Another benefit of developing a com

Another benefit of developing a comprehensive mission statement is that divergent views among managers can be revealed and resolved through the process. The question “What is our business?” can create controversy. Raising the question often reveals differences among strategists in the organization. Individuals who have worked together for a long time and who think they know each other suddenly may realize that they are in fundamental disagreement. For example, in a college or university, divergent views regarding the relative importance of teaching, research, and service often are expressed during the mission statement development process. Negotiation, compromise, and eventual agreement on important issues are needed before people can focus on more specific strategy formulation activities.
“What is our mission?” is a genuine decision; and a genuine decision must be based on divergent views to have a chance to be a right and effective decision. Developing a business mission is always a choice between alternatives, each of which rests on different assumptions regarding the reality of the business and its environment. It is always a high-risk decision. A change in mission always leads to changes in objectives, strategies, organization, and behavior. The mission decision is far too important to be made by acclamation. Developing a business mission is a big step toward management effectiveness. Hidden or half-understood disagreements on the definition of a business mission underlie many of the personality problems, communication problems, and irritations that tend to divide a top-management group. Establishing a mission should never be made on plausibility alone, should never be made fast, and should never be made painlessly.
Considerable disagreement among an organization’s strategists over vision and mission statements can cause trouble if not resolved. For example, unresolved disagreement over the business mission was one of the reasons for W. T. Grant’s bankruptcy and eventual liquidation. As one executive reported:
There was a lot of dissension within the company whether we should go the Kmart route or go after the Montgomery Ward and JCPenney position. Ed Staley and Lou Lustenberger (two top executives) were at loggerheads over the issue, with the upshot being we took a position between the two and that consequently stood for nothing.
Too often, strategists develop vision and business mission statements only when the organization is in trouble. Of course, it is needed then. Developing and communicating a clear mission during troubled times indeed may have spectacular results and even may reverse decline. However, to wait until an organization is in trouble to develop a vision and mission statement is a gamble that characterizes irresponsible management. According to Drucker, the most important time to ask seriously, “What do we want to become?” and “What is our business?” is when a company has been successful:

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

ประโยชน์ของการพัฒนาพันธกิจครอบคลุมได้ว่า ขันติธรรมระหว่างผู้จัดการสามารถจะเปิดเผย และได้รับการแก้ไขผ่านกระบวนการ คำถาม "อะไรคือธุรกิจของเรากันถกเถียงกัน เพิ่มคำถามที่มักจะพบความแตกต่างระหว่าง strategists ในองค์กร บุคคลที่ได้ทำงานร่วมกันเป็นเวลานาน และที่คิดว่า พวกเขารู้กันทันทีอาจรู้ว่า จะผิดใจพื้นฐาน ตัวอย่าง ในวิทยาลัยหรือมหาวิทยาลัย ขันติธรรมมุมมองเกี่ยวกับความสำคัญของการเรียนการสอน วิจัย และบริการมักจะแสดงการพัฒนางบภารกิจ เจรจาต่อรอง ประนีประนอม และในข้อตกลงในประเด็นที่สำคัญมีความจำเป็นก่อนที่คนสามารถเน้นเฉพาะกิจกรรมกำหนดกลยุทธ์“What is our mission?” is a genuine decision; and a genuine decision must be based on divergent views to have a chance to be a right and effective decision. Developing a business mission is always a choice between alternatives, each of which rests on different assumptions regarding the reality of the business and its environment. It is always a high-risk decision. A change in mission always leads to changes in objectives, strategies, organization, and behavior. The mission decision is far too important to be made by acclamation. Developing a business mission is a big step toward management effectiveness. Hidden or half-understood disagreements on the definition of a business mission underlie many of the personality problems, communication problems, and irritations that tend to divide a top-management group. Establishing a mission should never be made on plausibility alone, should never be made fast, and should never be made painlessly.Considerable disagreement among an organization’s strategists over vision and mission statements can cause trouble if not resolved. For example, unresolved disagreement over the business mission was one of the reasons for W. T. Grant’s bankruptcy and eventual liquidation. As one executive reported:There was a lot of dissension within the company whether we should go the Kmart route or go after the Montgomery Ward and JCPenney position. Ed Staley and Lou Lustenberger (two top executives) were at loggerheads over the issue, with the upshot being we took a position between the two and that consequently stood for nothing.บ่อย strategists พัฒนางบภารกิจวิสัยทัศน์และธุรกิจเฉพาะเมื่อองค์กรมีปัญหา แน่นอน ความจำเป็นแล้ว พัฒนา และการสื่อสารพันธกิจที่ชัดเจนระหว่างปัญหาเวลาแน่นอนอาจมีผลอันงดงาม และอาจย้อนกลับลดลง อย่างไรก็ตาม จะรอจนกว่าองค์กรมีปัญหาในการพัฒนาวิสัยทัศน์ และพันธกิจเป็นหวย ที่ระบุลักษณะจัดการหลาย ตาม Drucker เวลาสำคัญต้องถามอย่างจริงจัง "อะไรเราต้องเป็นหรือไม่" และ "อะไรคือธุรกิจของเราคือเมื่อบริษัทได้ประสบความสำเร็จ:

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

ประโยชน์ของการพัฒนาพันธกิจที่ครอบคลุมก็คือว่ามุมมองที่แตกต่างกันในหมู่ผู้บริหารสามารถเปิดเผยและมีมติผ่านกระบวนการ คำถามที่ว่า "อะไรคือสิ่งที่ธุรกิจของเรา" สามารถสร้างความขัดแย้ง เพิ่มคำถามที่มักจะแสดงให้เห็นความแตกต่างระหว่างยุทธศาสตร์ในองค์กร บุคคลที่ได้ทำงานร่วมกันมาเป็นเวลานานและผู้ที่คิดว่าพวกเขารู้กันก็อาจจะรู้ว่าพวกเขาอยู่ในความขัดแย้งพื้นฐาน ยกตัวอย่างเช่นในวิทยาลัยหรือมหาวิทยาลัยมุมมองที่แตกต่างกันเกี่ยวกับความสำคัญของการเรียนการสอนการวิจัยและการบริการที่มักจะแสดงระหว่างการปฏิบัติภารกิจการพัฒนาคำสั่ง การเจรจาต่อรองประนีประนอมและข้อตกลงในที่สุดในประเด็นที่สำคัญที่มีความจำเป็นก่อนที่คนสามารถมุ่งเน้นกิจกรรมการกำหนดกลยุทธ์เฉพาะเจาะจงมากขึ้น.
"สิ่งที่เป็นภารกิจของเราหรือไม่" คือการตัดสินใจของแท้; และการตัดสินใจของแท้จะต้องขึ้นอยู่กับมุมมองที่แตกต่างกันจะมีโอกาสที่จะเป็นที่เหมาะสมและการตัดสินใจที่มีประสิทธิภาพ ภารกิจการพัฒนาธุรกิจเสมอตัวเลือกระหว่างทางเลือกแต่ละที่วางอยู่บนสมมติฐานที่แตกต่างกันเกี่ยวกับความเป็นจริงของธุรกิจและสภาพแวดล้อม มันก็มักจะตัดสินใจมีความเสี่ยงสูง การเปลี่ยนแปลงในการปฏิบัติภารกิจมักจะนำไปสู่การเปลี่ยนแปลงในวัตถุประสงค์กลยุทธ์องค์กรและพฤติกรรม ตัดสินใจภารกิจสำคัญอยู่ไกลเกินกว่าที่จะทำโดยเสียงไชโยโห่ร้อง ภารกิจการพัฒนาธุรกิจเป็นขั้นตอนใหญ่ที่มีต่อประสิทธิภาพการบริหารจัดการ ความขัดแย้งที่ซ่อนอยู่หรือครึ่งหนึ่งของความเข้าใจในความหมายของการปฏิบัติภารกิจทางธุรกิจรองรับหลายปัญหาบุคลิกภาพปัญหาการสื่อสารและการระคายเคืองที่มีแนวโน้มที่จะแบ่งกลุ่มการจัดการด้านบน สร้างภารกิจไม่ควรที่จะทำในเหอะคนเดียวไม่ควรทำอย่างรวดเร็วและไม่ควรทำอย่างไม่ลำบาก.
ความขัดแย้งพอสมควรในหมู่นักยุทธศาสตร์ขององค์กรมากกว่างบวิสัยทัศน์และพันธกิจสามารถก่อให้เกิดปัญหาหากไม่ได้รับการแก้ไข ตัวอย่างเช่นความขัดแย้งได้รับการแก้ไขในช่วงภารกิจธุรกิจเป็นหนึ่งในสาเหตุของการล้มละลาย WT แกรนท์และการชำระหนี้ในที่สุด ในฐานะที่เป็นหนึ่งในผู้บริหารรายงาน:
มีจำนวนมากของความขัดแย้งภายใน บริษัท ว่าเราควรจะไปเส้นทาง Kmart เป็นหรือไปหลังจากที่เมอรีวอร์ดและตำแหน่ง JCPenney เอ็ดสเตลีย์และลู Lustenberger (สองผู้บริหารระดับสูง) อยู่ที่ราวมากกว่าปัญหาที่มีผลที่สุดก็เป็นเราเอาตำแหน่งระหว่างสองและนั่นจึงลุกขึ้นยืนเพื่ออะไร.
บ่อยครั้งที่ยุทธศาสตร์การพัฒนาวิสัยทัศน์และพันธกิจธุรกิจเฉพาะเมื่อองค์กร มีปัญหา แน่นอนว่ามันเป็นสิ่งที่จำเป็นแล้ว การพัฒนาและการสื่อสารพันธกิจที่ชัดเจนในช่วงเวลาที่มีความสุขแน่นอนอาจมีผลงดงามและอาจกลับลดลง แต่จะรอจนกว่าองค์กรอยู่ในปัญหาในการพัฒนาวิสัยทัศน์และพันธกิจของการเล่นการพนันที่เป็นลักษณะการจัดการที่ขาดความรับผิดชอบ ตาม Drucker, เวลาที่สำคัญที่สุดที่จะถามอย่างจริงจัง "สิ่งที่เราต้องการที่จะเป็น?" และ "อะไรคือสิ่งที่ธุรกิจของเรา?" คือเมื่อ บริษัท ได้รับความสำเร็จ:

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

ประโยชน์ของการพัฒนาพันธกิจที่ครอบคลุมมุมมองของผู้จัดการที่ไม่สามารถเปิดเผยและได้รับการแก้ไขโดยผ่านกระบวนการ คำถาม " อะไรคือธุรกิจของเรา " สามารถสร้างการทะเลาะวิวาท เพิ่มคำถามที่มักจะพบความแตกต่างระหว่างยุทธศาสตร์ ในองค์กรบุคคลที่ได้ทำงานร่วมกันเป็นเวลานาน และผู้ที่คิดว่าพวกเขารู้แต่ละอื่น ๆ ก็อาจจะตระหนักว่าพวกเขาอยู่ในความขัดแย้งพื้นฐาน ตัวอย่างเช่น ในวิทยาลัยหรือมหาวิทยาลัย มุมมองที่แตกต่างกันเกี่ยวกับญาติที่สำคัญของการจัดการเรียนการสอน การวิจัย และบริการมักจะแสดงออกในพันธกิจการพัฒนากระบวนการ ต่อรอง , ประนีประนอมและข้อตกลงในประเด็นที่สำคัญที่สุดจำเป็นก่อนที่ผู้ใช้สามารถมุ่งเน้นเฉพาะการกำหนดกลยุทธ์กิจกรรม .
" อะไรคือพันธกิจของเรา " การตัดสินใจแท้ และการตัดสินใจของแท้ต้องขึ้นอยู่กับมุมมองซึ่งมีโอกาสที่จะตัดสินใจที่เหมาะสมและมีประสิทธิภาพ การพัฒนาภารกิจทางธุรกิจอยู่เสมอ การเลือกระหว่าง ทางเลือกซึ่งแต่ละวางอยู่บนสมมติฐานที่แตกต่างกันเกี่ยวกับความเป็นจริงของธุรกิจและสภาพแวดล้อม มันเป็นเสมอการตัดสินใจที่มีความเสี่ยงสูง การเปลี่ยนแปลงในภารกิจมักจะนำไปสู่การเปลี่ยนแปลงวัตถุประสงค์ กลยุทธ์ องค์การ และพฤติกรรม ภารกิจ การตัดสินใจสำคัญเกินไปที่จะทำโดยการเปล่งเสียงไชโย การพัฒนาภารกิจทางธุรกิจเป็นขั้นตอนใหญ่ที่มีต่อประสิทธิผลการบริหารซ่อน หรือครึ่งเข้าใจความขัดแย้งในความหมายของภารกิจทางธุรกิจรองรับปัญหาการสื่อสารหลายปัญหา บุคลิกภาพ และระคายเคืองที่มักจะแบ่งกลุ่มการจัดการด้านบน สร้างภารกิจที่ไม่ควรทำ มีเหตุผลเพียงอย่างเดียว ไม่ควรทำให้เร็ว และไม่ควรทำ
ไม่เจ็บปวดความขัดแย้งกันมากในหมู่องค์กรยุทธศาสตร์ผ่านวิสัยทัศน์และพันธกิจงบ จะทำให้เกิดปัญหา หากไม่แก้ไข ตัวอย่างเช่น ความขัดแย้งยังไม่ได้แก้ไขผ่านภารกิจทางธุรกิจเป็นหนึ่งในเหตุผลของ W . T . ทำให้ล้มละลาย และในที่สุด liquidation เป็นหนึ่งในผู้บริหารรายงาน :
มีการแตกแยกกันภายในบริษัทว่า เราควรจะไป Kmart เส้นทางหรือไปหลังมอนโกเมอรี่ วอร์ด และ ตำแหน่ง JCPenney . เอ็ด Staley และลูลัสเทินเบอร์เกอร์ ( สองผู้บริหารระดับสูง ) ทะเลาะมากกว่าปัญหา กับการโดนเราเอาตำแหน่งระหว่างสองและจึงยืนอยู่เลย .
บ่อยเกินไปงบยุทธศาสตร์พัฒนาวิสัยทัศน์และพันธกิจทางธุรกิจเท่านั้น เมื่อองค์กรมีปัญหา แน่นอน มันต้องการแล้ว การพัฒนาและการสื่อสารภารกิจชัดเจนในเวลาที่ไม่สบายใจจริงๆ อาจได้ผลลัพธ์ที่งดงามและแม้กระทั่งอาจกลับปฏิเสธ อย่างไรก็ตามรอจนกว่าองค์กรมีปัญหาเพื่อพัฒนาวิสัยทัศน์และพันธกิจคือการพนันที่ characterizes การจัดการที่ขาดความรับผิดชอบ ตาม ดรักเกอร์ เวลาที่สำคัญที่สุดที่จะถามอย่างจริงจัง " อะไรที่เราอยากให้เป็น " และ " ธุรกิจของเราคืออะไร " เมื่อ บริษัท ได้รับการประสบความสำเร็จ