Obviously, the recent trends in Toy

Obviously, the recent trends in Toyota are basically determined by the influence of globalization on the policy and strategic development of the company. As a result, the management of the production as well as supply chain management are consistently affected by this process, which defines the current situation and further development of the company. It is worthy of mention that Toyota traditionally paid a lot of attention to the main trends in the global market since it was practically always oriented on the international markets since the local, Japanese market could not physically consume such amount of products supplied by Toyota and it could not provide the company with the leading position in global terms.
In this respect, it is particularly important to dwell upon the influence of globalization on the management of the production and its supply chain. Obviously, globalization produces a profound impact on the development of the company and, to a significant extent, defines its further development because Toyota needs to continue its international expansion and develop its production and supply chain worldwide. At the present moment, the company is widely represented in many countries of the world. Toyota has its plants manufacturing and assembling cars not only in countries, which are traditional target markets for its products, such as the US, Australia, South-Eastern Asia, the EU, but it also actively enters markets of other countries of the world, including China, Argentina, Mexico, and others (Volti, 2005). This means that Toyota attempts to develop its production chain worldwide or, to put it more precisely, the company has already realized that the ignorance of the potential of new markets can lead to the negative consequences to the market position of Toyota in the world market. What is meant here is the fact that the company heavily relies on its strategy of international markets expansion. As a result, it needs to localize the production in order to enter new markets and make its products cheaper and more accessible to local customers while importing products from other countries may be quite expensive or, at any rate, importing Toyota’s products from countries where the company traditionally had its plants, to new markets will make their price considerably higher compared to the price of products of the major competitors of the company. In such a way, the company uses the localization of production as one of the major tools that increases effectiveness of its supply chain management.custom essays
In this respect, it is worth mentioning that the process of globalization substantially facilitates Toyota entering new markets, especially those of developing countries. In fact, in the past, there existed numerous financial barriers which prevented Toyota from effective and successful entering markets of other countries, which had its own car manufacturing industry or where competitors had already had a well-developed network of production (Peters, 2002). In such a situation, the company was forced to localize the production in the markets Toyota wanted to enter. In such a way the company could overcome existing financial barriers.
Due to free trade and development of effective supply chain management, Toyota can easily enter new markets and, in such a situation, the company needs a well-developed production chain simply to be represented in a possibly larger number of countries since, because of the geographical distance, it is not always possible to sell its products at adequate price compared to that of competitors (Gitlow, 1997). At the same time, globalization and the elimination of financial barriers resulted in the larger opportunities to develop closer cooperation between different units of Toyota worldwide. Practically, this means that a company can choose relatively freely where and what it can manufacture since, being not bound to the demands of the local fiscal legislation as much as it used to be in the past, Toyota can unite the efforts of its plants situated in different countries to manufacture its cars. As a result, the company can adapt plants to the demands of the local market. For instance, Toyota successfully developed the production of such cars as Toyota Corolla and Toyota Yaris in Europe, while in the US it successfully focused on the production of SUV and 4×4 which were traditionally popular their.
Moreover, nowadays, the company can provide the supply of its products from different countries more effective, due to the lack of financial barriers, to make the manufacturing or assembling of cars in a particular country or region less expansive and more profitable.
At the same time, it is important to underline that the production process is highly dependent on the stable supply chain management and, in this regard, Toyota has achieved probably its largest success. To put it more precisely, Toyota was the company where the Just-in-Time strategy was first developed and successfully implemented. In fact, it is know-how of the company, which has increased the effectiveness of its supply chain management considerably. In fact, the Just-in-Time strategy implies the supply of equipment and materials for the manufacturing of automobiles in the amount that is needed at the moment. In other words, a plant manufacturing automobiles and all its unit receive only the material they need at the moment just in time to produce an item, for instance, an automobile or its part. In such a way, such an organization of the supply chain management provides ample opportunities to save time as all equipment and materials are supplied in time and, what is more, this strategy decreases the costs of production because the company does not need to waste costs on warehouses where equipment and materials that are not needed for the production process at the moment are stocked. In fact, this strategy is applied on all levels of the supply chain management starting from the development of projects of new products to the production and delivery of products to customers.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

อย่างชัดเจน แนวโน้มล่าสุดของโตโยต้าจะโดยทั่วไปถูกกำหนด โดยอิทธิพลของโลกาภิวัตน์ในนโยบายและการพัฒนาเชิงกลยุทธ์ของบริษัท เป็นผล การบริหารการผลิตและการบริหารห่วงโซ่อุปทานจะอย่างต่อเนื่องผลกระทบโดยกระบวนการนี้ ซึ่งกำหนดสถานการณ์ปัจจุบันและพัฒนาต่อไปของบริษัท จึงสมควรที่จะพูดถึงที่โตโยต้าซึ่งชำระเงินจำนวนมากให้ความสนใจกับแนวโน้มหลักในตลาดโลกเนื่องจากถูกจริงมักจะเน้นในตลาดต่างประเทศเนื่องจากตลาดท้องถิ่น ญี่ปุ่นไม่สามารถจริงใช้ผลิตภัณฑ์โดยโตโยต้าจำนวนดังกล่าว และจะไม่สามารถให้บริษัทกับตำแหน่งชั้นนำในโลกประการนี้ มันเป็นสำคัญโดยเฉพาะอย่างยิ่งที่สิงสถิตตามอิทธิพลของโลกาภิวัตน์ในการบริหารจัดการการผลิตและห่วงโซ่อุปทานของ อย่างชัดเจน โลกาภิวัตน์ก่อให้เกิดผลกระทบอย่างลึกซึ้งในการพัฒนาของบริษัท ก ขอบเขตความสำคัญ กำหนดการพัฒนาเพิ่มเติมเนื่องจากโตโยต้าต้องต่อขยายของนานาชาติ และพัฒนาการผลิต และซัพพลายเชนทั่วโลก อย่างกว้างขวางแสดงถึงบริษัทในปัจจุบัน ในหลายประเทศของโลก โตโยต้ามีโรงงานการผลิต และประกอบรถยนต์ไม่เพียงแต่ในประเทศ ซึ่งเป็นตลาดเป้าหมายดั้งเดิมของผลิตภัณฑ์ สหรัฐอเมริกา ออสเตรเลีย เอเชียตะวันออกเฉียงใต้ ยุโรป แต่ยังกำลังเข้าสู่ตลาดของประเทศอื่น ๆ ของโลก จีน อาร์เจนตินา เม็กซิโก และคนอื่น ๆ (Volti, 2005) หมายความ ว่า โตโยต้าพยายามพัฒนาสายการผลิตทั่วโลก หรือ ทำได้แม่นยำมาก บริษัทได้รับรู้แล้วว่า ไม่รู้ศักยภาพของตลาดใหม่จะนำไปสู่ผลลบไปยังตำแหน่งการตลาดของโตโยต้าในตลาดโลก มีความหมายนี่คือ ความจริงที่ว่า บริษัทอย่างมากอาศัยของกลยุทธ์การขยายตลาดต่างประเทศ ดังนั้น มันต้องแปลผลิตเพื่อป้อนตลาดใหม่ และทำผลิตภัณฑ์ของถูกกว่า และเข้าถึงได้ให้ท้องถิ่นในขณะที่นำเข้าสินค้าจากประเทศอื่น ๆ อาจจะค่อนข้างแพง หรือ ในอัตราใด ๆ การนำเข้าผลิตภัณฑ์ของโตโยต้าจากประเทศที่ซึ่งมีของพืช การตลาดใหม่จะทำให้ของราคาสูงมากเมื่อเทียบกับราคาของผลิตภัณฑ์ของคู่แข่งสำคัญของบริษัท วิธีการ บริษัทใช้แปลผลิตเป็นหนึ่งในเครื่องมือสำคัญที่ช่วยเพิ่มประสิทธิภาพของซัพพลายเชน management.custom เรียงความประการนี้ มันมีมูลค่าการกล่าวถึงว่า กระบวนการโลกาภิวัตน์ช่วยโตโยต้าป้อนตลาดใหม่ โดยเฉพาะอย่างยิ่งบรรดาประเทศกำลังพัฒนามาก ในความเป็นจริง ในอดีต มีอยู่อุปสรรคทางการเงินมากมายที่ป้องกันโตโยต้าจากประสิทธิภาพ และป้อนตลาดของประเทศอื่น ๆ ที่มีอุตสาหกรรมการผลิตรถของตนเอง หรือการที่คู่แข่งได้แล้วมีเครือข่ายพัฒนาห้องผลิต (Peters, 2002) ประสบความสำเร็จ เช่นสถานการณ์ บริษัทถูกบังคับให้ผลิตในตลาดที่โตโยต้าต้องการป้อนแปล ในลักษณะ บริษัทสามารถเอาชนะอุปสรรคทางการเงินที่มีอยู่ค้าเสรีและพัฒนาบริหารห่วงโซ่อุปทานมีประสิทธิภาพ โตโยต้าสามารถป้อนตลาดใหม่ได้อย่างง่ายดาย และ เช่นสถานการณ์ บริษัทต้องการโซ่ผลิตพัฒนาดีแล้วเพียงแค่การแสดงในหลายประเทศอาจใหญ่ตั้งแต่ เนื่องจากระยะทางทางภูมิศาสตร์ ไม่เสมอสามารถขายผลิตภัณฑ์ในราคาเพียงพอเปรียบเทียบกับคู่แข่ง (Gitlow, 1997) โลกาภิวัตน์และการขจัดอุปสรรคทางการเงินของกัน ทำให้ในโอกาสที่ใหญ่กว่าเพื่อพัฒนาความร่วมมือที่ใกล้ชิดระหว่างหน่วยต่าง ๆ ของโตโยต้าทั่วโลก จริง ซึ่งหมายความ ว่า บริษัทสามารถเลือกได้อย่างค่อนข้างอิสระที่ และสิ่งที่มันสามารถผลิตได้ตั้งแต่ การผูกความต้องการของกฎหมายทางการเงินท้องถิ่นมากเท่าควรจะเป็นในอดีต โตโยต้าสามารถรวมความพยายามของพืชที่อยู่ในต่างประเทศผลิตรถยนต์ของ ดัง บริษัทสามารถปรับเปลี่ยนพืชเพื่อความต้องการของตลาดท้องถิ่น ตัวอย่าง โตโยต้าสำเร็จพัฒนาผลิตรถยนต์เช่นโตโยต้าโคโรลล่าและโตโยต้า Yaris ในยุโรป ในขณะที่ในสหรัฐอเมริกา ก็ประสบความสำเร็จเน้นผลิตรถ SUV และ 4 × 4 ที่ได้รับความนิยมแบบดั้งเดิมของพวกเขานอกจากนี้ ปัจจุบัน บริษัทสามารถให้อุปทานของผลิตภัณฑ์จากต่างประเทศที่มีประสิทธิภาพ เนื่องจากมีอุปสรรคทางการเงิน เพื่อให้การผลิตหรือการประกอบของรถยนต์ในประเทศหรือภูมิภาคที่ขยายตัวต่ำ และมีกำไรมากขึ้นในเวลาเดียวกัน มันเป็นสิ่งสำคัญเพื่อขีดเส้นใต้ที่ กระบวนการผลิตจะสูงขึ้นอยู่กับการบริหารห่วงโซ่อุปทานที่มีเสถียรภาพ และ ในการนี้ โตโยต้าได้รับอาจจะประสบความสำเร็จมากที่สุด ทำได้แม่นยำมาก โตโยต้าเป็นบริษัทที่เพียงเวลากลยุทธ์ก่อน พัฒนา และดำเนินการเสร็จเรียบร้อย ในความเป็นจริง เป็นความรู้ของบริษัท ซึ่งได้เพิ่มประสิทธิภาพของการบริหารห่วงโซ่อุปทานมาก ในความเป็นจริง เพียงเวลากลยุทธ์หมายถึงการจัดหาอุปกรณ์และวัสดุสำหรับการผลิตรถยนต์ในจำนวนที่จำเป็นในขณะนั้น ในคำอื่น ๆ มีโรงงานผลิตรถยนต์และหน่วยทั้งหมดรับเฉพาะวัสดุที่จำเป็นในขณะนี้เพียงในเวลาในการผลิตสินค้า เช่น รถยนต์หรือเป็นส่วนหนึ่ง วิธีการ เช่นโครงสร้างการบริหารห่วงโซ่อุปทานให้โอกาสพอเพื่อประหยัดเวลาอุปกรณ์และวัสดุทั้งหมดถูกจัดอยู่ในเวลา และ เกิดอะไรขึ้นคือ กลยุทธ์นี้ลดต้นทุนการผลิตเนื่องจากบริษัทไม่ต้องเสียต้นทุนในคลังสินค้าที่เก็บอุปกรณ์และวัสดุที่ไม่จำเป็นสำหรับกระบวนการผลิตในขณะนี้ ในความเป็นจริง มีใช้กลยุทธ์นี้ในทุกระดับของการบริหารห่วงโซ่อุปทานที่เริ่มต้นจากการพัฒนาโครงการใหม่ ๆ เพื่อการผลิตและการส่งมอบผลิตภัณฑ์ให้แก่ลูกค้า

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

เห็นได้ชัดว่าแนวโน้มล่าสุดในโตโยต้าจะถูกกำหนดโดยทั่วไปโดยอิทธิพลของโลกาภิวัตน์เกี่ยวกับนโยบายและยุทธศาสตร์การพัฒนาของ บริษัท เป็นผลให้การจัดการการผลิตรวมทั้งการจัดการห่วงโซ่อุปทานได้รับผลกระทบอย่างต่อเนื่องโดยกระบวนการนี้ซึ่งได้กำหนดสถานการณ์ปัจจุบันและการพัฒนาต่อไปของ บริษัท มันเป็นค่าถึงว่าโตโยต้าประเพณีจ่ายเงินจำนวนมากให้ความสนใจกับแนวโน้มหลักในตลาดโลกเพราะมันเป็นจริงเสมอมุ่งเน้นในตลาดต่างประเทศตั้งแต่ท้องถิ่นตลาดญี่ปุ่นไม่สามารถทางร่างกายกินเงินจำนวนดังกล่าวของผลิตภัณฑ์จัดทำโดยโตโยต้าและมัน ไม่สามารถให้ บริษัท ที่มีความเป็นผู้นำระดับโลกในแง่.
ในแง่นี้มันเป็นสิ่งสำคัญอย่างยิ่งที่จะอาศัยอยู่ในอิทธิพลของโลกาภิวัตน์ในการบริหารจัดการการผลิตและห่วงโซ่อุปทานของ เห็นได้ชัดว่าโลกาภิวัตน์ก่อผลกระทบต่อการพัฒนาของ บริษัท และในระดับที่มีนัยสำคัญที่กำหนดการพัฒนาต่อไปเพราะโตโยต้าต้องการที่จะยังคงขยายตัวระหว่างประเทศและการพัฒนาการผลิตและห่วงโซ่อุปทานทั่วโลก ในขณะที่ปัจจุบัน บริษัท มีตัวแทนอยู่กันอย่างแพร่หลายในหลายประเทศทั่วโลก โตโยต้ามีโรงงานผลิตและประกอบรถยนต์ไม่เพียง แต่ในประเทศซึ่งเป็นตลาดเป้าหมายแบบดั้งเดิมสำหรับผลิตภัณฑ์ของ บริษัท เช่นสหรัฐอเมริกา, ออสเตรเลีย, เอเชียตะวันออกเฉียงใต้, ยุโรป แต่ก็ยังมีงานเข้าสู่ตลาดของประเทศอื่น ๆ ของโลก, รวมทั้งจีน, อาร์เจนตินา, เม็กซิโก, และอื่น ๆ (Volti, 2005) ซึ่งหมายความว่าโตโยต้าพยายามที่จะพัฒนาห่วงโซ่การผลิตทั่วโลกหรือจะนำมันอย่างแม่นยำมากขึ้น บริษัท ฯ ได้ตระหนักแล้วว่าไม่รู้ถึงศักยภาพของตลาดใหม่ที่สามารถนำไปสู่ผลกระทบเชิงลบที่จะตำแหน่งทางการตลาดของโตโยต้าในตลาดโลก อะไรคือความหมายที่นี่คือความจริงที่ว่า บริษัท ที่หนักขึ้นอยู่กับกลยุทธ์การขยายตัวของตลาดต่างประเทศ เป็นผลให้มันต้องการที่จะ จำกัด การผลิตเพื่อป้อนตลาดใหม่และทำให้ผลิตภัณฑ์ของ บริษัท ที่ถูกกว่าและเข้าถึงได้มากขึ้นให้กับลูกค้าท้องถิ่นในขณะที่การนำเข้าสินค้าจากประเทศอื่น ๆ อาจจะมีราคาแพงมากหรือในอัตราใด ๆ ที่นำเข้าสินค้าของโตโยต้าจากประเทศที่ บริษัท ประเพณีที่มีพืชของมันไปยังตลาดใหม่จะทำให้ราคาของพวกเขาอย่างมากเมื่อเทียบกับราคาที่สูงขึ้นของผลิตภัณฑ์ของคู่แข่งที่สำคัญของ บริษัท ฯ ในลักษณะดังกล่าว บริษัท จะใช้ตำแหน่งของการผลิตเป็นหนึ่งในเครื่องมือสำคัญที่ช่วยเพิ่มประสิทธิภาพของห่วงโซ่อุปทานของการเขียนเรียงความ management.custom
ในแง่นี้มันเป็นมูลค่าการกล่าวขวัญว่ากระบวนการโลกาภิวัตน์อย่างมากอำนวยความสะดวกโตโยต้าเข้าสู่ตลาดใหม่โดยเฉพาะอย่างยิ่ง บรรดาประเทศกำลังพัฒนา ในความเป็นจริงในอดีตที่ผ่านมามีอุปสรรคทางการเงินที่มีอยู่จำนวนมากซึ่งทำให้โตโยต้าจากตลาดเข้าที่มีประสิทธิภาพและประสบความสำเร็จของประเทศอื่น ๆ ที่มีอุตสาหกรรมการผลิตรถยนต์ของตัวเองหรือที่คู่แข่งมีอยู่แล้วมีเครือข่ายการพัฒนาที่ดีในการผลิต (ปีเตอร์ส, 2002) . ในสถานการณ์ดังกล่าว บริษัท ฯ ได้ถูกบังคับเพื่อ จำกัด การผลิตในตลาดที่โตโยต้าต้องการที่จะใส่ เช่นในวิธีที่ บริษัท สามารถเอาชนะอุปสรรคทางการเงินที่มีอยู่.
เนื่องจากการค้าเสรีและการพัฒนาของการจัดการห่วงโซ่อุปทานที่มีประสิทธิภาพ, โตโยต้าสามารถป้อนตลาดใหม่และในสถานการณ์ดังกล่าว บริษัท ต้องการห่วงโซ่การผลิตที่มีการพัฒนาก็จะเป็นตัวแทน ในจำนวนอาจจะเป็นขนาดใหญ่ของประเทศตั้งแต่เพราะระยะทางก็ไม่เสมอไปได้ที่จะขายสินค้าในราคาที่เพียงพอเมื่อเทียบกับของคู่แข่ง (Gitlow, 1997) ในเวลาเดียวกันโลกาภิวัตน์และการกำจัดอุปสรรคทางการเงินส่งผลให้โอกาสขนาดใหญ่ที่จะพัฒนาความร่วมมืออย่างใกล้ชิดระหว่างหน่วยงานต่างๆของโตโยต้าทั่วโลก จวนนี้หมายความว่า บริษัท สามารถเลือกได้อย่างอิสระค่อนข้างที่และสิ่งที่มันสามารถผลิตตั้งแต่การไม่ผูกพันกับความต้องการของกฎหมายการคลังของท้องถิ่นให้มากที่สุดเท่าที่เคยเป็นในอดีตที่ผ่านมาโตโยต้าสามารถรวมความพยายามของโรงงานของ บริษัท ที่ตั้งอยู่ ในประเทศที่แตกต่างกันในการผลิตรถยนต์ของตน เป็นผลให้ บริษัท สามารถปรับตัวเข้ากับพืชกับความต้องการของตลาดในประเทศ ยกตัวอย่างเช่นโตโยต้าพัฒนาประสบความสำเร็จในการผลิตรถยนต์เช่นโตโยต้าโคโรลลาและโตโยต้ายาริสในยุโรปในขณะที่ในสหรัฐอเมริกามันประสบความสำเร็จมุ่งเน้นไปที่การผลิตของเอสยูวีและ 4 × 4 ซึ่งเป็นที่นิยมของพวกเขาแบบดั้งเดิม.
นอกจากนี้ในปัจจุบัน บริษัท ฯ สามารถให้บริการ อุปทานของผลิตภัณฑ์จากต่างประเทศมีประสิทธิภาพมากขึ้นเนื่องจากการขาดการอุปสรรคทางการเงินเพื่อให้การผลิตหรือการประกอบของรถยนต์ในประเทศใดประเทศหนึ่งหรือภูมิภาคที่ขยายตัวน้อยลงและมีกำไรมากขึ้น.
ในขณะเดียวกันก็เป็นสิ่งสำคัญที่จะขีดเส้นใต้ว่า ขั้นตอนการผลิตจะขึ้นอยู่กับการจัดการห่วงโซ่อุปทานที่มีเสถียรภาพและในเรื่องนี้โตโยต้าได้ประสบความสำเร็จอาจจะประสบความสำเร็จที่ใหญ่ที่สุด ที่จะนำมันอย่างแม่นยำมากขึ้นโตโยต้าเป็น บริษัท ที่ Just-In-Time กลยุทธ์ได้รับการพัฒนาเป็นครั้งแรกและประสบความสำเร็จในการดำเนินการ ในความเป็นจริงมันเป็นความรู้ของ บริษัท ซึ่งได้เพิ่มประสิทธิภาพของการจัดการห่วงโซ่อุปทานของมาก ในความเป็นจริงกลยุทธ์ Just-In-Time หมายถึงการจัดหาอุปกรณ์และวัสดุสำหรับการผลิตรถยนต์ในจำนวนเงินที่เป็นสิ่งจำเป็นในขณะนี้ ในคำอื่น ๆ รถยนต์การผลิตพืชและหน่วยของตนได้รับเฉพาะวัสดุที่พวกเขาต้องการในขณะนี้เพียงแค่ในเวลาในการผลิตรายการเช่นรถยนต์หรือเป็นส่วนหนึ่งของมัน ในลักษณะเช่นองค์กรของการจัดการห่วงโซ่อุปทานให้โอกาสเหลือเฟือที่จะประหยัดเวลาเป็นอุปกรณ์และวัสดุที่จะมาในเวลาและสิ่งที่เป็นมากขึ้นกลยุทธ์นี้ลดต้นทุนการผลิตเนื่องจาก บริษัท ไม่จำเป็นต้องเสียค่าใช้จ่าย ในคลังสินค้าที่อุปกรณ์และวัสดุที่ไม่จำเป็นสำหรับขั้นตอนการผลิตในขณะนี้ได้รับการเก็บรักษา ในความเป็นจริงกลยุทธ์นี้ถูกนำไปใช้ในทุกระดับของการจัดการห่วงโซ่อุปทานที่เริ่มต้นจากการพัฒนาโครงการของผลิตภัณฑ์ใหม่เพื่อการผลิตและการส่งมอบสินค้าให้กับลูกค้า

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

เห็นได้ชัดว่า แนวโน้มล่าสุดของโตโยต้า โดยทั่วไป โดยพิจารณาอิทธิพลของโลกาภิวัตน์ ในการพัฒนานโยบายและยุทธศาสตร์ของบริษัท ผลของการจัดการการผลิต ตลอดจนการจัดการห่วงโซ่อุปทานเป็นอย่างต่อเนื่องได้รับผลกระทบจากกระบวนการนี้ ซึ่งกำหนดสถานการณ์ปัจจุบันและการพัฒนาต่อไปของ บริษัทมันคุ้มค่าของการกล่าวถึงที่โตโยต้าผ้าจ่ายความสนใจมากในแนวโน้มหลักในตลาดโลก เพราะมันแทบจะตลอดเวลามุ่งเน้นในตลาดต่างประเทศตั้งแต่ระดับท้องถิ่น ตลาดญี่ปุ่นไม่สามารถทางร่างกายปริมาณของผลิตภัณฑ์ดังกล่าวมาบริโภค โดยโตโยต้า มอเตอร์ ประเทศไทย จำกัด และไม่สามารถให้บริษัทกับผู้นําในแง่
) ในส่วนนี้มันเป็นสิ่งสำคัญโดยเฉพาะอย่างยิ่งที่จะอาศัยอิทธิพลของโลกาภิวัตน์ต่อการจัดการการผลิตและห่วงโซ่อุปทาน เห็นได้ชัดว่า กระแสโลกาภิวัตน์ ก่อให้เกิดผลกระทบอย่างลึกซึ้งต่อการพัฒนาของ บริษัท และในขอบเขตที่สำคัญ นิยามการพัฒนาต่อไปเพราะโตโยต้าต้องยังคงขยายตัวระหว่างประเทศของตนและพัฒนาการผลิตและห่วงโซ่อุปทานทั่วโลกขณะนี้มี บริษัท ที่แสดงกันอย่างแพร่หลายในหลายประเทศทั่วโลก โตโยต้ามีโรงงานผลิตและประกอบรถยนต์ไม่เพียง แต่ในประเทศที่เป็นตลาดเป้าหมายดั้งเดิมของผลิตภัณฑ์ เช่น อเมริกา , ออสเตรเลีย , South Eastern Asia , EU , แต่ยังแข็งขันเข้าสู่ตลาดของประเทศอื่น ๆของโลก ได้แก่ จีน อาร์เจนตินา เม็กซิโกและคนอื่น ๆ ( volti , 2005 ) ซึ่งหมายความ ว่า โตโยต้าพยายามที่จะพัฒนาห่วงโซ่การผลิตของทั่วโลก หรือ การใส่มากขึ้นแน่นอน บริษัทฯ ได้ตระหนักแล้วว่า ความไม่รู้ของศักยภาพของตลาดใหม่สามารถก่อให้เกิดผลกระทบเชิงลบต่อตลาดตำแหน่งของโตโยต้าในตลาดโลกอะไรคือความหมายนี่คือความจริงที่ว่า บริษัท ต้องอาศัยกลยุทธ์ในการขยายตลาดต่างประเทศ ผลคือ มันต้องจำกัดการผลิตเพื่อป้อนตลาดใหม่และทำให้ผลิตภัณฑ์ของ บริษัท ที่ถูกกว่า และสามารถเข้าถึงลูกค้าท้องถิ่น ในขณะที่การนำเข้าสินค้าจากประเทศอื่น ๆอาจจะค่อนข้างแพง หรือในอัตราใด ๆการนําเข้าสินค้าจากประเทศที่ บริษัท โตโยต้า โดยมีพืชของ ตลาดใหม่ จะทำให้ราคาสูงขึ้นมาก เมื่อเทียบกับราคาของผลิตภัณฑ์ของคู่แข่งรายใหญ่ของบริษัท ในลักษณะดังกล่าว บริษัท มีการใช้ภาษาท้องถิ่นของการผลิตเป็นหนึ่งในเครื่องมือหลักที่ช่วยเพิ่มประสิทธิภาพของโซ่อุปทาน management.custom เรียงความ
ในส่วนนี้ เป็นมูลค่าการกล่าวขวัญว่ากระบวนการโลกาภิวัตน์อย่างมาก ทำให้โตโยต้าเข้าสู่ตลาดใหม่ โดยเฉพาะประเทศ ในความเป็นจริงในอดีตมีอยู่มากมายได้จากอุปสรรคทางการเงินที่โตโยต้าที่มีประสิทธิภาพและประสบความสำเร็จเข้าสู่ตลาดของประเทศอื่น ๆซึ่งมีอุตสาหกรรมผลิตรถยนต์ของตนเองหรือที่คู่แข่งก็มีเครือข่ายการพัฒนาของการผลิต ( Peters , 2002 ) ในสถานการณ์เช่นนี้ บริษัท ถูกบังคับให้ต้องจำกัดการผลิตในตลาดโตโยต้า อยากใส่ ในลักษณะดังกล่าว บริษัท สามารถเอาชนะอุปสรรคทางการเงินที่มีอยู่
เนื่องจากการค้าเสรีและพัฒนาประสิทธิภาพการบริหารจัดการห่วงโซ่อุปทานโตโยต้าสามารถเข้าสู่ตลาดใหม่ และ ในสถานการณ์เช่นนี้ บริษัทต้องผลิตโซ่เต่งเพียงที่จะแสดงในอาจจะขนาดใหญ่หลายประเทศตั้งแต่ เพราะระยะทางภูมิศาสตร์ มันไม่ได้เป็นไปได้เสมอที่จะขายสินค้าที่เพียงพอ เมื่อเทียบกับราคาของคู่แข่ง ( gitlow , 1997 ) ใน เวลาเดียวกัน