The global economic slowdown and de

The global economic slowdown and debt crises in the Western hemisphere have spurred many corporations to look east for new business opportunities. For newcomers to the China market, as well as for those with established business relationships, China’s expanding economy and ballooning consumer demand can exert an irresistible pull. Such conditions also create operational obstacles and competitive challenges for foreign players.

Today, effective strategies for leaping into China’s operating environment or for taking existing ventures to the next level include stepping off the beaten path. To become or remain competitive in China, corporations may have to enter second- or third-tier cities, build relationships with regional and niche players, or cultivate deals in China’s interior provinces (see Reaching China’s Next 600 Cities). These strategic paths will take companies beyond the cosmopolitan comforts of Beijing and Shanghai to regions and cities where business dealings frequently exude more traditional Chinese characteristics and follow local rhythms.

When working outside first-tier cities, where officials and local companies tend to be more attuned to Western deal-making styles, corporations can benefit from honing their Chinese-style negotiation skills, regardless of their level of experience in China. Negotiation is a constant for multinational corporations working in China, whether for acquiring new business, managing ongoing ventures, or coping with the rapidly changing business environment. The ability to negotiate well, Chinese-style, constitutes a strong competitive advantage.

The Chinese view of negotiations

The Chinese word for negotiation—tan pan—combines the characters meaning “to discuss” and “to judge.” From a Chinese perspective, negotiation exists primarily as a mechanism for building trust so that two parties can work together for the benefit of both. Trust is built through dialogue that lets each party judge or evaluate the partner and the partner’s capabilities and assess each other’s relative status. The negotiation process also enables parties to reach an understanding on a specific issue, condition, or transaction, in a way that lets each side feel that “a good deal” was brokered. But the concept of negotiation hinges on creating a framework for long-term cooperation and problem-solving much more than on drafting a one-time agreement.

As such, negotiation in China is viewed as an ongoing, dynamic process that takes into account practical matters and context. Many Chinese prefer this approach over creating contract-based absolutes, which many Chinese perceive as the primary purpose of Western-style negotiations. Significant differences in negotiation style and culture can be accompanied by mutually unfavorable perceptions. Americans may see Chinese negotiators as inefficient, vague, and perhaps even dishonest, while Chinese perceive American negotiators as impersonal, impulsive, and overly focused on immediate gains.

When adapting to Chinese-style negotiations, task-based, time-conscious foreign partners must balance the need for quick settlement on specific issues and contract terms with the slower-paced and seemingly abstract building of interpersonal relationships. Competing effectively within a Chinese negotiation framework means understanding and accommodating the Chinese-style approach in order to craft a strategic plan that works on a local level.

Take the time to prepare

The objective of strategic preparation for negotiations is to gain insight into the negotiating partner’s situation, intent, and capabilities, and to identify areas of focus for discussions. This takes time and effort, but thorough preparation will help a company decide the best way to approach the table, increasing the likelihood of a successful negotiation and sustainable business arrangement. There are five main success factors to consider:

Know the context of the deal

Understanding the circumstances and environment in which business takes place is critical. Because the business context in China can differ from what Western executives are used to or expect, investing resources in broad-ranging due diligence is often money well spent.

Chinese partners generally expect foreign parties to know and work within the local context, making ready access to local information and insights an important precursor to sitting down at the negotiation table. Local staff, local contacts, and external advisors can provide pre-negotiation guidance by knowing what questions to ask prior to and during the negotiation. They may also interpret and evaluate the answers received, in the context of the local business environment. A foreign partner that is knowledgeable about the local situation and circumstances is more credible in the eyes of the Chinese partner and will build trust.

As an example of the importance of context, Western corporations often underestimate the degree to which government and business are linked in China. Lack of clarity on Chinese industrial policy, government regulations, and relevant government and business stakeholders at the national, provincial, and local levels can lead to the wrong strategic approach to discussions. If, for example, foreign corporate objectives conflict with local directives, efforts to find agreement with the Chinese partner may slow or stall without the foreign company understanding why. With adequate knowledge of the business context, companies can position themselves to achieve the best possible outcome.

Know your partner

Foreign companies must become familiar with prospective Chinese partners on the interpersonal and organizational levels, verifying credibility by looking at past track records and understanding the Chinese partners’ objectives for entering into a business relationship. Too often partners are chosen based on English-language capability alone or at a random meeting, rather than through a strategic screening process. Having a reputable local partner and being closely aligned on mutual goals are two prerequisites for successful negotiations and a lasting business partnership.

Lack of organizational transparency in China makes it critical for companies to spend time upfront understanding their counterparts—especially in areas such as ownership structure, revenue sources, and funding of capital assets and operations. Companies should take time to confirm whether there is a basis for sustainable business before investing in discussions.

In one case, partners concluded an agreement for the purchase of a product that required export licenses. The foreign partner entered into a purchase agreement only to discover later that the Chinese entity did not have—and was not authorized to obtain—the necessary export licenses. Deeper investigation into a partner’s capabilities can reduce the risk of concluding a deal that must be completely re-negotiated and restructured later.

Know yourself

Parallel to knowing one’s partner is knowing oneself. On an individual level, self-awareness allows one to know how to best prepare for negotiating in China (see Up Close and Personal). On a corporate level, clarity about high-level objectives, resource commitment, and managerial support for business in China drives internal pre-negotiation positioning. This, in turn, helps the company prepare opening statements about its background, commitment, track record, and value to Chinese partners—the “big picture” story that is standard in the opening phase of Chinese-style negotiations. The effectiveness of this approach requires knowing how to position the foreign company’s pitch in the local Chinese business context.

As an example of what not to do, a foreign executive new to negotiation in China was discussing a business venture with his company’s long-time China partners. When asked how a recent US court ruling had affected corporate relations with a domestic regulatory agency, the foreign executive brushed it off as being unimportant to the business at hand. But by appearing either not to know about “big picture” issues that affected his own organization, or being unwilling to share knowledge with trusted partners, the new executive lost credibility. This resulted in less openness and trust from the Chinese side, and business volume was much lower than the Western company originally expected.

Put relative strengths and weaknesses in context

After a company gets to knows itself and its Chinese counterpart, it must evaluate the relative strengths and weaknesses of each side within the business context to prepare the negotiation strategy. The company also must understand its strengths and weaknesses compared to potential competitors—in terms of both price and non-monetary value.

For example, the Chinese partner is likely to rank potential partners against others and is often quite open about this during negotiations. It is not uncommon for a Chinese partner to say that it has received much more favorable pricing from the foreign company’s direct competitor. To minimize the focus and discussion on price, be prepared to highlight product values and company comparison in areas like brand recognition, quality, service, and overall perception in China.

Companies that take the time to thoroughly analyze external and internal strengths and challenges in the local context are better equipped to participate in Chinese-style negotiations. Being unaware of how the company ranks in the eyes of a Chinese partner yields a distinct disadvantage during negotiations and possible loss of competitive positioning.

Strive for operational readiness

Operational readiness means aligning internal organizational resources to work most effectively in Chinese-style negotiations. Most important is the creation of a highly disciplined, cohesive negotiation team that follows a unified communication plan. This differs from typical, unscripted Western-style negotiations, where e

Today, effective strategies for leaping into China’s operating environment or for taking existing ventures to the next level include stepping off the beaten path. To become or remain competitive in China, corporations may have to enter second- or third-tier cities, build relationships with regional and niche players, or cultivate deals in China’s interior provinces (see Reaching China’s Next 600 Cities). These strategic paths will take companies beyond the cosmopolitan comforts of Beijing and Shanghai to regions and cities where business dealings frequently exude more traditional Chinese characteristics and follow local rhythms.

When working outside first-tier cities, where officials and local companies tend to be more attuned to Western deal-making styles, corporations can benefit from honing their Chinese-style negotiation skills, regardless of their level of experience in China. Negotiation is a constant for multinational corporations working in China, whether for acquiring new business, managing ongoing ventures, or coping with the rapidly changing business environment. The ability to negotiate well, Chinese-style, constitutes a strong competitive advantage.

The Chinese view of negotiations

The Chinese word for negotiation—tan pan—combines the characters meaning “to discuss” and “to judge.” From a Chinese perspective, negotiation exists primarily as a mechanism for building trust so that two parties can work together for the benefit of both. Trust is built through dialogue that lets each party judge or evaluate the partner and the partner’s capabilities and assess each other’s relative status. The negotiation process also enables parties to reach an understanding on a specific issue, condition, or transaction, in a way that lets each side feel that “a good deal” was brokered. But the concept of negotiation hinges on creating a framework for long-term cooperation and problem-solving much more than on drafting a one-time agreement.

As such, negotiation in China is viewed as an ongoing, dynamic process that takes into account practical matters and context. Many Chinese prefer this approach over creating contract-based absolutes, which many Chinese perceive as the primary purpose of Western-style negotiations. Significant differences in negotiation style and culture can be accompanied by mutually unfavorable perceptions. Americans may see Chinese negotiators as inefficient, vague, and perhaps even dishonest, while Chinese perceive American negotiators as impersonal, impulsive, and overly focused on immediate gains.

When adapting to Chinese-style negotiations, task-based, time-conscious foreign partners must balance the need for quick settlement on specific issues and contract terms with the slower-paced and seemingly abstract building of interpersonal relationships. Competing effectively within a Chinese negotiation framework means understanding and accommodating the Chinese-style approach in order to craft a strategic plan that works on a local level.

Take the time to prepare

The objective of strategic preparation for negotiations is to gain insight into the negotiating partner’s situation, intent, and capabilities, and to identify areas of focus for discussions. This takes time and effort, but thorough preparation will help a company decide the best way to approach the table, increasing the likelihood of a successful negotiation and sustainable business arrangement. There are five main success factors to consider:

Know the context of the deal

Understanding the circumstances and environment in which business takes place is critical. Because the business context in China can differ from what Western executives are used to or expect, investing resources in broad-ranging due diligence is often money well spent.

Chinese partners generally expect foreign parties to know and work within the local context, making ready access to local information and insights an important precursor to sitting down at the negotiation table. Local staff, local contacts, and external advisors can provide pre-negotiation guidance by knowing what questions to ask prior to and during the negotiation. They may also interpret and evaluate the answers received, in the context of the local business environment. A foreign partner that is knowledgeable about the local situation and circumstances is more credible in the eyes of the Chinese partner and will build trust.

As an example of the importance of context, Western corporations often underestimate the degree to which government and business are linked in China. Lack of clarity on Chinese industrial policy, government regulations, and relevant government and business stakeholders at the national, provincial, and local levels can lead to the wrong strategic approach to discussions. If, for example, foreign corporate objectives conflict with local directives, efforts to find agreement with the Chinese partner may slow or stall without the foreign company understanding why. With adequate knowledge of the business context, companies can position themselves to achieve the best possible outcome.

Know your partner

Foreign companies must become familiar with prospective Chinese partners on the interpersonal and organizational levels, verifying credibility by looking at past track records and understanding the Chinese partners’ objectives for entering into a business relationship. Too often partners are chosen based on English-language capability alone or at a random meeting, rather than through a strategic screening process. Having a reputable local partner and being closely aligned on mutual goals are two prerequisites for successful negotiations and a lasting business partnership.

Lack of organizational transparency in China makes it critical for companies to spend time upfront understanding their counterparts—especially in areas such as ownership structure, revenue sources, and funding of capital assets and operations. Companies should take time to confirm whether there is a basis for sustainable business before investing in discussions.

In one case, partners concluded an agreement for the purchase of a product that required export licenses. The foreign partner entered into a purchase agreement only to discover later that the Chinese entity did not have—and was not authorized to obtain—the necessary export licenses. Deeper investigation into a partner’s capabilities can reduce the risk of concluding a deal that must be completely re-negotiated and restructured later.

Know yourself

Parallel to knowing one’s partner is knowing oneself. On an individual level, self-awareness allows one to know how to best prepare for negotiating in China (see Up Close and Personal). On a corporate level, clarity about high-level objectives, resource commitment, and managerial support for business in China drives internal pre-negotiation positioning. This, in turn, helps the company prepare opening statements about its background, commitment, track record, and value to Chinese partners—the “big picture” story that is standard in the opening phase of Chinese-style negotiations. The effectiveness of this approach requires knowing how to position the foreign company’s pitch in the local Chinese business context.

As an example of what not to do, a foreign executive new to negotiation in China was discussing a business venture with his company’s long-time China partners. When asked how a recent US court ruling had affected corporate relations with a domestic regulatory agency, the foreign executive brushed it off as being unimportant to the business at hand. But by appearing either not to know about “big picture” issues that affected his own organization, or being unwilling to share knowledge with trusted partners, the new executive lost credibility. This resulted in less openness and trust from the Chinese side, and business volume was much lower than the Western company originally expected.

Put relative strengths and weaknesses in context

After a company gets to knows itself and its Chinese counterpart, it must evaluate the relative strengths and weaknesses of each side within the business context to prepare the negotiation strategy. The company also must understand its strengths and weaknesses compared to potential competitors—in terms of both price and non-monetary value.

For example, the Chinese partner is likely to rank potential partners against others and is often quite open about this during negotiations. It is not uncommon for a Chinese partner to say that it has received much more favorable pricing from the foreign company’s direct competitor. To minimize the focus and discussion on price, be prepared to highlight product values and company comparison in areas like brand recognition, quality, service, and overall perception in China.

Companies that take the time to thoroughly analyze external and internal strengths and challenges in the local context are better equipped to participate in Chinese-style negotiations. Being unaware of how the company ranks in the eyes of a Chinese partner yields a distinct disadvantage during negotiations and possible loss of competitive positioning.

Strive for operational readiness

Operational readiness means aligning internal organizational resources to work most effectively in Chinese-style negotiations. Most important is the creation of a highly disciplined, cohesive negotiation team that follows a unified communication plan. This differs from typical, unscripted Western-style negotiations, where e

0/5000

จาก: -

เป็น: -

ผลลัพธ์ (ไทย) 1: [สำเนา]

คัดลอก!

The global economic slowdown and debt crises in the Western hemisphere have spurred many corporations to look east for new business opportunities. For newcomers to the China market, as well as for those with established business relationships, China’s expanding economy and ballooning consumer demand can exert an irresistible pull. Such conditions also create operational obstacles and competitive challenges for foreign players.Today, effective strategies for leaping into China’s operating environment or for taking existing ventures to the next level include stepping off the beaten path. To become or remain competitive in China, corporations may have to enter second- or third-tier cities, build relationships with regional and niche players, or cultivate deals in China’s interior provinces (see Reaching China’s Next 600 Cities). These strategic paths will take companies beyond the cosmopolitan comforts of Beijing and Shanghai to regions and cities where business dealings frequently exude more traditional Chinese characteristics and follow local rhythms.When working outside first-tier cities, where officials and local companies tend to be more attuned to Western deal-making styles, corporations can benefit from honing their Chinese-style negotiation skills, regardless of their level of experience in China. Negotiation is a constant for multinational corporations working in China, whether for acquiring new business, managing ongoing ventures, or coping with the rapidly changing business environment. The ability to negotiate well, Chinese-style, constitutes a strong competitive advantage.The Chinese view of negotiationsThe Chinese word for negotiation—tan pan—combines the characters meaning “to discuss” and “to judge.” From a Chinese perspective, negotiation exists primarily as a mechanism for building trust so that two parties can work together for the benefit of both. Trust is built through dialogue that lets each party judge or evaluate the partner and the partner’s capabilities and assess each other’s relative status. The negotiation process also enables parties to reach an understanding on a specific issue, condition, or transaction, in a way that lets each side feel that “a good deal” was brokered. But the concept of negotiation hinges on creating a framework for long-term cooperation and problem-solving much more than on drafting a one-time agreement.As such, negotiation in China is viewed as an ongoing, dynamic process that takes into account practical matters and context. Many Chinese prefer this approach over creating contract-based absolutes, which many Chinese perceive as the primary purpose of Western-style negotiations. Significant differences in negotiation style and culture can be accompanied by mutually unfavorable perceptions. Americans may see Chinese negotiators as inefficient, vague, and perhaps even dishonest, while Chinese perceive American negotiators as impersonal, impulsive, and overly focused on immediate gains.When adapting to Chinese-style negotiations, task-based, time-conscious foreign partners must balance the need for quick settlement on specific issues and contract terms with the slower-paced and seemingly abstract building of interpersonal relationships. Competing effectively within a Chinese negotiation framework means understanding and accommodating the Chinese-style approach in order to craft a strategic plan that works on a local level.Take the time to prepareThe objective of strategic preparation for negotiations is to gain insight into the negotiating partner’s situation, intent, and capabilities, and to identify areas of focus for discussions. This takes time and effort, but thorough preparation will help a company decide the best way to approach the table, increasing the likelihood of a successful negotiation and sustainable business arrangement. There are five main success factors to consider:Know the context of the dealUnderstanding the circumstances and environment in which business takes place is critical. Because the business context in China can differ from what Western executives are used to or expect, investing resources in broad-ranging due diligence is often money well spent.Chinese partners generally expect foreign parties to know and work within the local context, making ready access to local information and insights an important precursor to sitting down at the negotiation table. Local staff, local contacts, and external advisors can provide pre-negotiation guidance by knowing what questions to ask prior to and during the negotiation. They may also interpret and evaluate the answers received, in the context of the local business environment. A foreign partner that is knowledgeable about the local situation and circumstances is more credible in the eyes of the Chinese partner and will build trust.As an example of the importance of context, Western corporations often underestimate the degree to which government and business are linked in China. Lack of clarity on Chinese industrial policy, government regulations, and relevant government and business stakeholders at the national, provincial, and local levels can lead to the wrong strategic approach to discussions. If, for example, foreign corporate objectives conflict with local directives, efforts to find agreement with the Chinese partner may slow or stall without the foreign company understanding why. With adequate knowledge of the business context, companies can position themselves to achieve the best possible outcome.Know your partnerForeign companies must become familiar with prospective Chinese partners on the interpersonal and organizational levels, verifying credibility by looking at past track records and understanding the Chinese partners’ objectives for entering into a business relationship. Too often partners are chosen based on English-language capability alone or at a random meeting, rather than through a strategic screening process. Having a reputable local partner and being closely aligned on mutual goals are two prerequisites for successful negotiations and a lasting business partnership.Lack of organizational transparency in China makes it critical for companies to spend time upfront understanding their counterparts—especially in areas such as ownership structure, revenue sources, and funding of capital assets and operations. Companies should take time to confirm whether there is a basis for sustainable business before investing in discussions.
In one case, partners concluded an agreement for the purchase of a product that required export licenses. The foreign partner entered into a purchase agreement only to discover later that the Chinese entity did not have—and was not authorized to obtain—the necessary export licenses. Deeper investigation into a partner’s capabilities can reduce the risk of concluding a deal that must be completely re-negotiated and restructured later.

Know yourself

Parallel to knowing one’s partner is knowing oneself. On an individual level, self-awareness allows one to know how to best prepare for negotiating in China (see Up Close and Personal). On a corporate level, clarity about high-level objectives, resource commitment, and managerial support for business in China drives internal pre-negotiation positioning. This, in turn, helps the company prepare opening statements about its background, commitment, track record, and value to Chinese partners—the “big picture” story that is standard in the opening phase of Chinese-style negotiations. The effectiveness of this approach requires knowing how to position the foreign company’s pitch in the local Chinese business context.

As an example of what not to do, a foreign executive new to negotiation in China was discussing a business venture with his company’s long-time China partners. When asked how a recent US court ruling had affected corporate relations with a domestic regulatory agency, the foreign executive brushed it off as being unimportant to the business at hand. But by appearing either not to know about “big picture” issues that affected his own organization, or being unwilling to share knowledge with trusted partners, the new executive lost credibility. This resulted in less openness and trust from the Chinese side, and business volume was much lower than the Western company originally expected.

Put relative strengths and weaknesses in context

After a company gets to knows itself and its Chinese counterpart, it must evaluate the relative strengths and weaknesses of each side within the business context to prepare the negotiation strategy. The company also must understand its strengths and weaknesses compared to potential competitors—in terms of both price and non-monetary value.

For example, the Chinese partner is likely to rank potential partners against others and is often quite open about this during negotiations. It is not uncommon for a Chinese partner to say that it has received much more favorable pricing from the foreign company’s direct competitor. To minimize the focus and discussion on price, be prepared to highlight product values and company comparison in areas like brand recognition, quality, service, and overall perception in China.

Companies that take the time to thoroughly analyze external and internal strengths and challenges in the local context are better equipped to participate in Chinese-style negotiations. Being unaware of how the company ranks in the eyes of a Chinese partner yields a distinct disadvantage during negotiations and possible loss of competitive positioning.

Strive for operational readiness

Operational readiness means aligning internal organizational resources to work most effectively in Chinese-style negotiations. Most important is the creation of a highly disciplined, cohesive negotiation team that follows a unified communication plan. This differs from typical, unscripted Western-style negotiations, where e

การแปล กรุณารอสักครู่..

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:[สำเนา]

คัดลอก!

การชะลอตัวของเศรษฐกิจโลกและวิกฤตหนี้ในซีกโลกตะวันตกได้กระตุ้นหลาย บริษัท ที่จะมองไปทางทิศตะวันออกสำหรับโอกาสทางธุรกิจใหม่ สำหรับผู้มาใหม่ในตลาดจีนเช่นเดียวกับผู้ที่มีสร้างความสัมพันธ์ทางธุรกิจเศรษฐกิจขยายตัวของจีนและบอลลูนต้องการของผู้บริโภคสามารถออกแรงดึงที่ไม่อาจต้านทาน เงื่อนไขดังกล่าวยังสร้างอุปสรรคในการดำเนินงานและความท้าทายในการแข่งขันสำหรับผู้เล่นต่างชาติ. วันนี้กลยุทธ์ที่มีประสิทธิภาพสำหรับการกระโดดลงไปในสภาพแวดล้อมการทำงานของจีนหรือการกิจการที่มีอยู่ในระดับต่อไปรวมถึงการก้าวปิดเส้นทางตี ที่จะกลายเป็นหรือยังคงแข่งขันในประเทศจีน บริษัท อาจต้องใส่เมืองที่สองหรือสามชั้นสร้างความสัมพันธ์กับผู้เล่นในระดับภูมิภาคและช่องหรือข้อเสนอในการเพาะปลูกของจีนภายในจังหวัด (ดูถึงจีนถัดไป 600 เมือง) เส้นทางยุทธศาสตร์เหล่านี้จะใช้เวลา บริษัท เกินกว่าความสะดวกสบายเป็นสากลของกรุงปักกิ่งและเซี่ยงไฮ้ไปยังภูมิภาคและเมืองที่ติดต่อทางธุรกิจบ่อยคายลักษณะจีนแบบดั้งเดิมมากขึ้นและปฏิบัติตามจังหวะท้องถิ่น. เมื่อทำงานนอกเมืองชั้นแรกที่เจ้าหน้าที่ท้องถิ่นและ บริษัท มีแนวโน้มที่จะปรับตัวมากขึ้น ข้อตกลงการทำรูปแบบตะวันตก บริษัท ได้ประโยชน์จากการสร้างเสริมทักษะการเจรจาต่อรองของพวกเขาสไตล์จีนไม่คำนึงถึงระดับของประสบการณ์ในประเทศจีน การเจรจาต่อรองเป็นค่าคงที่สำหรับ บริษัท ข้ามชาติที่ทำงานในประเทศจีนไม่ว่าจะเป็นธุรกิจใหม่ที่ได้รับการจัดการกิจการอย่างต่อเนื่องหรือการรับมือกับสภาพแวดล้อมทางธุรกิจที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว ความสามารถในการเจรจาต่อรองอย่างดีสไตล์จีนถือว่าได้เปรียบในการแข่งขันที่แข็งแกร่ง. มุมมองของการเจรจาจีนคำภาษาจีนสำหรับผิวสีแทนเจรจากระทะรวมตัวอักษรความหมาย "เพื่อหารือเกี่ยวกับ" และ "ที่จะตัดสิน." จากมุมมองของจีน, การเจรจาต่อรอง ที่มีอยู่เป็นหลักเป็นกลไกในการสร้างความไว้วางใจเพื่อให้ทั้งสองฝ่ายสามารถทำงานร่วมกันเพื่อประโยชน์ของทั้งสอง ความไว้วางใจที่ถูกสร้างขึ้นผ่านการสนทนาที่ช่วยให้ผู้พิพากษาแต่ละฝ่ายหรือประเมินคู่และความสามารถของคู่ค้าและประเมินแต่ละสถานะญาติอื่น ๆ การเจรจายังช่วยให้บุคคลที่จะไปถึงความเข้าใจเกี่ยวกับปัญหาที่เฉพาะเจาะจงสภาพหรือการทำธุรกรรมในทางที่ช่วยให้แต่ละด้านรู้สึกว่า "ดี" เป็นนายหน้า แต่แนวคิดของการเจรจาต่อรองบานพับในการสร้างกรอบความร่วมมือในระยะยาวและการแก้ปัญหามากขึ้นกว่าในการจัดทำร่างข้อตกลงครั้งเดียว. เช่นการเจรจาต่อรองในประเทศจีนถูกมองว่าเป็นอย่างต่อเนื่องกระบวนการแบบไดนามิกที่ใช้เวลาในการปฏิบัติเรื่องบัญชี และบริบท จีนหลายคนชอบวิธีนี้มากกว่าการสร้างตายตัวสัญญาตามที่ชาวจีนจำนวนมากรับรู้ว่าวัตถุประสงค์หลักของการเจรจาต่อรองแบบตะวันตก ความแตกต่างอย่างมีนัยสำคัญในรูปแบบการเจรจาต่อรองและวัฒนธรรมสามารถจะมาพร้อมกับการรับรู้ร่วมกันที่ไม่เอื้ออำนวย ชาวอเมริกันอาจจะเห็นการเจรจาจีนไม่มีประสิทธิภาพคลุมเครือและอาจจะไม่น่าไว้วางใจในขณะที่จีนรับรู้การเจรจาอเมริกันไม่มีตัวตนห่ามและมุ่งเน้นมากเกินไปกำไรทันที. เมื่อปรับตัวเข้ากับการเจรจาต่อรองสไตล์จีนงานตามคู่ค้าต่างประเทศเวลาที่ใส่ใจต้อง ความสมดุลของความจำเป็นในการตั้งถิ่นฐานอย่างรวดเร็วในปัญหาเฉพาะและเงื่อนไขสัญญากับอาคารช้าเดินและนามธรรมดูเหมือนของความสัมพันธ์ระหว่างบุคคล การแข่งขันได้อย่างมีประสิทธิภาพภายใต้กรอบการเจรจาต่อรองของจีนหมายถึงการทำความเข้าใจและรองรับวิธีสไตล์จีนเพื่องานฝีมือแผนกลยุทธ์ที่ทำงานในระดับท้องถิ่น. ใช้เวลาในการเตรียมความพร้อมโดยมีวัตถุประสงค์ในการจัดทำยุทธศาสตร์การเจรจาคือการได้รับข้อมูลเชิงลึกในหุ้นส่วนการเจรจาต่อรองของ สถานการณ์ความตั้งใจและความสามารถและเพื่อระบุพื้นที่ของการมุ่งเน้นสำหรับการอภิปราย นี้ต้องใช้เวลาและความพยายาม แต่การเตรียมการอย่างละเอียดจะช่วยให้ บริษัท ตัดสินใจวิธีที่ดีที่สุดที่จะเข้าใกล้โต๊ะเพิ่มโอกาสของการเจรจาต่อรองที่ประสบความสำเร็จและการจัดการธุรกิจอย่างยั่งยืน มีห้าปัจจัยความสำเร็จที่สำคัญที่ต้องพิจารณาคือรู้บริบทของการจัดการทำความเข้าใจเกี่ยวกับสถานการณ์และสภาพแวดล้อมที่ธุรกิจที่เกิดขึ้นเป็นสำคัญ เพราะบริบททางธุรกิจในประเทศจีนอาจแตกต่างจากสิ่งที่ผู้บริหารเวสเทิร์ที่ใช้ในการคาดหวังหรือการลงทุนทรัพยากรในวงกว้างตั้งแต่ขยันเนื่องจากมักจะใช้เงินดี. พันธมิตรจีนโดยทั่วไปคาดหวังว่าฝ่ายต่างประเทศที่จะรู้และทำงานภายในบริบทของท้องถิ่นที่ทำให้การเข้าถึงพร้อม ข้อมูลท้องถิ่นและข้อมูลเชิงลึกปูชนียบุคคลสำคัญที่จะนั่งลงที่โต๊ะเจรจา พนักงานท้องถิ่นที่ติดต่อในท้องถิ่นและที่ปรึกษาภายนอกสามารถให้คำแนะนำก่อนการเจรจาต่อรองโดยรู้ว่าคำถามที่จะถามก่อนและระหว่างการเจรจาต่อรอง นอกจากนี้ยังอาจตีความและประเมินผลการตอบรับในบริบทของสภาพแวดล้อมทางธุรกิจในท้องถิ่น พันธมิตรต่างประเทศที่มีความรู้เกี่ยวกับสถานการณ์ในประเทศและสถานการณ์ที่มีความน่าเชื่อถือมากขึ้นในสายตาของพันธมิตรจีนและจะสร้างความไว้วางใจ. ในฐานะที่เป็นตัวอย่างของความสำคัญของบริบท บริษัท เวสเทิร์มักจะประมาทระดับที่ภาครัฐและธุรกิจที่มีการเชื่อมโยงใน ประเทศจีน ขาดความชัดเจนเกี่ยวกับนโยบายอุตสาหกรรมจีน, กฎระเบียบของรัฐบาลและภาครัฐที่เกี่ยวข้องและผู้มีส่วนได้ส่วนเสียในธุรกิจระดับชาติจังหวัดและระดับท้องถิ่นสามารถนำไปสู่วิธีการเชิงกลยุทธ์ที่ผิดในการอภิปราย ตัวอย่างเช่นหากวัตถุประสงค์ขององค์กรต่างประเทศที่ขัดแย้งกับคำสั่งในท้องถิ่นมีความพยายามที่จะหาข้อตกลงกับพันธมิตรจีนอาจชะลอหรือแผงลอยโดยไม่ต้องทำความเข้าใจว่าทำไม บริษัท ต่างประเทศ มีความรู้ที่เพียงพอของบริบททางธุรกิจ บริษัท สามารถวางตำแหน่งตัวเองเพื่อให้บรรลุผลที่ดีที่สุด. รู้ว่าคู่ของคุณบริษัท ต่างประเทศจะต้องคุ้นเคยกับพันธมิตรจีนที่คาดหวังในระดับบุคคลและองค์กรตรวจสอบความน่าเชื่อถือโดยดูที่ผลการติดตามที่ผ่านมาและความเข้าใจภาษาจีน วัตถุประสงค์ของพันธมิตรสำหรับการเข้ามาในความสัมพันธ์ทางธุรกิจ บ่อยครั้งที่คู่ค้าได้รับการแต่งตั้งขึ้นอยู่กับความสามารถในการใช้ภาษาอังกฤษอย่างเดียวหรือในที่ประชุมแบบสุ่มมากกว่าผ่านกระบวนการคัดกรองเชิงกลยุทธ์ มีพันธมิตรในท้องถิ่นที่มีชื่อเสียงและได้รับการใกล้ชิดกับเป้าหมายร่วมกันเป็นสองสิ่งที่จำเป็นสำหรับการเจรจาประสบความสำเร็จและความร่วมมือทางธุรกิจที่ยั่งยืน. ขาดความโปร่งใสขององค์กรในประเทศจีนทำให้มันสำคัญสำหรับ บริษัท ที่จะใช้เวลาในการทำความเข้าใจล่วงหน้า counterparts ของพวกเขาโดยเฉพาะอย่างยิ่งในพื้นที่เช่นโครงสร้างความเป็นเจ้าของ แหล่งที่มาของรายได้และการระดมทุนของสินทรัพย์ทุนและการดำเนินงาน บริษัท ควรจะใช้เวลาในการยืนยันว่ามีเป็นพื้นฐานสำหรับการดำเนินธุรกิจอย่างยั่งยืนก่อนการตัดสินใจลงทุนในการอภิปราย. ในกรณีหนึ่งพันธมิตรสรุปข้อตกลงในการซื้อสินค้าที่จำเป็นต้องใช้ใบอนุญาตส่งออก พันธมิตรต่างประเทศที่ได้ลงนามในสัญญาจะซื้อเพียงเพื่อจะพบในภายหลังว่ากิจการที่จีนไม่ได้มีและไม่ได้รับอนุญาตที่จะได้รับ-ใบอนุญาตส่งออกที่จำเป็น การตรวจสอบลึกลงไปในความสามารถของคู่ค้าสามารถลดความเสี่ยงของการสรุปข้อตกลงที่จะต้องมีการเจรจาต่อรองอย่างสมบูรณ์อีกครั้งและการปรับโครงสร้างหนี้ในภายหลัง. รู้ว่าตัวเองขนานรู้คู่หนึ่งคือการรู้จักตัวเอง ในระดับบุคคล, ความตระหนักในตนเองช่วยให้หนึ่งที่จะรู้ว่าวิธีการที่ดีที่สุดเตรียมความพร้อมสำหรับการเจรจาต่อรองในประเทศจีน (ดูใกล้ชิดเป็นส่วนตัว) ในระดับองค์กรความชัดเจนเกี่ยวกับวัตถุประสงค์ในระดับสูง, ความมุ่งมั่นของทรัพยากรและการสนับสนุนการบริหารจัดการสำหรับธุรกิจในประเทศจีนไดรฟ์ตำแหน่งก่อนการเจรจาต่อรองภายใน ซึ่งในที่สุดก็จะช่วยให้ บริษัท เตรียมเปิดงบเกี่ยวกับภูมิหลังของความมุ่งมั่นบันทึกการติดตามและมูลค่าให้กับคู่ค้าจีน "ภาพใหญ่" เรื่องที่เป็นมาตรฐานในขั้นตอนของการเจรจาเปิดสไตล์จีน ประสิทธิภาพของวิธีการนี้ต้องรู้วิธีการวางตำแหน่งสนาม บริษัท ต่างประเทศในบริบทของธุรกิจจีนในท้องถิ่น. ในฐานะที่เป็นตัวอย่างของสิ่งที่จะไม่ทำในต่างประเทศผู้บริหารใหม่ในการเจรจาต่อรองในประเทศจีนได้รับการพูดคุยร่วมธุรกิจที่มีมาเป็นเวลานานของ บริษัท ของเขาในประเทศจีน คู่ค้า เมื่อถามว่าที่ผ่านมาการพิจารณาคดีที่ศาลสหรัฐได้รับผลกระทบความสัมพันธ์ขององค์กรที่มีหน่วยงานกำกับดูแลในประเทศผู้บริหารต่างประเทศปัดออกเป็นสำคัญกับธุรกิจที่อยู่ในมือ แต่ตามที่ปรากฏทั้งไม่ต้องรู้เกี่ยวกับ "ภาพใหญ่" ปัญหาที่ส่งผลกระทบต่อองค์กรของตัวเองหรือเป็นไม่เต็มใจที่จะแบ่งปันความรู้กับคู่ค้าที่เชื่อถือผู้บริหารใหม่ที่สูญเสียความน่าเชื่อถือ ส่งผลให้การเปิดกว้างน้อยและความไว้วางใจจากทางด้านภาษาจีนและปริมาณธุรกิจที่ต่ำกว่า บริษัท เวสเทิร์คาดเดิม. ใส่ความแข็งและจุดอ่อนในบริบทหลังจากที่ บริษัท ได้รับรู้ว่าตัวเองและคู่ของจีนก็จะต้องประเมินจุดแข็งของญาติ และจุดอ่อนของแต่ละด้านในบริบททางธุรกิจเพื่อเตรียมความพร้อมกลยุทธ์การเจรจาต่อรอง นอกจากนี้ บริษัท ยังจะต้องเข้าใจจุดแข็งและจุดอ่อนของมันเมื่อเทียบกับคู่แข่งที่มีศักยภาพในแง่ของราคาและความคุ้มค่าไม่เป็นตัวเงิน. ตัวอย่างเช่นคู่ของจีนมีแนวโน้มที่จะจัดอันดับพันธมิตรที่มีศักยภาพกับคนอื่นและมักจะค่อนข้างเปิดเกี่ยวกับเรื่องนี้ในระหว่างการเจรจา มันไม่ได้เป็นเรื่องแปลกสำหรับคู่ของจีนที่จะบอกว่ามันจะได้รับการกำหนดราคาที่ดีมากขึ้นจากคู่แข่งโดยตรงของ บริษัท ต่างประเทศ เพื่อลดการโฟกัสและการอภิปรายเกี่ยวกับราคาที่ได้เตรียมที่จะเน้นค่าสินค้าและการเปรียบเทียบกับ บริษัท ในพื้นที่เช่นการรับรู้แบรนด์คุณภาพบริการและการรับรู้โดยรวมในประเทศจีน. บริษัท ที่ใช้เวลาในการวิเคราะห์จุดแข็งอย่างทั่วถึงทั้งภายในและภายนอกและความท้าทายใน บริบทของท้องถิ่นจะดีกว่าพร้อมที่จะมีส่วนร่วมในการเจรจาต่อรองสไตล์จีน เป็นไม่ได้ตระหนักถึงวิธีการที่ บริษัท จัดอันดับในสายตาของคู่จีนมีอัตราผลตอบแทนที่แตกต่างกันข้อเสียในระหว่างการเจรจาและการสูญเสียที่เป็นไปได้ของการวางตำแหน่งการแข่งขัน. มุ่งมั่นในการดำเนินงานการเตรียมความพร้อมสำหรับการดำเนินการเตรียมความพร้อมการจัดหมายถึงทรัพยากรภายในองค์กรที่จะทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพมากที่สุดในการเจรจาสไตล์จีน สิ่งที่สำคัญที่สุดคือการสร้างระเบียบวินัยสูงทีมเจรจาต่อรองเหนียวที่เป็นไปตามแผนการสื่อสารแบบครบวงจร ซึ่งแตกต่างจากทั่วไปการเจรจาต่อรองแบบตะวันตกกำหนดที่จ

การแปล กรุณารอสักครู่..

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:[สำเนา]

คัดลอก!

การชะลอตัวของเศรษฐกิจโลก และวิกฤตหนี้ในซีกโลกตะวันตกได้กระตุ้นให้หลายองค์กรมองตะวันออกโอกาสทางธุรกิจใหม่ ใหม่สำหรับตลาดจีน รวมทั้งการสร้างความสัมพันธ์ทางธุรกิจจีนขยายเศรษฐกิจและความต้องการของผู้บริโภค บอลลูนสามารถโหมดึงตราซีพีเงื่อนไขดังกล่าวยังสร้างอุปสรรคการดำเนินงานและการแข่งขันความท้าทายสำหรับผู้เล่นต่างชาติ

วันนี้ กลยุทธ์ที่มีประสิทธิภาพสำหรับการกระโจนลงไปในประเทศจีนปฏิบัติการสิ่งแวดล้อมหรือการลงทุนที่มีอยู่ในระดับต่อไป รวมถึงก้าวออกจากเส้นทางทอง . กลายเป็น หรือยังคงแข่งขันในประเทศจีน องค์กรอาจจะต้องระบุสองหรือที่สาม - ระดับเมืองสร้างความสัมพันธ์กับผู้เล่นระดับภูมิภาคและโพรง หรือสร้างข้อตกลงในภายในจังหวัดของจีน ( ดูถึงหน้าของจีน 600 เมือง ) เส้นทางยุทธศาสตร์เหล่านี้จะนำ บริษัท นอกเหนือจากความสบายของปักกิ่งและเซี่ยงไฮ้ไปยังภูมิภาคและเมืองธุรกิจบ่อย ๆ ให้มากขึ้นแบบดั้งเดิมลักษณะจีนและจังหวะ

ตามท้องถิ่นเมื่อทำงานนอกเมืองระดับแรก ที่เจ้าหน้าที่ท้องถิ่นและบริษัทมีแนวโน้มจะสามารถปรับตัวให้เข้ากับสไตล์ตะวันตก การจัดการ องค์กรจะได้ประโยชน์จากการขัดแบบจีน ทักษะการเจรจาต่อรอง โดยไม่คำนึงถึงระดับของประสบการณ์ในประเทศจีน การเจรจาต่อรองเป็นค่าคงที่สำหรับ บริษัท ข้ามชาติทำงานในจีน ไม่ว่าสำหรับการซื้อธุรกิจใหม่ การจัดการกิจการอย่างต่อเนื่องหรือเผชิญกับสภาพแวดล้อมทางธุรกิจที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว . ความสามารถในการเจรจาดี สไตล์จีน ถือเป็นการแข่งขันที่แข็งแกร่งเป็นพิเศษ

ดูจีนเจรจา

คำจีนเจรจาแทนแพนรวมอักษรความหมาย " คุย " และ " ตัดสิน " จากมุมมองของจีนการเจรจาต่อรองที่มีอยู่เป็นหลัก เป็นกลไกในการสร้างความไว้วางใจ เพื่อที่ทั้งสองฝ่ายจะทำงานร่วมกันเพื่อประโยชน์ของทั้งสอง สร้างความไว้วางใจผ่านบทสนทนาที่ช่วยให้ผู้พิพากษาแต่ละบุคคล หรือประเมินความสามารถของคู่ค้าและพันธมิตร และประเมินแต่ละอื่น ๆ เกี่ยวกับสถานะ กระบวนการเจรจายังช่วยให้บุคคลที่จะเข้าใจในประเด็นที่เฉพาะเจาะจง , เงื่อนไขหรือการทำธุรกรรมในลักษณะที่ให้แต่ละด้านว่า " การจัดการที่ดี " เป็นนายหน้า . แต่แนวคิดของบานพับการเจรจาต่อรองในการสร้างกรอบความร่วมมือระยะยาวและการแก้ปัญหามากกว่าในการร่างข้อตกลงเพียงครั้งเดียว

เช่น การเจรจาต่อรองในจีนมองว่าเป็นอย่างต่อเนื่องกระบวนการแบบไดนามิกที่ใช้เข้าบัญชีจริงสถานการณ์และบริบท

การแปล กรุณารอสักครู่..

ภาษาอื่น ๆ

การสนับสนุนเครื่องมือแปลภาษา: กรีก, กันนาดา, กาลิเชียน, คลิงออน, คอร์สิกา, คาซัค, คาตาลัน, คินยารวันดา, คีร์กิซ, คุชราต, จอร์เจีย, จีน, จีนดั้งเดิม, ชวา, ชิเชวา, ซามัว, ซีบัวโน, ซุนดา, ซูลู, ญี่ปุ่น, ดัตช์, ตรวจหาภาษา, ตุรกี, ทมิฬ, ทาจิก, ทาทาร์, นอร์เวย์, บอสเนีย, บัลแกเรีย, บาสก์, ปัญจาป, ฝรั่งเศส, พาชตู, ฟริเชียน, ฟินแลนด์, ฟิลิปปินส์, ภาษาอินโดนีเซี, มองโกเลีย, มัลทีส, มาซีโดเนีย, มาราฐี, มาลากาซี, มาลายาลัม, มาเลย์, ม้ง, ยิดดิช, ยูเครน, รัสเซีย, ละติน, ลักเซมเบิร์ก, ลัตเวีย, ลาว, ลิทัวเนีย, สวาฮิลี, สวีเดน, สิงหล, สินธี, สเปน, สโลวัก, สโลวีเนีย, อังกฤษ, อัมฮาริก, อาร์เซอร์ไบจัน, อาร์เมเนีย, อาหรับ, อิกโบ, อิตาลี, อุยกูร์, อุสเบกิสถาน, อูรดู, ฮังการี, ฮัวซา, ฮาวาย, ฮินดี, ฮีบรู, เกลิกสกอต, เกาหลี, เขมร, เคิร์ด, เช็ก, เซอร์เบียน, เซโซโท, เดนมาร์ก, เตลูกู, เติร์กเมน, เนปาล, เบงกอล, เบลารุส, เปอร์เซีย, เมารี, เมียนมา (พม่า), เยอรมัน, เวลส์, เวียดนาม, เอสเปอแรนโต, เอสโทเนีย, เฮติครีโอล, แอฟริกา, แอลเบเนีย, โคซา, โครเอเชีย, โชนา, โซมาลี, โปรตุเกส, โปแลนด์, โยรูบา, โรมาเนีย, โอเดีย (โอริยา), ไทย, ไอซ์แลนด์, ไอร์แลนด์, การแปลภาษา.