัด นี้ผลิตความพึงพอใจบัดซบว่าจากจุดเริ่มต้นที่นำผู้ผลิตเพื่อดูทีวีว่าเป็นภัยคุกคาม ฮอลลีวู้ดดูหมิ่นและปฏิเสธทีวีเมื่อมันควรจะได้รับการต้อนรับเป็นโอกาสโอกาสในการขยายธุรกิจบันเทิง. วันนี้ทีวีเป็นธุรกิจที่มีขนาดใหญ่กว่าเดิมธุรกิจภาพยนตร์ที่กำหนดไว้อย่างหวุดหวิดเคยเป็น ได้รับการฮอลลีวู้ดที่มุ่งเน้นลูกค้า (ให้ความบันเทิง) มากกว่าผลิตภัณฑ์ที่มุ่งเน้น (ทำหนัง) ก็จะได้ผ่านนรกการคลังว่ามันไม่? ฉันสงสัยมัน สิ่งที่บันทึกไว้ในท้ายที่สุดฮอลลีวู้ดและสัดส่วนการฟื้นตัวของมันคือคลื่นของนักเขียนหนุ่มใหม่ที่ผู้ผลิตและผู้บริหารที่มีความสำเร็จก่อนหน้านี้ในโทรทัศน์ได้ทำลาย บริษัท หนังเก่าและล้ม moguls ภาพยนตร์ขนาดใหญ่. มีอื่น ๆ ตัวอย่างที่เห็นได้ชัดน้อยของอุตสาหกรรมที่มีอยู่ รับและตอนนี้เป็นอันตรายต่ออนาคตของพวกเขาโดยไม่ถูกต้องกำหนดวัตถุประสงค์ของพวกเขา ฉันจะหารือเกี่ยวกับบางส่วนของพวกเขาในรายละเอียดในภายหลังและวิเคราะห์ชนิดของนโยบายที่นำไปสู่ปัญหา ตอนนี้มันอาจจะช่วยในการแสดงให้เห็นว่าการจัดการที่มุ่งเน้นลูกค้าอย่างทั่วถึงสามารถทำได้เพื่อให้เจริญเติบโตของอุตสาหกรรมที่เพิ่มขึ้นแม้หลังจากที่มีโอกาสเห็นได้ชัดได้หมดและที่นี่มีสองตัวอย่างที่ได้รับรอบเป็นเวลานาน พวกเขาเป็นไนลอนและกระจกโดยเฉพาะ EI ดูปองท์และ บริษัท ฯ และ บริษัท Corning Glass Works. ทั้งสอง บริษัท มีความสามารถทางเทคนิคที่ดี กับผลิตภัณฑ์ของพวกเขาคือไม่ได้สอบถาม แต่นี้เพียงอย่างเดียวไม่ได้อธิบายความสำเร็จของพวกเขา หลังจากที่ทุกคนได้มากขึ้นจองหองผลิตภัณฑ์ที่มุ่งเน้นและผลิตภัณฑ์ที่ใส่ใจกว่าอดีตนิวอิงแลนด์ บริษัท สิ่งทอที่ได้รับการสนอย่างละเอียด? DuPonts และ Cornings ได้ประสบความสำเร็จไม่ได้เพราะของผลิตภัณฑ์หรือการวางแนวทางการวิจัยของพวกเขา แต่เป็นเพราะพวกเขาได้รับอย่างทั่วถึงลูกค้าที่มุ่งเน้นยัง มันเป็นความตื่นตัวคงหาโอกาสที่จะใช้ความรู้ทางเทคนิคของพวกเขาไปสู่การสร้างของการใช้งานของลูกค้าที่น่าพอใจที่บัญชีสำหรับการส่งออกมหัศจรรย์ของผลิตภัณฑ์ใหม่ที่ประสบความสำเร็จ โดยไม่ต้องตาซับซ้อนมากที่ลูกค้าส่วนใหญ่ของผลิตภัณฑ์ใหม่ของพวกเขาอาจจะได้รับไม่ถูกต้องวิธีการขายของพวกเขาไร้ประโยชน์. อลูมิเนียมยังคงเป็นอุตสาหกรรมการเจริญเติบโตต้องขอบคุณความพยายามของทั้งสอง บริษัท สร้างขึ้นในช่วงสงครามที่จงใจกำหนดเกี่ยวกับการประดิษฐ์ใหม่ การใช้งานของลูกค้าเป็นที่น่าพอใจ โดยไม่ต้องไกเซอร์อลูมิเนียม & Chemical Corporation และ บริษัท นาดส์โลหะความต้องการอลูมิเนียมทั้งหมดในวันนี้จะเป็น. อย่างมากมายน้อยข้อผิดพลาดของการวิเคราะห์. บางคนอาจโต้แย้งว่ามันเป็นเรื่องโง่ที่จะตั้งรถไฟออกไปกับอลูมิเนียมหรือภาพยนตร์ออกกับกระจก ไม่ได้อลูมิเนียมและกระจกธรรมชาติที่หลากหลายเพื่อให้อุตสาหกรรมมีความผูกพันที่จะมีโอกาสในการเติบโตมากกว่ารถไฟและภาพยนตร์? มุมมองนี้จะกระทำได้อย่างแม่นยำข้อผิดพลาดที่ฉันได้รับการพูดถึง มันกำหนดอุตสาหกรรมหรือผลิตภัณฑ์หรือกลุ่มของความรู้เพื่อให้เป็นไปอย่างหวุดหวิดรับประกันการเสื่อมสภาพก่อนวัยอันควรของมัน เมื่อเราพูดถึง "รถไฟ" เราควรจะทำให้แน่ใจว่าเราหมายถึง "การขนส่ง." ในขณะที่การขนส่งทางรถไฟยังคงมีโอกาสที่ดีมากสำหรับการเจริญเติบโตมาก พวกเขาจะไม่ได้ จำกัด อยู่กับธุรกิจทางรถไฟดังกล่าว (แต่ในความคิดของฉันการขนส่งทางรถไฟอาจเป็นสื่อกลางในการขนส่งเข้มแข็งมากขึ้นกว่าที่เชื่อกันโดยทั่วไป). สิ่งที่ทางรถไฟขาดไม่ได้โอกาส แต่บางคนจินตนาการการบริหารจัดการและความกล้าที่ทำให้พวกเขาดี . แม้มือสมัครเล่นเช่นฌาค Barzun สามารถมองเห็นสิ่งที่ขาดเมื่อเขากล่าวว่า "ผมเสียใจที่จะเห็นองค์กรทางกายภาพและสังคมที่ทันสมัยที่สุดของศตวรรษที่ผ่านมาลงไปในความอับอายขายหน้าโทรมเพราะขาดจินตนาการครอบคลุมเดียวกันที่สร้างมันขึ้นมา [สิ่งที่ขาดคือ] ความประสงค์ของ บริษัท จะอยู่รอดและเพื่อตอบสนองประชาชนโดยการสร้างสรรค์และทักษะ. "1 เงาของล้าสมัยมันเป็นไปไม่ได้ที่จะพูดถึงอุตสาหกรรมหลักเดียวที่ไม่ได้ในครั้งเดียวมีสิทธิ์ได้รับนามความมหัศจรรย์ของ " เจริญเติบโตของอุตสาหกรรม. "ในแต่ละกรณีความแข็งแรงสันนิษฐานของอุตสาหกรรมอยู่ในความเหนือกว่าเห็นได้ชัดว่าไม่มีใครทักท้วงจากผลิตภัณฑ์ของตน มีที่ดูเหมือนจะไม่มีทดแทนที่มีประสิทธิภาพสำหรับมัน มันเป็นตัวเองแทนผู้ลี้ภัยสำหรับผลิตภัณฑ์มันถูกแทนที่ด้วยเพื่อให้ประสบความสำเร็จ แต่หลังจากนั้นอีกหนึ่งของอุตสาหกรรมการเฉลิมฉลองเหล่านี้ได้มาภายใต้ร่มเงา ให้เราดูสั้น ๆ ที่ไม่กี่ขึ้นของพวกเขาในเวลานี้การตัวอย่างที่มีเพื่อให้ห่างไกลได้รับความสนใจน้อยน้อย. ซักแห้ง. นี้ครั้งหนึ่งเคยเป็นอุตสาหกรรมการเจริญเติบโตกับลูกค้าฟุ่มเฟือย ในยุคของเสื้อผ้าขนสัตว์คิดเป็นที่สุดก็สามารถที่จะได้รับพวกเขาทำความสะอาดอย่างปลอดภัยและง่ายดาย บูมอยู่ใน แต่ที่นี่เรามี 30 ปีหลังจากที่บูมเริ่มต้นและอุตสาหกรรมที่อยู่ในปัญหา ในกรณีที่มีการแข่งขันมาจากไหน? จากวิธีที่ดีกว่าของการทำความสะอาด? เลขที่มันได้มาจากเส้นใยสังเคราะห์และสารเคมีที่มีความจำเป็นในการตัดซักแห้ง แต่นี้เป็นเพียงจุดเริ่มต้น ที่ซุ่มซ่อนในปีกและพร้อมที่จะทำให้สารเคมีซักแห้งล้าสมัยทั้งหมดเป็นนักมายากลที่มีประสิทธิภาพ Ultrasonics. สาธารณูปโภคไฟฟ้า. นี้เป็นอีกหนึ่งในบรรดาที่คาดคะเน "แทนไม่" ผลิตภัณฑ์ที่ได้รับการปราบดาภิเษกบนแท่นของการเจริญเติบโตอยู่ยงคงกระพัน เมื่อหลอดไฟมาพร้อมไฟน้ำมันก๊าดเสร็จ ต่อมากังหันน้ำและรถจักรไอน้ำที่ถูกตัดริบบิ้นโดยมีความยืดหยุ่น, ความน่าเชื่อถือ, ความเรียบง่ายและเพียงแค่ว่างง่ายธรรมดาของมอเตอร์ไฟฟ้า ความเจริญรุ่งเรืองของสาธารณูปโภคไฟฟ้ายังคงขี้ผึ้งฟุ่มเฟือยเป็นบ้านที่มีการดัดแปลงให้เป็นพิพิธภัณฑ์ของเครื่องมือไฟฟ้า วิธีใครสามารถพลาดโดยการลงทุนในสาธารณูปโภคที่มีการแข่งขันไม่มีอะไร แต่การเจริญเติบโตไปข้างหน้า? แต่ลักษณะที่สองคือไม่มากเพื่อปลอบโยน คะแนนของ บริษัท nonutility เป็นขั้นสูงดีต่อการพัฒนาเซลล์เชื้อเพลิงสารเคมีที่มีประสิทธิภาพซึ่งสามารถนั่งอยู่ในตู้เสื้อผ้าบางอย่างที่ซ่อนอยู่ในบ้านทุกอย่างเงียบฟ้องออกพลังงานไฟฟ้า สายไฟฟ้าที่ทำให้หยาบคายละแวกใกล้เคียงจำนวนมากจะถูกกำจัด ดังนั้นการรื้อถอนจะไม่มีที่สิ้นสุดของถนนและการหยุดชะงักของการบริการในช่วงพายุ นอกจากนี้บนขอบฟ้าพลังงานแสงอาทิตย์เป็นหัวหอกอีกครั้งโดย บริษัท nonutility. ใครบอกว่าสาธารณูปโภคมีการแข่งขันหรือไม่? พวกเขาอาจจะผูกขาดตามธรรมชาติในขณะนี้ แต่ในวันพรุ่งนี้พวกเขาอาจจะเสียชีวิตตามธรรมชาติ เพื่อหลีกเลี่ยงโอกาสนี้พวกเขาก็จะมีการพัฒนาเซลล์เชื้อเพลิงพลังงานแสงอาทิตย์และแหล่งพลังงานอื่น ๆ เพื่อความอยู่รอดของตัวเองที่พวกเขาจะต้องมีการวางแผนการเสื่อมสภาพของสิ่งที่ขณะนี้ผลิตชีวิตของพวกเขา. ร้านขายของชำ. หลายคนพบว่ามันยากที่จะรู้ว่ามีเคยเป็นสถานประกอบการที่เจริญรุ่งเรืองเป็นที่รู้จักกันในนาม "ร้านมุม." ซูเปอร์มาร์เก็ตเอาไปด้วยที่มีประสิทธิภาพ ประสิทธิผล แต่ห่วงโซ่อาหารขนาดใหญ่ของปี 1930 รอดหวุดหวิดถูกเช็ดออกโดยการขยายสาขาเชิงรุกของซูเปอร์มาร์เก็ตที่เป็นอิสระ ซูเปอร์มาร์เก็ตของแท้ครั้งแรกที่เปิดในปี 1930, ในจาไมก้า, ลองไอส์แลนด์ 1933 โดยซูเปอร์มาร์เก็ตได้รับความเจริญรุ่งเรืองในแคลิฟอร์เนีย, โอไฮโอ, Pennsylvania, และที่อื่น ๆ แต่กลุ่มที่จัดตั้งขึ้นอย่างผึ่งผายไม่สนใจพวกเขา เมื่อพวกเขาเลือกที่จะสังเกตเห็นพวกเขามันก็มีรายละเอียดดูถูกเช่น "cheapy", "ม้าและรถ", "รอยแตก

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

การตลาดสายตาสั้น

ธีโอดอร์ เลวิตต์ จากกรกฎาคม 2004 ปัญหา




สรุปบันทึกแบ่งปันความคิดเห็น

พิมพ์ข้อความขนาด 8.95

ซื้อชุดดูเพิ่มเติมจาก

กรกฎาคม 2004 ปัญหา

เที่ยวเก็บ
เรารู้เสมอว่าเมื่อของบทความฮิตครั้งใหญ่ นักข่าวที่เขียนเกี่ยวกับเรื่องผู้เชี่ยวชาญพูดคุยเกี่ยวกับมัน , ผู้บริหารเส้นทางเนารอบองค์กรและคำศัพท์กลายเป็นคุ้นเคยกับผู้จัดการทุกบางครั้งไปยังจุดที่พวกเขาไม่ได้เชื่อมโยงคำกับบทความต้นฉบับ สำคัญที่สุด แน่นอน ผู้จัดการการเปลี่ยนแปลงวิธีที่พวกเขาทำธุรกิจ เพราะความคิดในชิ้นที่ช่วยให้พวกเขาเห็นปัญหาในที่มีแสงใหม่

" การตลาดสายตาสั้น " คือเป็นตีขนาดใหญ่ของชิ้น ในมัน ธีโอดอร์ เลวิตต์ ,ซึ่งตอนนั้น เป็นวิทยากร ในการบริหารธุรกิจที่โรงเรียนธุรกิจฮาร์วาร์ด แนะนำคำถามที่มีชื่อเสียง , " แล้วคุณจริงๆเหรอ " และด้วยการอ้างว่า มีผู้บริหารรถไฟ เห็นตัวเองเป็นธุรกิจการขนส่งมากกว่ารถไฟ พวกเขาจะยังคงเติบโต เป็นบทความที่เกี่ยวกับกลยุทธ์ มันเป็นเกี่ยวกับการตลาดแต่มันยังนำความคิดด้านการตลาดที่มีอิทธิพลมากที่สุดของศตวรรษครึ่งที่ผ่านมานั้นธุรกิจจะดีขึ้นในตอนท้ายถ้าพวกเขามีสมาธิในการประชุมความต้องการของลูกค้ามากกว่าในการขายผลิตภัณฑ์ " สายตาสั้น " การตลาดได้รับรางวัล McKinsey ในปี 1960 .

ทุกอุตสาหกรรมหลักที่ครั้งหนึ่งเคยเป็นอุตสาหกรรมการเจริญเติบโต .แต่บางคนที่กำลังขี่คลื่นของความเจริญเติบโตมากในเงาของลดลง คนอื่น ๆที่คิดเป็นอุตสาหกรรมการเจริญเติบโต เก๋าจริง ๆหยุดการเติบโต ในทุกกรณี เหตุผล การคุกคาม ชะลอ หรือหยุด ไม่ใช่เพราะตลาดจะอิ่มตัว มันเป็นเพราะมีความล้มเหลวของการจัดการ


มันมีความล้มเหลวอยู่ที่ด้านบนผู้บริหารรับผิดชอบในการวิเคราะห์สุดท้าย ผู้ที่จัดการกับเป้าหมายในวงกว้างและนโยบาย โดย :

ทางรถไฟไม่ได้หยุดการเจริญเติบโตเพราะต้องโดยสารและขนส่งสินค้าลดลง ที่เติบโต การรถไฟมีปัญหาในวันนี้ไม่ได้ เพราะต้องถูกเติมโดยคนอื่น ๆ ( รถยนต์ , รถบรรทุก , เครื่องบิน ,และแม้กระทั่งโทรศัพท์ ) แต่เพราะมันไม่เต็ม โดยการรถไฟเอง พวกเขาให้คนอื่นพาลูกค้าไปจากพวกเขาเพราะพวกเขาคิดว่าตัวเองเป็น ในรถไฟ มากกว่าในธุรกิจขนส่ง เหตุผลที่พวกเขากำหนดอุตสาหกรรมของตนไม่ถูกต้องที่พวกเขามุ่งเน้นการขนส่งทางรถไฟแทนที่จะมุ่งเน้นพวกเขาเป็นผลิตภัณฑ์ที่มุ่งเน้นแทนที่จะมุ่งเน้นลูกค้า .
Hollywood แทบจะหนีถูกสุดๆถูกขืนใจโดยโทรทัศน์ จริงๆ แล้ว ทั้งหมด ภาพยนตร์ บริษัท ผ่านการสร้างใหม่ . บางอย่างก็หายไป ทั้งหมดของพวกเขามีปัญหาไม่เนื่องจากทีวีเข้าไปแต่เพราะสายตาสั้นของตัวเอง ด้วยทางรถไฟ Hollywood นิยามของธุรกิจอย่างไม่ถูกต้องมันคิดว่ามันเป็นในธุรกิจภาพยนตร์เมื่อมันเป็นจริงในธุรกิจบันเทิง " ภาพยนตร์ " โดยเฉพาะ จำกัด ผลิตภัณฑ์ นี้ผลิตบัดซบพอตั้งแต่แรก ทำให้ผู้ผลิตต้องดูทีวีเป็นภัยคุกคาม ฮอลลีวู้ดรังเกียจและปฏิเสธทีวีเมื่อมันควรจะยินดี มันเป็นโอกาส โอกาสที่จะขยายธุรกิจบันเทิง .
วันนี้ทีวีเป็นธุรกิจที่ใหญ่ขึ้นกว่าเก่า ( นิยามธุรกิจภาพยนตร์อีก มีการมุ่งเน้นลูกค้า ( Hollywood ในการให้ความบันเทิง มากกว่าการมุ่งเน้นผลิตภัณฑ์ ( ภาพยนตร์ ) จะต้องผ่านไฟชำระการคลังอย่างนั้น ฉันสงสัยมัน สิ่งที่บันทึกสุด Hollywood และคิดของการเป็นคลื่นของนักเขียนหนุ่มใหม่ผู้ผลิตและกรรมการที่ก่อนหน้านี้ประสบความสำเร็จในโทรทัศน์มี decimated บริษัทภาพยนตร์เก่าและโค่นล้ม moguls ภาพยนตร์ใหญ่

มีอีกตัวอย่างที่ชัดเจนของอุตสาหกรรมที่ได้รับ และจะเป็นอันตรายต่ออนาคตของพวกเขา โดยต้องกำหนดวัตถุประสงค์ของพวกเขา ผมจะหารือเกี่ยวกับบางส่วนของพวกเขาในรายละเอียดในภายหลัง และวิเคราะห์ชนิดของนโยบายที่ทำให้เกิดปัญหา ตอนนี้มันอาจจะช่วยให้สิ่งที่สะอาดมุ่งเน้นการจัดการสามารถทำให้การเติบโตอุตสาหกรรมเติบโต แม้ว่าโอกาสที่ชัดเจนได้หมด และที่นี่มี 2 ตัวอย่างที่ได้รับรอบเป็นเวลานาน พวกเขาเป็นไนลอน และกระจก โดยเฉพาะ ดูปองท์ เดอ เนมอรส์และบริษัท E.I และงาน Corning แก้ว

ทั้งสอง บริษัท มีความสามารถด้านเทคนิคที่ยอดเยี่ยมผลิตภัณฑ์ของพวกเขาคือ การสอบถาม . แต่นี่คนเดียวไม่ได้อธิบายว่า ความสำเร็จของพวกเขา หลังจากที่ทั้งหมด , ที่เป็นมากกว่าผลิตภัณฑ์ที่มุ่งเน้นและใส่ใจในผลิตภัณฑ์ pridefully กว่าเมื่อก่อนอังกฤษบริษัทสิ่งทอที่ได้รับเพื่อให้ละเอียดถูกสังหารหรือ ?