The third looks at the need to care

The third looks at the need to care for those around us, and
the fourth explores the need for management that encourages
public interest instead of self-interest. These characteristics
imply that persons are complex, unique, with common traits,
and are open to others. This also infers that organizations are
composed of persons (not resources) who have a number of
common goals. This humanist conception does not ignore
the fact that businesses need a set of formal mechanisms to
make profits and to adapt to markets and their natural and
social environments (Kleinfeld et al., 2003; Melé, 2009a).
Morin (1999) views persons as subjects oscillating
between selfishness and altruism. Selfishness contributes to
opportunism, whereas altruism calls for benevolence. Brun
(2008) defines benevolence as an attitude leading to desiring
goodness and facilitating problem-solving with real respect
for each person. To offer a genuine interest, benevolence
should be present in everyday situations and not only in policy
statements. Brun (2008) explains that benevolence is not
a constraint but an opportunity and a choice leading to the
healthy growth of people and organization. Cappeletti,
Khalla, Noguera, Scouarnec, and Voynnet-Fourboul (2010)
think that the time has come to find a benevolent approach
compatible with economic constraints. They define benevolence
as the well-being of others, comparing it with charity,
which also promotes well-being, but which does not take
into account others’ true motivations. Benevolence can,
therefore, operate according to person management perspective
in which selfish and altruistic human beings can sincerely
open up to others. It is only in the presence of sincere
openness that benevolence can exist. However, because of
the complex nature of persons, one must be clever and prevent
the subordination of one’s altruistic behaviors to others’
selfish behaviors.
Employees as Collaborators Rather Than
Employees as Subordinates
Most jurisdictions in advanced societies defined the hired
people in organizations either as officers or as subordinates.
This entails specific rights and duties for all, but the rights
portion of the legal contract is rather thin for the subordinates
who must obey the officers of the corporation. If civil society
is democratic as an institution, most organizations in business
and government are not. In the market economic system,
competition is the predominantly favored mechanism
thought to ensure regulation, within and between companies,
with wealth being the ultimate goal to strive for. Yet, competition
is far from being the only significant and efficient
mechanism capable of ensuring economic and social regulation.
One of the great characteristics of constructs relative to
collective actions (organization), according to Crozier and
Friedberg (1980), is the actors’ mutual adjustment within the
strategy. If confrontation is a possibility, it is rarely the first
choice. Thus, mutual aid stands as an important factor of
resilience for those often submitted to important stressors in
their work-related environment. A clear shift from patriarchal
and warlike values to more feminine ones based on
sharing, mutual aid, and, above all, on concern for others, the
very foundation of ethics (Ricoeur, 1995) is also emerging
with many new ventures. One must recall that Ricoeur’s definition
of ethical ambitions is the aim of a “good life” with
and for others, inside fair institutions. Consequently, if competition
is sometimes an acceptable mechanism, its omnipresence
or even prevalence can seriously slow down all
ethical developments. Furthermore, if employees are pitted
against each other in an endless competition for economic
survival where they are only hands executing orders obediently,
the results could be counterproductive to say the least.
As Khurana (2007) points out, the alignment of modern
management on a purely financial conception of strategic
management relies on a very specific definition of human
nature and consistent ethics. The highly controversial text of
Jensen and Meckling (1994) on “The Nature of Man” presented
human nature triumphantly filled with selfishness,
calculation, and some form of rationality. This conception of
persons seems to dominate in strategic management circles,
even though it is criticized (Mintzberg, Simons, & Basu,
2002) as being incompatible with companies’ reality. A player’s
economical selfishness abstractly built, shall we say,
outside of physical life presents a psychological and social
horizon too narrow for human nature to be based on. Thus all
employees of a giving organization are best understood as
collaborators with different roles and talents, not as cogs in a
well-oiled machine or as subordinates ordained along a hierarchical
chain of command. Furthermore, we could picture
all collaborators as valued human beings from the humblest
janitor, to the receptionist and up to the manager who must
help them do their work and not be served by them like a
noble of old.
An Expanded View of Stakeholders Rather Than
a Narrow One
In HRM, the stakeholder theory has been cited as an example
of how complex and conflicting political relations can be
within organizations (Ferrary, 2009). Hence, in general, few
stakeholders, except employees and managers, are considered
important topics of research for the discipline. However, the
stakeholder’s perspective has become one of the pillars of
business ethics over time. As a result, stakeholder theory had
given a voice to persons who often struggle to be heard. We
adopt here the most extensive conception of stakeholder management
and considered all persons affected by the organization
as within our field of interest. We will not extend further
on our comments regarding this aspect, except to note a trend
in the recent evolution of the workforce in Western societies.
One of the most salient elements in the present-day context of
person’s management is that the workforce is transforming
toward diversity. This situation commands the management of
diversity and welcomes tolerance of otherness. Over the past

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

อื่นที่มีลักษณะที่จำเป็นในการดูแลเอาใจใส่คนรอบตัวเรา และสี่การสำรวจต้องการจัดการที่สนับสนุนให้สาธารณประโยชน์แทน self-interest ลักษณะเหล่านี้เป็นสิทธิ์แบบคนซับซ้อน ไม่ ซ้ำ กับ เหมือนและจะเปิดให้ผู้อื่น นี้ยัง infers องค์กรคน (ไม่ทรัพยากร) ที่มีหมายเลขของเป้าหมายร่วมกัน ความคิดนี้ humanist ไม่ละเว้นความจริงที่ว่าธุรกิจต้องการชุดของกลไกที่เป็นทางการทำให้ผลกำไร และปรับให้เข้ากับตลาดและธรรมชาติของพวกเขา และสภาพแวดล้อมทางสังคม (Kleinfeld et al., 2003 Melé, 2009a)โมริน (1999) มองคนเป็นเรื่องที่ขาความเห็นแก่ตัวและ altruism สนับสนุนความเห็นแก่ตัวopportunism ขณะ altruism เรียกสำหรับเมตตา Brun(2008) กำหนดเมตตาเป็นทัศนคตินำปรารถนาความดีและการอำนวยความสะดวกในการแก้ปัญหา ด้วยความเคารพจริงสำหรับแต่ละบุคคล ให้ดอกเบี้ยแท้จริง เมตตาควรมีอยู่ ในชีวิตประจำวัน และไม่เพียงแต่ ในนโยบายงบ Brun (2008) อธิบายว่า เมตตาไม่ได้ข้อจำกัดโอกาสและทางเลือกนำไปสู่การเจริญเติบโตสุขภาพของบุคคลและองค์กร CappelettiKhalla, Noguera, Scouarnec และ Voynnet-Fourboul (2010)คิดว่า เวลามาหาวิธีกลายเข้ากันได้กับข้อจำกัดทางเศรษฐกิจ กำหนดเมตตาเป็นดีของผู้อื่น เปรียบเทียบมันกับกุศลซึ่งนอกจากนี้ยังส่งเสริมสุขภาพ แต่ที่ไม่ได้เปลี่ยนเข้าบัญชีของคนอื่นจริงโต่ง สามารถเมตตาดังนั้น มีตามมุมมองการบริหารคนที่เห็นแก่ตัว และ altruistic มนุษย์ด้วยความจริงใจสามารถเปิดอื่น ๆ มีเฉพาะในต่อหน้าของจริงเปิดที่สามารถมีเมตตา อย่างไรก็ตาม เนื่องจากของธรรมชาติซับซ้อนคน หนึ่งต้องฉลาด และป้องกันsubordination ของของ altruistic พฤติกรรมของผู้อื่นพฤติกรรมเห็นแก่ตัวพนักงานเป็นผู้ร่วมงาน Rather กว่าพนักงานเป็นผู้ใต้บังคับบัญชาประเทศส่วนใหญ่ในสังคมขั้นสูงกำหนดที่เข้คนในองค์กร เป็นหน้าที่ หรือ เป็นผู้ใต้บังคับบัญชานี้เกี่ยวเฉพาะสิทธิ และหน้าที่ทั้งหมด แต่สิทธิส่วนสัญญาทางกฎหมายจะค่อนข้างบางการที่ผู้ใต้บังคับบัญชาที่ต้องเชื่อฟังเจ้าหน้าที่ของบริษัท ถ้าภาคประชาสังคมเป็นประชาธิปไตยเป็นการสถาบัน องค์กรส่วนใหญ่ในธุรกิจและรัฐบาลไม่ ในระบบเศรษฐกิจตลาดแข่งขันเป็นกลไกส่วนใหญ่ชื่นชอบคิดให้ระเบียบ ภายใน และ ระหว่าง บริษัทมีให้เลือกมากมายถูกเป้าหมายสูงสุดเพื่อมุ่งมั่น ยัง แข่งขันเป็นแหล่งสำคัญเท่านั้น และมีประสิทธิภาพกลไกที่สามารถมั่นใจได้ระเบียบเศรษฐกิจ และสังคมลักษณะที่ดีของโครงสร้างสัมพันธ์กับอย่างใดอย่างหนึ่ง(องค์กร), การดำเนินการรวมตาม Crozier และFriedberg (1980), เป็นการปรับปรุงร่วมกันของนักแสดงในการกลยุทธ์การ ถ้าเผชิญหน้าความเป็นไปได้ อยู่ก่อนchoice. Thus, mutual aid stands as an important factor ofresilience for those often submitted to important stressors intheir work-related environment. A clear shift from patriarchaland warlike values to more feminine ones based onsharing, mutual aid, and, above all, on concern for others, thevery foundation of ethics (Ricoeur, 1995) is also emergingwith many new ventures. One must recall that Ricoeur’s definitionof ethical ambitions is the aim of a “good life” withand for others, inside fair institutions. Consequently, if competitionis sometimes an acceptable mechanism, its omnipresenceor even prevalence can seriously slow down allethical developments. Furthermore, if employees are pittedagainst each other in an endless competition for economicsurvival where they are only hands executing orders obediently,the results could be counterproductive to say the least.As Khurana (2007) points out, the alignment of modernmanagement on a purely financial conception of strategicmanagement relies on a very specific definition of humannature and consistent ethics. The highly controversial text ofJensen and Meckling (1994) on “The Nature of Man” presentedhuman nature triumphantly filled with selfishness,calculation, and some form of rationality. This conception ofpersons seems to dominate in strategic management circles,even though it is criticized (Mintzberg, Simons, & Basu,2002) as being incompatible with companies’ reality. A player’seconomical selfishness abstractly built, shall we say,outside of physical life presents a psychological and socialhorizon too narrow for human nature to be based on. Thus allemployees of a giving organization are best understood ascollaborators with different roles and talents, not as cogs in awell-oiled machine or as subordinates ordained along a hierarchicalchain of command. Furthermore, we could pictureall collaborators as valued human beings from the humblestjanitor, to the receptionist and up to the manager who musthelp them do their work and not be served by them like anoble of old.An Expanded View of Stakeholders Rather Thana Narrow OneIn HRM, the stakeholder theory has been cited as an exampleof how complex and conflicting political relations can bewithin organizations (Ferrary, 2009). Hence, in general, fewstakeholders, except employees and managers, are consideredimportant topics of research for the discipline. However, thestakeholder’s perspective has become one of the pillars ofbusiness ethics over time. As a result, stakeholder theory hadgiven a voice to persons who often struggle to be heard. Weadopt here the most extensive conception of stakeholder managementand considered all persons affected by the organizationas within our field of interest. We will not extend furtheron our comments regarding this aspect, except to note a trendin the recent evolution of the workforce in Western societies.One of the most salient elements in the present-day context ofperson’s management is that the workforce is transformingtoward diversity. This situation commands the management ofdiversity and welcomes tolerance of otherness. Over the past

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

ที่สามมีลักษณะที่จำเป็นที่จะต้องดูแลคนรอบข้างเราและที่สี่สำรวจความจำเป็นในการบริหารจัดการที่เอื้อให้เกิดสนใจของประชาชนแทนที่จะเป็นประโยชน์ของตนเอง ลักษณะเหล่านี้บ่งบอกว่าบุคคลที่มีความซับซ้อนที่ไม่ซ้ำกันที่มีลักษณะร่วมกันและเปิดให้คนอื่นๆ นี้อนุมานว่าองค์กรจะประกอบด้วยท่าน (ไม่ทรัพยากร) ที่มีจำนวนของเป้าหมายร่วมกัน ความคิดเกี่ยวนี้ไม่ได้ละเลยความจริงที่ว่าธุรกิจต้องเป็นชุดของกลไกอย่างเป็นทางการเพื่อทำกำไรและปรับให้เข้ากับตลาดและเป็นธรรมชาติของพวกเขาและสภาพแวดล้อมทางสังคม(Kleinfeld et al, 2003;. Mele, 2009a). โม (1999) มุมมองบุคคลที่เป็น วิชาสั่นระหว่างความเห็นแก่ตัวและเห็นแก่ตัว ความเห็นแก่ตัวก่อให้เกิดการฉวยโอกาสในขณะที่เห็นแก่ตัวเรียกร้องให้มีความเมตตากรุณา Brun (2008) กำหนดความเมตตากรุณาเป็นทัศนคติที่นำไปสู่ความปรารถนาดีและความอำนวยความสะดวกในการแก้ปัญหาด้วยความเคารพจริงสำหรับแต่ละบุคคล ที่จะนำเสนอความสนใจของแท้, พระมหากรุณาธิคุณควรจะอยู่ในชีวิตประจำวันและไม่เพียงแต่ในการกำหนดนโยบายงบ Brun (2008) อธิบายว่าความเมตตากรุณาไม่จำกัด แต่เป็นโอกาสและเป็นทางเลือกที่นำไปสู่การเจริญเติบโตที่ดีต่อสุขภาพของผู้คนและองค์กร Cappeletti, Khalla, Noguera, Scouarnec และ Voynnet-Fourboul (2010) คิดว่าเวลาที่มีมาเพื่อหาวิธีการที่ใจดีเข้ากันได้กับข้อ จำกัด ทางเศรษฐกิจ พวกเขากำหนดความเมตตากรุณาเป็นอยู่ที่ดีของคนอื่น ๆ เปรียบเทียบกับการกุศลซึ่งยังส่งเสริมการเป็นอยู่ที่ดีแต่ที่ไม่ได้ใช้เวลาเข้าบัญชีคนอื่น ๆ 'แรงจูงใจที่แท้จริง ความเมตตากรุณาสามารถจึงดำเนินการตามมุมมองของคนจัดการในการที่มนุษย์เห็นแก่ตัวและเห็นแก่ผู้อื่นด้วยความจริงใจสามารถเปิดขึ้นกับคนอื่นๆ มันเป็นเพียงในที่ที่มีความจริงใจเปิดกว้างความเมตตากรุณาที่สามารถอยู่ได้ แต่เนื่องจากธรรมชาติที่ซับซ้อนของบุคคลหนึ่งจะต้องฉลาดและป้องกันไม่ให้ยอมแพ้พฤติกรรมเห็นแก่ผู้อื่นอย่างใดอย่างหนึ่งให้ผู้อื่น'พฤติกรรมเห็นแก่ตัว. พนักงานเป็นผู้ร่วมมือแทนที่จะพนักงานเป็นผู้ใต้บังคับบัญชาเขตอำนาจศาลส่วนใหญ่ในสังคมขั้นสูงที่กำหนดไว้ได้รับการว่าจ้างคนในองค์กรไม่ว่าจะเป็นเจ้าหน้าที่หรือเป็นผู้ใต้บังคับบัญชา. นี้ entails สิทธิและหน้าที่ที่เฉพาะเจาะจงสำหรับทุกคน แต่สิทธิส่วนหนึ่งของสัญญาทางกฎหมายค่อนข้างบางสำหรับผู้ใต้บังคับบัญชาที่ต้องเชื่อฟังเจ้าหน้าที่ของบริษัท ที่ หากภาคประชาสังคมเป็นประชาธิปไตยเป็นสถาบันองค์กรส่วนใหญ่ในธุรกิจและรัฐบาลไม่ได้ ในระบบเศรษฐกิจตลาดที่การแข่งขันเป็นกลไกส่วนใหญ่ได้รับการสนับสนุนความคิดที่จะให้แน่ใจว่าการควบคุมภายในและระหว่างบริษัทที่มีความมั่งคั่งเป็นเป้าหมายสูงสุดที่จะมุ่งมั่นในการ แต่การแข่งขันที่อยู่ห่างไกลจากการเป็นเพียงคนเดียวที่มีความสำคัญและมีประสิทธิภาพกลไกความสามารถในการสร้างความมั่นใจในการควบคุมเศรษฐกิจและสังคม. หนึ่งในลักษณะที่ดีของการสร้างสัมพันธ์กับการกระทำของกลุ่ม (องค์กร) ตาม Crozier และ Friedberg (1980) เป็นนักแสดงร่วมกัน ปรับภายในกลยุทธ์ หากการเผชิญหน้าความเป็นไปได้ก็คือไม่ค่อยแรกทางเลือก ดังนั้นการช่วยเหลือซึ่งกันและกันยืนเป็นปัจจัยสำคัญของความยืดหยุ่นสำหรับผู้ส่งมักเกิดความเครียดความสำคัญในสภาพแวดล้อมที่เกี่ยวข้องกับการทำงานของพวกเขา กะชัดเจนจากปรมาจารย์ค่านิยมและทำสงครามกับคนของผู้หญิงมากขึ้นบนพื้นฐานของการแบ่งปันช่วยเหลือซึ่งกันและกันและเหนือสิ่งอื่นใดความกังวลสำหรับคนอื่นๆ ที่รากฐานของจริยธรรม(Ricoeur, 1995) นอกจากนี้ยังเกิดขึ้นกับกิจการใหม่ๆ หนึ่งจะต้องจำได้ว่าคำนิยาม Ricoeur ของความทะเยอทะยานทางจริยธรรมเป็นจุดมุ่งหมายของ"ชีวิตที่ดี" กับและสำหรับคนอื่นๆ ภายในสถาบันยุติธรรม ดังนั้นหากการแข่งขันบางครั้งเป็นกลไกที่ยอมรับทั่วไปทุกหนทุกแห่งของหรือแม้กระทั่งความชุกอย่างจริงจังสามารถชะลอตัวลงทุกการพัฒนาจริยธรรม นอกจากนี้หากพนักงานจะรับมือกับแต่ละอื่น ๆ ในการแข่งขันที่ไม่มีที่สิ้นสุดสำหรับเศรษฐกิจการอยู่รอดที่พวกเขาอยู่ในมือเพียงการดำเนินการสั่งซื้อเชื่อฟังผลที่อาจจะต่อต้านการพูดน้อย. ในฐานะที่เป็นคูรานา (2007) ชี้ให้เห็นการจัดตำแหน่งของที่ทันสมัยการบริหารจัดการในความคิดทางการเงินอย่างหมดจดของยุทธศาสตร์การจัดการขึ้นอยู่กับความหมายที่เฉพาะเจาะจงมากของมนุษย์ธรรมชาติและจริยธรรมที่สอดคล้องกัน ข้อความที่ถกเถียงกันมากของเซ่นและ Meckling (1994) เกี่ยวกับ "ธรรมชาติของมนุษย์" ที่นำเสนอธรรมชาติของมนุษย์ที่เต็มไปด้วยความเห็นแก่ตัวชัย, การคำนวณและรูปแบบของความมีเหตุผลบางอย่าง นี้ความคิดของคนที่ดูเหมือนว่าจะมีอิทธิพลในวงการการจัดการเชิงกลยุทธ์, ถึงแม้ว่ามันจะวิพากษ์วิจารณ์ (ดึงเอาบทบาท, ไซมอนส์และซึ2002) เป็นเข้ากันไม่ได้กับความเป็นจริงของ บริษัท ผู้เล่นให้ความเห็นแก่ตัวทางเศรษฐกิจที่สร้างขึ้น abstractly เราจะพูดว่าด้านนอกของชีวิตทางกายภาพที่มีการจัดทางด้านจิตใจและสังคมขอบฟ้าแคบเกินไปสำหรับธรรมชาติของมนุษย์ให้เป็นไปตาม ดังนั้นทุกพนักงานขององค์กรจะให้เข้าใจได้ดีที่สุดเท่าที่ทำงานร่วมกันกับบทบาทที่แตกต่างและความสามารถไม่เป็นฟันเฟืองในเครื่องดีทาน้ำมันหรือเป็นผู้ใต้บังคับบัญชาบวชตามลำดับชั้นสายการบังคับบัญชา นอกจากนี้เราจะได้ภาพที่ทำงานร่วมกันทั้งหมดรวมมูลค่ามนุษย์จากต่ำต้อยภารโรงเพื่อต้อนรับและถึงผู้จัดการที่ต้องช่วยให้พวกเขาทำผลงานของพวกเขาและไม่ได้รับการบริการจากพวกเขาเช่นขุนนางเก่า. มุมมองแบบขยายตัวของผู้มีส่วนได้เสีย แต่กว่าแคบหนึ่งในการบริหารทรัพยากรมนุษย์ทฤษฎีผู้มีส่วนได้เสียได้รับการอ้างเป็นตัวอย่างของวิธีการที่ซับซ้อนและความสัมพันธ์ทางการเมืองที่ขัดแย้งกันสามารถภายในองค์กร(Ferrary 2009) ดังนั้นโดยทั่วไปไม่กี่ผู้มีส่วนได้เสียยกเว้นพนักงานและผู้จัดการได้รับการพิจารณาในประเด็นที่สำคัญของการวิจัยเพื่อการมีระเบียบวินัย อย่างไรก็ตามในมุมมองของผู้มีส่วนได้เสียได้กลายเป็นหนึ่งในเสาหลักของจริยธรรมทางธุรกิจเมื่อเวลาผ่านไป เป็นผลให้ทฤษฎีผู้มีส่วนได้เสียได้รับเสียงไปยังบุคคลที่มักจะต่อสู้ที่จะได้ยิน เรานำมาใช้ที่นี่ความคิดที่ครอบคลุมมากที่สุดของการจัดการผู้มีส่วนได้เสียและคิดว่าทุกคนที่ได้รับผลกระทบโดยองค์กรเป็นภายในเขตของความสนใจของเรา เราจะไม่ขยายต่อไปเกี่ยวกับความเห็นของเราเกี่ยวกับด้านนี้ยกเว้นที่จะต้องทราบแนวโน้มในวิวัฒนาการล่าสุดของแรงงานในสังคมตะวันตก. หนึ่งในองค์ประกอบที่สำคัญที่สุดในบริบทปัจจุบันของการจัดการของคนคือการที่พนักงานจะเปลี่ยนไปสู่​​ ความหลากหลาย สถานการณ์เช่นนี้คำสั่งการจัดการของความหลากหลายและยินดีต้อนรับความอดทนของข้อแตกต่างกัน ที่ผ่านมา

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

ที่สามมีลักษณะที่ต้องดูแลคนรอบข้างและ
4 สํารวจที่จำเป็นสำหรับการจัดการที่กระตุ้นความสนใจของประชาชนแทน
ไม่ได้สนใจเลย ลักษณะเหล่านี้
บ่งบอกว่าคนซับซ้อน เฉพาะ กับลักษณะทั่วไป
และจะเปิดให้คนอื่น ๆ นี้ยังอนุมานว่าองค์กร
ประกอบด้วยคน ( ทรัพยากร ) ที่มีจำนวน
เป้าหมายทั่วไปนี้เกี่ยวกับความคิดไม่ละเว้น
ความจริงที่ธุรกิจต้องการชุดกลไกที่เป็นทางการ

ทำกำไรและปรับให้เข้ากับตลาดและธรรมชาติและ
สภาพแวดล้อมสังคมของพวกเขา ( ไคลน์เฟลด์ et al . , 2003 ; เมลจาก 2009a , ) .
โมริน ( 1999 ) มุมมองคนเป็นวิชา
ระหว่าง ความเห็นแก่ตัว และความไม่เห็นแก่ตัวสั่น . ความเห็นแก่ตัวก่อให้เกิด
การฉวยโอกาส ในขณะที่ด้านโทรสำหรับความปรารถนาดี เบริง