In 1998, IKEA started its retail op

In 1998, IKEA started its retail operations in China. To meet local laws, it formed a joint venture. The venture served as a good platform to test the market, understand local needs, and adapt its strategies accordingly. It understood early on that Chinese apartments were small and customers required functional, modular solutions. The company made slight modifications to its furniture to meet local needs.
IKEA had faced similar problems previously when it entered the United States. The company initially tried to replicate its existing business model and products in the US. But it had to customize its products based on local needs. American customers, for instance, demanded bigger beds and bigger closets. IKEA had to make a number of changes to its marketing strategy in the US. The challenges it faced in China, however, were far bigger than the ones in the US. Specifically, our approach explains how IKEA's traditional competency base is adapting to match the institutional demands of the Chinese context. The focus of our theory-based analysis is on the development of the Competency Adaptation Framework for IKEA's successful expansion in the Chinese market. In conclusion, the outcomes of IKEA's learning are outlined and discussed in terms of IKEA's concrete plans and actions in the Chinese context.
IKEA identified the strategic challenges and made attempts to overcome them. One of the main problems for IKEA was that its prices, considered low in Europe and North America, were higher than the average in China. Prices of furniture made by local stores were lower as they had access to cheaper labour and raw materials, and because their design costs were usually nil.
Since 2000, IKEA has cut its prices by more than 60 per cent. For instance, the price of its "Lack" table has dropped to 39 yuan (less than five euros at current exchange rates) from 120 yuan when IKEA first came to the Chinese market. The company plans to reduce prices further, helped by mass production and trimming supply chain costs. An institutional competency-based view of a firm's strategy posits that the firm's managerial, organizational and technological resources should operate coherently under the conditions of institutional constraints to create complementary, firm-specific competencies that can produce a sustained competitive advantage. This perspective proposes that changes in cultural and political environments place specific demands upon the extant set of firm competencies to be renewed in order to maintain a competitive advantage amidst the changes.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

ในปี 1998, IKEA เริ่มกิจการขายปลีกในประเทศจีน การกฎหมายท้องถิ่น มันเกิดขึ้นกับกิจการ กิจการให้บริการเป็นแพลตฟอร์มที่ดีทดสอบตลาด เข้าใจความต้องการท้องถิ่น และปรับกลยุทธ์ของตาม มันเข้าใจช่วงต้นที่อพาร์ทเมนท์จีนมีขนาดเล็ก และลูกค้าต้องการทำงาน โมดูลาร์โซลูชั่น บริษัททำการแก้ไขเล็กน้อยของเฟอร์นิเจอร์ตามความต้องการท้องถิ่น IKEA ก็ประสบปัญหาคล้ายกันก่อนหน้านี้เมื่อมันป้อนสหรัฐอเมริกา บริษัทเริ่มพยายามจำลองเป็นโมเดลธุรกิจที่มีอยู่และผลิตภัณฑ์ในสหรัฐอเมริกา แต่จะมีการกำหนดเองของผลิตภัณฑ์ตามความต้องการท้องถิ่น ลูกค้าอเมริกัน เช่น แค่เตียงใหญ่และใหญ่ closets IKEA ได้ทำให้จำนวนการเปลี่ยนแปลงของกลยุทธ์การตลาดในสหรัฐอเมริกา ความท้าทายจะต้องเผชิญในประเทศจีน อย่างไรก็ตาม ได้ไกลมากกว่าคนในสหรัฐอเมริกา โดยเฉพาะ วิธีการของเราอธิบายวิธีการปรับฐานศักยภาพดั้งเดิมของ IKEA ให้ตรงกับความต้องการสถาบันของบริบทจีน โฟกัสของเราวิเคราะห์ตามทฤษฎีเกี่ยวกับการพัฒนาของกรอบการปรับสมรรถนะของ IKEA ขยายประสบความสำเร็จในตลาดจีนได้ เบียดเบียน ผลการเรียนรู้ของ IKEA จะอธิบาย และกล่าวถึงของ IKEA คอนกรีตแผนและการดำเนินการในจีนIKEA ระบุความท้าทายเชิงกลยุทธ์ และทำให้ความพยายามที่จะเอาชนะพวกเขา หนึ่งในปัญหาหลักของ IKEA เป็นราคาที่ถือว่าต่ำสุดในยุโรปและอเมริกาเหนือ ได้สูงกว่าค่าเฉลี่ยในประเทศจีน ราคาของเฟอร์นิเจอร์ที่ทำจากร้านค้าท้องถิ่นต่ำกว่ามีถึงถูกกว่าแรงงานและวัตถุดิบ และเนื่อง จากมีต้นทุนการออกแบบของพวกเขามัก nilตั้งแต่ 2000, IKEA มีตัดราคาโดยมากกว่า 60 ร้อย เช่น ราคาของของตาราง "ขาด" ได้ลดลงถึง 39 หยวน (น้อยกว่า 5 ยูโร อัตราแลกเปลี่ยนปัจจุบัน) จาก 120 หยวน เมื่อ IKEA มาก่อนไปยังตลาดจีน แผนที่บริษัทจะลดราคาอีก ช่วยเหลือ โดยมวลผลิตและตัดแต่งโซ่ต้นทุน เป็นสถาบันตามความสามารถมุมมองของกลยุทธ์ของบริษัท posits ว่า ทรัพยากรการบริหารจัดการ องค์กร และเทคโนโลยีของบริษัทควรมีศิลปินกลุ่นนี้ภายใต้เงื่อนไขข้อจำกัดสถาบันสร้างเสริม บริษัทเฉพาะสมรรถนะที่สามารถสร้างความได้เปรียบเชิงแข่งขัน sustained มุมมองนี้เสนอว่า การเปลี่ยนแปลงในสภาพแวดล้อมทางวัฒนธรรม และการเมืองทำความต้องการเฉพาะเมื่อชุดยังสามารถยืนยันการต่ออายุการรักษาเปรียบท่ามกลางการเปลี่ยนแปลง

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

ในปี 1998 , IKEA เริ่มธุรกิจค้าปลีกในจีน เพื่อตอบสนองกฎหมายท้องถิ่น มันเกิดขึ้นเป็น บริษัท ร่วมทุน . ร่วมทำหน้าที่เป็นแพลตฟอร์มที่ดีเพื่อทดสอบตลาด เข้าใจความต้องการของท้องถิ่น และปรับกลยุทธ์ตาม มันเข้าใจก่อนว่า จีนเป็นลูกค้าขนาดเล็กและอพาร์ทเมนเป็นหน้าที่ โมดูลาร์ โซลูชั่นบริษัท ทำให้การปรับเปลี่ยนเล็กน้อยเพื่อเฟอร์นิเจอร์เพื่อตอบสนองความต้องการของท้องถิ่น
IKEA ได้ประสบปัญหาที่คล้ายกันก่อนหน้านี้เมื่อมันเข้าสู่สหรัฐอเมริกา บริษัทเริ่มพยายามที่จะทำซ้ำรูปแบบธุรกิจและผลิตภัณฑ์ของ บริษัท ที่มีอยู่ในเรา แต่มันต้องปรับแต่งผลิตภัณฑ์ของ บริษัท ตามความต้องการของท้องถิ่น ลูกค้าชาวอเมริกัน สำหรับอินสแตนซ์ ต้องการ เตียงใหญ่ และตู้เสื้อผ้าขนาดใหญ่IKEA มีให้จำนวนของการเปลี่ยนแปลงกลยุทธ์การตลาดของ บริษัท ในสหรัฐอเมริกา ความท้าทายที่เผชิญในประเทศจีน อย่างไรก็ตาม อยู่ที่ใหญ่กว่าตัวในเรา โดยเฉพาะวิธีการของเราอธิบายว่า IKEA เป็นแบบฐานสมรรถนะ คือ การปรับเพื่อให้ตรงกับความต้องการของสถาบันในบริบทของจีนจุดเน้นของทฤษฎีของเราที่ใช้วิเคราะห์ในการพัฒนาความสามารถในการปรับตัวเพื่อสร้างประสบความสำเร็จการขยายตัวในตลาดจีน สรุป ผลของ IKEA คือการเรียนรู้จะอธิบายและกล่าวถึงในแง่ของแผนและการกระทำในบริบทภาษาจีน IKEA ของคอนกรีต ระบุความท้าทายเชิงกลยุทธ์
IKEA และทำให้ความพยายามที่จะเอาชนะพวกเขาหนึ่งในปัญหาหลักของ IKEA คือว่าราคาของมัน ถือว่าน้อย ในยุโรปและอเมริกาเหนือ สูงกว่าค่าเฉลี่ยในประเทศจีน ราคาของเฟอร์นิเจอร์ที่ทำโดยร้านค้าท้องถิ่นลดลง ตามที่พวกเขามีการเข้าถึงแรงงานราคาถูกและต้นทุนวัตถุดิบ และเนื่องจากการออกแบบของพวกเขามักจะไม่มี .
ตั้งแต่ 2000 , IKEA ได้ลดราคาของมันมากกว่า 60 เปอร์เซ็นต์ สำหรับอินสแตนซ์ราคาของ " ขาด " โต๊ะลดลง 39 หยวน ( น้อยกว่าห้ายูโรที่อัตราแลกเปลี่ยนปัจจุบัน ) จาก 120 หยวน เมื่อ IKEA เริ่มเข้ามาทำตลาดในประเทศจีน บริษัท วางแผนที่จะลดราคา เพิ่มเติม ช่วย โดยการผลิตและการจัดหาต้นทุนห่วงโซ่ มีสมรรถนะสถาบันตามมุมมองของกลยุทธ์ของ บริษัท posits ที่บริษัทบริหารองค์กรและทรัพยากรเทคโนโลยี ควรดำเนินการอย่างสอดคล้องภายใต้เงื่อนไขข้อจำกัดของสถาบันเพื่อสร้างเสริมสมรรถนะเฉพาะ บริษัท ที่สามารถสร้างความได้เปรียบในการแข่งขันอย่างยั่งยืน .มุมมองนี้เสนอว่า การเปลี่ยนแปลงในสภาพแวดล้อมทางวัฒนธรรมและการเมืองที่ความต้องการเฉพาะบนชุดเท่าที่มีอยู่ของ บริษัท ความสามารถที่จะต่ออายุ เพื่อรักษาความได้เปรียบในการแข่งขันท่ามกลางการเปลี่ยนแปลง