A Model for Tourism Any model shoul

A Model for Tourism
Any model should align with, and contribute to, the management
goals of the tourism organization so that knowledge management
projects match business objectives (Bukowitz and Williams 2000; Zack
1999). This demands a clear identification of what knowledge is impor-
tant to support these goals (Awad and Ghaziri 2004). The literature
offers a number of possible models but their root is a stocks and flows
approach (Davidson and Voss 2002). Here, stocks are the things that
are known and flows are the means by which the knowledge is commu-
nicated to those who need it. This model works well for tourism and
offers insights and practical techniques to facilitate the transfer of tour-
ism knowledge from researchers to the industry.

Knowledge Stocks and Mapping. Stocks in an organization, or destination, comprise both explicit and tacit knowledge. Here, its management has much to contribute to tourism by demonstrating how it can be mapped, captured, and codified to ensure that it is legible, relevant and useable by the tourism industry.
The first stage of a knowledge management process is to understand
the current environment of an organization through a mapping exer-
cise (Coakes et al 2002). This is effectively an audit which maps existing
knowledge against that required and so identifies the gaps which need
to be filled (Holsapple and Joshi 1999). Typically, the audit of stocks
will include assets, programs, activities, and practices, relating these
to competing organizations (Wiig 1999). The focus of the mapping
exercise is knowledge rather than simply data or information. There-
fore, it is important for a tourism organization to understand the nat-
ure of knowledge as a resource. For example, knowledge is difficult to
own and control; the more it is used the more benefits it delivers;
investment in it is heavily front-ended; and it tends to be created in
communities of practice such as researchers (Ahmed et al 2002).
The literature also provides useful ways of thinking about and defin-
ing knowledge. Broadly, it can be thought of as the use of skills and
experience, to add intelligence to information in order to make deci-
sions or provide reliable grounds for action. More specifically, it is
‘‘understanding gained through experience or study’’ (Awad and
Ghaziri 2004:33), classified according to its ability to be codified and
communicated (Jones 2001). For tourism, this distinction is fundamen-
tal and goes a long way to explaining the failure of the industry to ade-
quately capitalize on knowledge. Polanyi (1967) provides possibly the
most useful classification, distinguishing between two types.
Tacit knowledge is difficult to codify and includes that passed from
master to apprentice. Tourism organizations and the entrepreneurial
community are rich in tacit sources, yet these are often ignored due
to a number of challenges. For example, the fact that individuals hold
tacit knowledge as the basis of their competitive advantage explains
their reluctance to share or communicate it. Moreover, by definition,
it cannot be questioned or discussed because it has not been communi-
cated to the rest of the organization. Arguably, as a result, tacit knowl-
edge and its owners are difficult to manage. However, this is not
strictly true as it does have objective and tangible consequences, such
as profitability or customer satisfaction. As such, its outputs can be
tested for quality; indeed it needs to be understood and managed be-
cause, while it is held by employees and entrepreneurs, it forms the
fragile basis for the competitiveness and operation of enterprises and
destinations. In contrast to tacit knowledge, explicit knowledge is trans-
ferable and easy to codify. Thus, it is usually the focus of an organiza-
tion’s interest, and is found in such forms as documents, databases,
files, and customer directories. Although estimates suggest that only
10% is explicit (Ahmed et al 2002), it represents the knowledge capital
that is appropriated by the organization, independent of who works
there. Effectively then, the explicit form provides the infrastructure that
people work for and within. This classification adds a second important
dimension to the application of knowledge management in tourism, the
need to identify, capture and convert tacit to explicit in order to trans-
form it into capabilities for the industry (Bukowitz and Williams 2000).

Capturing Knowledge. The next two stages of the model are critical in
ensuring that obsolete knowledge, or what is irrelevant to an organiza-
tion’s business processes and strategic objectives, is filtered out. Cap-
ture involves identifying both internal and external knowledge
suppliers for an organization or destination (Jones 2001; Wall 1998).
Internal suppliers tend to be senior employees. Around this core group
are two others: those providing operational knowledge, and peripheral
associates who manage the interface between external and internal
suppliers. The external group will include customers, consultants,
and competitors (Gamble et al 2000). Apart from leading organiza-
tions such as British Airways and Singapore Airlines, this approach
remains the exception in tourism.
Therefore, capture involves identifying business processes and their
associated knowledge centers (such as research, sales, or marketing)
and also profiling individuals in order to identify knowledge required
to achieve the organization’s goals, knowledge already held, and the
gaps. In this way, only relevant substance is included. These centers will
contain knowledge along a continuum from explicit to tacit. The for-
mer knowledge captured from documents, files and other media is
straightforward, although less-structured explicit sources such as email
files are more difficult. Capturing the tacit knowledge that resides in
the tourism industry is one of the major challenges and to date has
not been formally addressed by researchers. This is critical because
technology has traditionally depended upon explicit sources and there
has been a tendency to disregard the importance of the other.
Tacit knowledge acquisition is ‘‘a process by which the expert’s
thoughts and experiences are captured’’ (Awad and Ghaziri
2004:123) using a variety of techniques. It is now a well-defined,
three-stage procedure undertaken by a knowledge development team
who build a base using heuristics from expert interviews. The first stage
elicits information from experts; second, the information is inter-
preted and the expert’s underlying knowledge and reasoning inferred;
and third, this interpretation is used to build the rules to represent the
expert’s thought processes (Applehans et al 1999).
Codifying Knowledge. Codification organizes stocks for leveraging, ease
of use, and effective transfer, so that the right knowledge gets to the
right people at the right time. In tourism, the codification of research
results before transfer to the industry is a process that has been largely
ignored. Yet, the process of codification is relatively well defined and
follows three set stages, each designed to reduce redundant or obsolete
sources. One, strategic objectives of the knowledge management pro-
ject are identified; two, the sources that address these objectives are
identified; and, three, the knowledge is assessed and codified using
appropriate techniques. These techniques in tourism include data min-
ing to allow prediction and solutions to future events (Cho and Leung
2002; Kahle 2002). Knowledge maps or storyboards are also commonly
used and act as visual directories pointing a person in the right direc-
tion to access sources, such as a tourism human resources skills plan-
ner. The more rule-based the knowledge, the easier it is to build into
computer-based systems, such as decision tables or spreadsheets where
a list of conditions can be identified with appropriate responses (a
yield management system is an obvious example here). Production
rules tend to be similar using a modular approach to tacit knowledge
with if/then type statements. Other approaches include case-based rea-
soning which works from previous experience, and tends to be recipe
based, with ingredients and actions.
Despite the obvious importance of codification, and its central rele-
vance to transfer in tourism, it is a difficult process. It can be hindered
by organizational politics and fragmentation of sources, with knowl-
edge not always present in the proper form to be hoarded (Davenport
and Prusak 1998).

Knowledge Flows. The ultimate goal is the effective transfer and use of
knowledge to contribute to competitiveness. For the tourism industry,
while there have been significant advances in developing stocks (Ryan
1997), it is in the area of flows and transfer where the real challenge
lies. As the number of researchers and publications has grown, this
has had the effect of creating a community of practice for tourism,
although some (Tribe 1997) liken this to an academic community with
common publications and language. Its mentality may also be partly to
blame for the lack of gearing between the research community and the
tourism industry itself. Here, Tribe (1997) identifies two different
sources. That created in higher education institutions based upon dis-
ciplines and fields is mode one knowledge, while mode two is more
contextual and generated outside these by organizations such as indus-
try, government, and consultants. While this goes some way to explain-
ing the poor record of transfer, other authors state that many of the
prior conditions necessary for successful transfer and adoption are
not present in tourism.
If transfer is to be effective, then the process needs to be mapped
and understood. Hjalager’s (2002) model of four channels works well,
with transfer occurring accor

Knowledge Stocks and Mapping. Stocks in an organization, or destination, comprise both explicit and tacit knowledge. Here, its management has much to contribute to tourism by demonstrating how it can be mapped, captured, and codified to ensure that it is legible, relevant and useable by the tourism industry. 
The first stage of a knowledge management process is to understand 
the current environment of an organization through a mapping exer-
cise (Coakes et al 2002). This is effectively an audit which maps existing 
knowledge against that required and so identifies the gaps which need 
to be filled (Holsapple and Joshi 1999). Typically, the audit of stocks 
will include assets, programs, activities, and practices, relating these 
to competing organizations (Wiig 1999). The focus of the mapping 
exercise is knowledge rather than simply data or information. There-
fore, it is important for a tourism organization to understand the nat-
ure of knowledge as a resource. For example, knowledge is difficult to 
own and control; the more it is used the more benefits it delivers; 
investment in it is heavily front-ended; and it tends to be created in 
communities of practice such as researchers (Ahmed et al 2002). 
The literature also provides useful ways of thinking about and defin-
ing knowledge. Broadly, it can be thought of as the use of skills and 
experience, to add intelligence to information in order to make deci-
sions or provide reliable grounds for action. More specifically, it is 
‘‘understanding gained through experience or study’’ (Awad and 
Ghaziri 2004:33), classified according to its ability to be codified and 
communicated (Jones 2001). For tourism, this distinction is fundamen-
tal and goes a long way to explaining the failure of the industry to ade-
quately capitalize on knowledge. Polanyi (1967) provides possibly the 
most useful classification, distinguishing between two types. 
Tacit knowledge is difficult to codify and includes that passed from 
master to apprentice. Tourism organizations and the entrepreneurial 
community are rich in tacit sources, yet these are often ignored due 
to a number of challenges. For example, the fact that individuals hold 
tacit knowledge as the basis of their competitive advantage explains 
their reluctance to share or communicate it. Moreover, by definition, 
it cannot be questioned or discussed because it has not been communi-
cated to the rest of the organization. Arguably, as a result, tacit knowl-
edge and its owners are difficult to manage. However, this is not 
strictly true as it does have objective and tangible consequences, such 
as profitability or customer satisfaction. As such, its outputs can be 
tested for quality; indeed it needs to be understood and managed be-
cause, while it is held by employees and entrepreneurs, it forms the 
fragile basis for the competitiveness and operation of enterprises and 
destinations. In contrast to tacit knowledge, explicit knowledge is trans-
ferable and easy to codify. Thus, it is usually the focus of an organiza-
tion’s interest, and is found in such forms as documents, databases, 
files, and customer directories. Although estimates suggest that only 
10% is explicit (Ahmed et al 2002), it represents the knowledge capital 
that is appropriated by the organization, independent of who works 
there. Effectively then, the explicit form provides the infrastructure that 
people work for and within. This classification adds a second important 
dimension to the application of knowledge management in tourism, the 
need to identify, capture and convert tacit to explicit in order to trans-
form it into capabilities for the industry (Bukowitz and Williams 2000).

Capturing Knowledge. The next two stages of the model are critical in 
ensuring that obsolete knowledge, or what is irrelevant to an organiza-
tion’s business processes and strategic objectives, is filtered out. Cap-
ture involves identifying both internal and external knowledge 
suppliers for an organization or destination (Jones 2001; Wall 1998). 
Internal suppliers tend to be senior employees. Around this core group 
are two others: those providing operational knowledge, and peripheral 
associates who manage the interface between external and internal 
suppliers. The external group will include customers, consultants, 
and competitors (Gamble et al 2000). Apart from leading organiza-
tions such as British Airways and Singapore Airlines, this approach 
remains the exception in tourism. 
Therefore, capture involves identifying business processes and their 
associated knowledge centers (such as research, sales, or marketing) 
and also profiling individuals in order to identify knowledge required 
to achieve the organization’s goals, knowledge already held, and the 
gaps. In this way, only relevant substance is included. These centers will 
contain knowledge along a continuum from explicit to tacit. The for-
mer knowledge captured from documents, files and other media is 
straightforward, although less-structured explicit sources such as email 
files are more difficult. Capturing the tacit knowledge that resides in 
the tourism industry is one of the major challenges and to date has 
not been formally addressed by researchers. This is critical because 
technology has traditionally depended upon explicit sources and there 
has been a tendency to disregard the importance of the other. 
Tacit knowledge acquisition is ‘‘a process by which the expert’s 
thoughts and experiences are captured’’ (Awad and Ghaziri 
2004:123) using a variety of techniques. It is now a well-defined, 
three-stage procedure undertaken by a knowledge development team 
who build a base using heuristics from expert interviews. The first stage 
elicits information from experts; second, the information is inter-
preted and the expert’s underlying knowledge and reasoning inferred; 
and third, this interpretation is used to build the rules to represent the 
expert’s thought processes (Applehans et al 1999). 
Codifying Knowledge. Codification organizes stocks for leveraging, ease 
of use, and effective transfer, so that the right knowledge gets to the 
right people at the right time. In tourism, the codification of research 
results before transfer to the industry is a process that has been largely 
ignored. Yet, the process of codification is relatively well defined and 
follows three set stages, each designed to reduce redundant or obsolete 
sources. One, strategic objectives of the knowledge management pro-
ject are identified; two, the sources that address these objectives are 
identified; and, three, the knowledge is assessed and codified using 
appropriate techniques. These techniques in tourism include data min-
ing to allow prediction and solutions to future events (Cho and Leung 
2002; Kahle 2002). Knowledge maps or storyboards are also commonly 
used and act as visual directories pointing a person in the right direc-
tion to access sources, such as a tourism human resources skills plan-
ner. The more rule-based the knowledge, the easier it is to build into 
computer-based systems, such as decision tables or spreadsheets where 
a list of conditions can be identified with appropriate responses (a 
yield management system is an obvious example here). Production 
rules tend to be similar using a modular approach to tacit knowledge 
with if/then type statements. Other approaches include case-based rea-
soning which works from previous experience, and tends to be recipe 
based, with ingredients and actions. 
Despite the obvious importance of codification, and its central rele-
vance to transfer in tourism, it is a difficult process. It can be hindered 
by organizational politics and fragmentation of sources, with knowl-
edge not always present in the proper form to be hoarded (Davenport 
and Prusak 1998).

Knowledge Flows. The ultimate goal is the effective transfer and use of 
knowledge to contribute to competitiveness. For the tourism industry, 
while there have been significant advances in developing stocks (Ryan 
1997), it is in the area of flows and transfer where the real challenge 
lies. As the number of researchers and publications has grown, this 
has had the effect of creating a community of practice for tourism, 
although some (Tribe 1997) liken this to an academic community with 
common publications and language. Its mentality may also be partly to 
blame for the lack of gearing between the research community and the 
tourism industry itself. Here, Tribe (1997) identifies two different 
sources. That created in higher education institutions based upon dis-
ciplines and fields is mode one knowledge, while mode two is more 
contextual and generated outside these by organizations such as indus-
try, government, and consultants. While this goes some way to explain-
ing the poor record of transfer, other authors state that many of the 
prior conditions necessary for successful transfer and adoption are 
not present in tourism. 
If transfer is to be effective, then the process needs to be mapped 
and understood. Hjalager’s (2002) model of four channels works well, 
with transfer occurring accor

0/5000

จาก: -

เป็น: -

ผลลัพธ์ (ไทย) 1: [สำเนา]

คัดลอก!

รูปแบบการท่องเที่ยว แบบจำลองใด ๆ ควรสอดคล้องกับ และการ การจัดการ เป้าหมายขององค์กรการท่องเที่ยวเพื่อให้การจัดการความรู้ โครงการที่ตรงกับวัตถุประสงค์ของธุรกิจ (Bukowitz และวิลเลียมส์ 2000 แซค ปี 1999) ซึ่งต้องระบุชัดเจนรู้ว่าเป็น นำ -tant เพื่อสนับสนุนเป้าหมายเหล่านี้ (บินอะวาดและ Ghaziri 2004) วรรณคดี มีหมายเลขของแบบจำลองได้แต่รากของพวกเขาจะเป็นหุ้น และทุนหมุนเวียน วิธีการ (Davidson และ Voss 2002) ที่นี่ หุ้นเป็นสิ่งที่ เป็นที่รู้จักและขั้นตอน วิธีการที่ความรู้เป็น commu -nicated สำหรับผู้ที่ต้องการ รุ่นนี้ทำงานได้ดีสำหรับการท่องเที่ยว และ ความเข้าใจและเทคนิคปฏิบัติเพื่อความสะดวกในการโอนย้ายของทัวร์-ism การรู้จากนักวิจัยสู่อุตสาหกรรม ความรู้หุ้นและการแม็ป หุ้นในองค์กร ปลายทาง ประกอบด้วยความรู้ tacit และชัดเจน ที่นี่ การจัดการได้มากที่จะนำไปสู่การท่องเที่ยว โดยเห็นว่าสามารถแมป จับ และ ประมวลกฎหมายสูงเพื่อให้แน่ใจว่า จะสามารถเข้าใจ ที่เกี่ยวข้อง และใช้สอย โดยอุตสาหกรรมท่องเที่ยว ขั้นตอนแรกของกระบวนการจัดการความรู้คือการ เข้าใจ สภาพแวดล้อมขององค์กรผ่าน exer แม็ปการ-cise (Coakes et al 2002) เป็นการตรวจสอบการแมปที่มีอยู่ได้อย่างมีประสิทธิภาพ ความรู้กับที่จำเป็น และเพื่อ ระบุช่องว่างที่ต้องการ ต้องเติม (Holsapple และ Joshi 1999) โดยปกติ ตรวจสอบบัญชีของหุ้น จะรวมสินทรัพย์ โปรแกรม กิจกรรม และการ ปฏิบัติ เกี่ยวข้องเหล่านี้ การแข่งขันองค์กร (Wiig 1999) จุดเน้นของการแม็ป ออกกำลังกายได้ความรู้มากกว่าเพียงแค่ข้อมูล หรือข้อมูล มี-fore มันเป็นสิ่งสำคัญสำหรับองค์กรท่องเที่ยวเข้าใจ nat-ure ความรู้เป็นทรัพยากร ตัวอย่าง รู้ได้ยาก ตัว ยิ่งมีใช้ประโยชน์เพิ่มเติมส่ง ลงทุนในมันจะหนักหน้าสิ้นสุด และจะมีแนวโน้มที่จะสร้างใน ชุมชนการปฏิบัติเช่นนักวิจัย (Ahmed et al 2002) วรรณคดีนอกจากนี้ยังให้วิธีคิดเกี่ยวกับประโยชน์ และ defin-กำลังความรู้ ทั่วไป มันสามารถถือได้ว่า เป็นการใช้ทักษะ และ ประสบการณ์ การเพิ่มปัญญาให้ข้อมูลเพื่อให้ deci-sions หรือให้เหตุผลที่เชื่อถือได้สำหรับการดำเนินการ อื่น ๆ โดยเฉพาะ เป็น ''ความเข้าใจที่ได้รับผ่านประสบการณ์หรือการศึกษา '' (บินอะวาด และ Ghaziri 2004:33), แบ่งตามความสามารถในการถูก ประมวลกฎหมายสูง และ สื่อสาร (2001 โจนส์) ท่องเที่ยว ความแตกต่างคือ fundamen-ทัล และออกแบบเพื่ออธิบายความล้มเหลวของอุตสาหกรรมเพื่อ ade -quately ประโยชน์ความรู้ Polanyi (1967) อาจให้การ ประโยชน์มากที่สุดประเภท แยกระหว่างสองชนิด Tacit knowledge เป็นเรื่องยากที่จะประมวล และรวมที่ส่งผ่านจาก หลักการฝึกงาน องค์กรการท่องเที่ยวและผู้ประกอบการที่ ชุมชนยังอุดมไปด้วยแหล่ง tacit ได้เหล่านี้มักจะถูกละเว้นครบกำหนด หมายเลขของความท้าทาย ตัวอย่างเช่น ข้อเท็จจริงที่บุคคล อธิบายความรู้ tacit เป็นพื้นฐานของความได้เปรียบเชิงแข่งขัน ความไม่เต็มใจในการใช้ หรือการสื่อสารนั้น นอกจากนี้ โดยคำจำกัดความ มันไม่สามารถไต่สวน หรือกล่าวถึง เพราะมันไม่ได้ฮาวายชุดสื่อสาร-cated ขององค์กร ว่า เป็นผล tacit knowl-ขอบและเจ้าของความยากในการจัดการ อย่างไรก็ตาม นี้ไม่ได้ จริงอย่างเคร่งครัด ตามที่มีวัตถุประสงค์และผลกระทบที่จับต้องได้ เช่น เป็นผลกำไรหรือลูกค้าพึงพอใจ ดัง การแสดงผลได้ ทดสอบคุณภาพ แน่นอนต้องสามารถเข้าใจ และจัดการได้-สาเหตุ ในขณะที่จัด โดยพนักงานและผู้ประกอบการ แบบการ พื้นฐานที่เปราะบางในการแข่งขันและการดำเนินงานขององค์กร และ จุดหมายปลายทาง ตรงข้ามความรู้ tacit ความรู้ชัดแจ้งเป็นทรานส์-ferable และประมวล ดังนั้น จึงมักจะโฟกัส organiza การ-สเตรชันของดอกเบี้ย และอยู่ในรูปแบบดังกล่าวเป็นเอกสาร ฐานข้อมูล แฟ้ม และไดเรกทอรีของลูกค้า แม้ว่าการประเมินแนะนำเท่านั้น 10% ชัดเจน (Ahmed et al 2002) มันแสดงถึงระดับความรู้ ที่จะจัดสรร โดยองค์กร ที่ทำงานอิสระ มีการ อย่างมีประสิทธิภาพ แบบชัดเจนให้โครงสร้างพื้นฐานที่ คนทำงานการ และภายใน ประเภทนี้เพิ่มความสำคัญประการที่สอง มิติของการจัดการความรู้ในการท่องเที่ยว การ ต้องระบุ รวบรวม และแปลง tacit ให้ชัดเจนเพื่อทรานส์-แบบฟอร์มเป็นความสามารถสำหรับอุตสาหกรรม (Bukowitz และวิลเลียมส์ 2000) การจับความรู้ ขั้นตอนถัดไปสองรุ่นมีความสำคัญใน มั่นใจความรู้ที่ล้าสมัย หรืออะไรจะไม่เกี่ยวข้อง organiza การ-กระบวนการทางธุรกิจและวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ ของสเตรชันจะถูกกรองออก หมวก-ture เกี่ยวข้องกับการระบุความรู้ทั้งภายใน และภายนอก ซัพพลายเออร์สำหรับองค์กรหรือปลายทาง (Jones 2001 ผนัง 1998) ซัพพลายเออร์ภายในมักจะ เป็นพนักงานอาวุโส รอบนี้กลุ่มหลัก มีสองคน: ผู้ให้ความรู้ในการดำเนินงาน และอุปกรณ์ต่อพ่วง สมาคมผู้จัดการอินเทอร์เฟซระหว่างภายใน และภายนอก จำหน่าย กลุ่มภายนอกจะรวมถึงลูกค้า ที่ปรึกษา และคู่แข่ง (หวย et al 2000) นอกจากนำ organiza-tions บริติชแอร์เวย์และสิงคโปร์แอร์ไลน์ วิธีการนี้ ยังคงยกเว้นท่องเที่ยว ดังนั้น รวบรวมข้อมูลเกี่ยวข้องกับการระบุกระบวนการทางธุรกิจ และการ ศูนย์ความรู้ที่เกี่ยวข้อง (เช่นวิจัย ขาย หรือการตลาด) และยัง รวบรวมสถานะบุคคลเพื่อระบุความรู้ที่จำเป็น เพื่อให้บรรลุเป้าหมายขององค์กร ความรู้จัดขึ้น และ ช่องว่าง ด้วยวิธีนี้ เฉพาะสารที่เกี่ยวข้องมา ศูนย์เหล่านี้จะ ประกอบด้วยความรู้พร้อมกับความต่อเนื่องจากชัดเจนกับ tacit การสำหรับ-ความรู้เรื่องแมร์ที่รวบรวมจากเอกสาร ไฟล์ และสื่ออื่น ๆ ตรงไปตรงมา แม้ว่าโครงสร้างน้อยแหล่งชัดเจนเช่นอีเมล์ แฟ้มจะยาก การจับความรู้ tacit ที่อยู่ใน อุตสาหกรรมการท่องเที่ยวเป็นหนึ่งในความท้าทายสำคัญ และวันที่สิ้นสุดได้ ไม่ถูกอย่างเป็นกิจจะลักษณะอยู่ โดยนักวิจัย นี่เป็นสิ่งสำคัญเนื่องจาก เทคโนโลยีมีประเพณีพร้อมแหล่งที่ชัดเจน และมี มีแนวโน้มที่จะไม่สนใจความสำคัญอื่น ๆ ซื้อความรู้ tacit เป็น '' เป็นกระบวนการที่เป็นผู้เชี่ยวชาญ จับความคิดและประสบการณ์ '' (บินอะวาดและ Ghaziri 2004:123) โดยใช้เทคนิคต่าง ๆ ขณะนี้ห้องพักกำหนด ขั้นตอน 3 ขั้นตอนที่ดำเนินการ โดยทีมงานพัฒนาความรู้ ที่สร้างฐานใช้การลองผิดลองถูกจากการสัมภาษณ์ผู้เชี่ยวชาญ ระยะแรก ข้อมูลจากผู้เชี่ยวชาญ elicits สอง อินเตอร์ข้อมูล-preted และผู้เชี่ยวชาญเน้นความรู้ และเหตุผลสรุป และสาม ตีความนี้จะใช้ในการสร้างกฎเพื่อแสดงการ ของผู้เชี่ยวชาญคิดว่า กระบวนการ (Applehans et al 1999) Codifying รู้ หุ้นจัดระเบียบกฎเกณฑ์ในการใช้ ความสะดวก ใช้ และการโอนย้ายมีประสิทธิภาพ เพื่อให้ได้รับความรู้เหมาะสมเพื่อการ คนขวาในเวลาเหมาะสม ท่องเที่ยว การประมวลผลของการวิจัย ผลลัพธ์ก่อนโอนเพื่ออุตสาหกรรมคือ กระบวนการที่ได้เป็นส่วนใหญ่ ละเว้น ยัง กระบวนการประมวลผลถูกกำหนดไว้ค่อนข้างดี และ ตามขั้นตอนการตั้งค่าสาม แต่ละที่ออกแบบมาเพื่อลดการซ้ำซ้อน หรือล้าสมัย แหล่งที่มา วัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ที่หนึ่ง รู้จัดการ pro-ระบุ ject สอง แหล่งที่อยู่วัตถุประสงค์เหล่านี้ ระบุ และ สาม ความรู้มีประเมิน การใช้ประมวลกฎหมายสูง เทคนิคที่เหมาะสม เทคนิคเหล่านี้ในการท่องเที่ยวรวมข้อมูล min-กำลังให้ทำนายและวิธีการแก้ไขเหตุการณ์ในอนาคต (ช่อและเหลียง 2002 Kahle 2002) กระดานเรื่องราวหรือความรู้แผนที่ก็บ่อย ใช้ และทำหน้าที่เป็นไดเรกทอรีเสมือนที่ชี้คนในขวา direcสเตรชันให้เข้าถึงแหล่งที่มา เช่นการท่องเที่ยวทรัพยากรมนุษย์ทักษะวางแผน-เนอร์ การเพิ่มเติมตามกฎความรู้ ง่ายจะสร้างเป็น คอมพิวเตอร์ที่ใช้ระบบ เช่นกระดาษคำนวณหรือตารางการตัดสินใจที่ สามารถระบุรายการของเงื่อนไขกับปัญหาที่เหมาะสม (a ระบบการจัดการผลผลิตได้อย่างชัดเจนนี่) ผลิต กฎมักจะคล้ายกันโดยใช้วิธีการแบบ modular ความรู้ tacit กับถ้า/แล้วพิมพ์คำสั่ง วิธีอื่น ๆ มีตามกรณีสวทช.-soning ที่ทำงานจากประสบการณ์ก่อนหน้านี้ และมีแนวโน้มที่จะ เป็นสูตร งาน วัตถุดิบและการดำเนินการ แม้ มีความสำคัญที่ชัดเจนของกฎเกณฑ์ และของกลาง rele-vance ในท่องเที่ยว การโอนย้ายเป็นกระบวนการที่ยากขึ้น มันสามารถเป็นผู้ที่ขัดขวาง โดยองค์กรทางการเมืองและการกระจายตัวของแหล่งที่มา และ knowlขอบไม่เสมอปรากฏในแบบฟอร์มที่เหมาะสมเพื่อจะ hoarded (ดาเวนพอร์ท และ Prusak 1998) รู้ขั้นตอนการ เป้าหมายสูงสุดคือ การโอนย้ายที่มีประสิทธิภาพและใช้ ความรู้ที่นำไปสู่การแข่งขัน สำหรับอุตสาหกรรมการท่องเที่ยว ในขณะที่มีความก้าวหน้าสำคัญในการพัฒนาหุ้น (Ryan 1997), อยู่ในพื้นที่ของไหลและการถ่ายโอนที่จริงท้าทาย ตั้งอยู่ ขณะที่จำนวนนักวิจัยและสิ่งพิมพ์มีการเติบโต นี้ มีผลของการสร้างชุมชนปฏิบัติการ การท่องเที่ยว แม้ว่าบาง (เผ่า 1997) liken นี้ให้เป็นชุมชนวิชาการด้วย สิ่งพิมพ์ทั่วไปและภาษา ความคิดมันอาจจะซ่อม กล่าวโทษขอ gearing ระหว่างชุมชนวิจัยและ อุตสาหกรรมการท่องเที่ยวเอง ที่นี่ เผ่า (1997) ระบุสองแตกต่างกัน แหล่งที่มา ที่สร้างขึ้นในสถาบันอุดมศึกษาตามโรค-ciplines และเขตข้อมูลมีความรู้หนึ่งโหมด โหมดสองคือเพิ่มเติม บริบท และสร้างภายนอกโดยองค์กรเช่นเอยูรเว-ลอง รัฐบาล และที่ปรึกษา ขณะนี้ไปบางวิธีอธิบาย-กำลังบันทึกไม่ดีของการโอนย้าย คนรัฐที่มาก จำเป็นสำหรับการโอนย้ายที่ประสบความสำเร็จและยอมรับเงื่อนไขก่อน ไม่นำเสนอในการท่องเที่ยว ถ้าโอนให้มีประสิทธิภาพ แล้วกระบวนการต้องถูกแมป และเข้าใจ ของ Hjalager (2002) รุ่นมีช่องสี่ทำงานได้ดี พร้อมโอนแอคคอร์ที่เกิดขึ้น

การแปล กรุณารอสักครู่..

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:[สำเนา]

คัดลอก!

การแปล กรุณารอสักครู่..

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:[สำเนา]

คัดลอก!

รูปแบบการท่องเที่ยว
รุ่นใดควรจัดกับ และมีส่วนร่วมในการจัดการ การท่องเที่ยว
เป้าหมายขององค์กรเพื่อให้ความรู้ในการบริหารจัดการโครงการจับคู่ธุรกิจ ( bukowitz
วัตถุประสงค์ และวิลเลียมส์ 2000 ; แซ็ค
1999 ) นี้ความต้องการที่ชัดเจนระบุว่า ความรู้ คือ impor tant -
เพื่อสนับสนุนเป้าหมายเหล่านี้ ( แอท และ ghaziri 2004 ) วรรณคดี
มีรุ่นที่เป็นไปได้ แต่รากของพวกเขาในหุ้น และไหล
วิธี ( Davidson และ , 2002 ) ที่นี่ , หุ้นเป็นสิ่งที่
เป็นที่รู้จักและไหลเป็นหมายความว่าความรู้การสื่อสาร --
nicated เพื่อคนที่ต้องการมัน รุ่นนี้ทำงานได้ดีสำหรับการท่องเที่ยวและ
เสนอข้อมูลเชิงลึกและเทคนิคการปฏิบัติเพื่ออำนวยความสะดวกในการถ่ายโอนของทัวร์ -
ลัทธิความรู้จากนักวิจัยเพื่ออุตสาหกรรม

ความรู้หุ้นและแผนที่ หุ้นในองค์กร หรือ ปลายทาง ประกอบด้วย อย่างชัดเจน และฝังลึก ความรู้ ที่นี่การจัดการมีมากเพื่อสนับสนุนการท่องเที่ยว โดยแสดงให้เห็นว่ามันสามารถแมปที่บันทึกและประมวลเพื่อให้แน่ใจว่ามันมีชัดเจน ที่เกี่ยวข้อง และใช้ในอุตสาหกรรมการท่องเที่ยว

การแปล กรุณารอสักครู่..

ภาษาอื่น ๆ

การสนับสนุนเครื่องมือแปลภาษา: กรีก, กันนาดา, กาลิเชียน, คลิงออน, คอร์สิกา, คาซัค, คาตาลัน, คินยารวันดา, คีร์กิซ, คุชราต, จอร์เจีย, จีน, จีนดั้งเดิม, ชวา, ชิเชวา, ซามัว, ซีบัวโน, ซุนดา, ซูลู, ญี่ปุ่น, ดัตช์, ตรวจหาภาษา, ตุรกี, ทมิฬ, ทาจิก, ทาทาร์, นอร์เวย์, บอสเนีย, บัลแกเรีย, บาสก์, ปัญจาป, ฝรั่งเศส, พาชตู, ฟริเชียน, ฟินแลนด์, ฟิลิปปินส์, ภาษาอินโดนีเซี, มองโกเลีย, มัลทีส, มาซีโดเนีย, มาราฐี, มาลากาซี, มาลายาลัม, มาเลย์, ม้ง, ยิดดิช, ยูเครน, รัสเซีย, ละติน, ลักเซมเบิร์ก, ลัตเวีย, ลาว, ลิทัวเนีย, สวาฮิลี, สวีเดน, สิงหล, สินธี, สเปน, สโลวัก, สโลวีเนีย, อังกฤษ, อัมฮาริก, อาร์เซอร์ไบจัน, อาร์เมเนีย, อาหรับ, อิกโบ, อิตาลี, อุยกูร์, อุสเบกิสถาน, อูรดู, ฮังการี, ฮัวซา, ฮาวาย, ฮินดี, ฮีบรู, เกลิกสกอต, เกาหลี, เขมร, เคิร์ด, เช็ก, เซอร์เบียน, เซโซโท, เดนมาร์ก, เตลูกู, เติร์กเมน, เนปาล, เบงกอล, เบลารุส, เปอร์เซีย, เมารี, เมียนมา (พม่า), เยอรมัน, เวลส์, เวียดนาม, เอสเปอแรนโต, เอสโทเนีย, เฮติครีโอล, แอฟริกา, แอลเบเนีย, โคซา, โครเอเชีย, โชนา, โซมาลี, โปรตุเกส, โปแลนด์, โยรูบา, โรมาเนีย, โอเดีย (โอริยา), ไทย, ไอซ์แลนด์, ไอร์แลนด์, การแปลภาษา.