The Internal Organization: Resource

The Internal Organization: Resources, Capabilities, Core Competencies, and Competitive Advantages
Study outcome
1.Explain why firms need to study and understand their internal organization.
2.Define value and discuss its importance.
3.Describe the differences between tangible and intangible resources.
4.Define capabilities and discuss their development.
The Internal Organization: Resources, Capabilities, Core Competencies, and Competitive Advantages
Study outcome
5.Describe four criteria used to determine whether resources and capabilities are core competencies.
6.Explain how value chain analysis is used to identify and evaluate resources and capabilities.
7.Define outsourcing and discuss reasons for its use.
8.Discuss the importance of identifying internal strengths and weaknesses
Analyzing the Internal Organization
•A global mind-set is the ability to study an internal organization in ways that are not dependent on the assumptions of a single country, culture, or context.
•Value is measured by a product’s performance characteristics and by its attributes for which customers are willing to pay.
Components of Internal Analysis Leading to Competitive Advantage and Strategic Competitiveness
Resources - Tangible - IntangibleCapabilitiesCore CompetenciesDiscovering Core CompetenciesCompetitive AdvantageStrategic Competitive-nessFour Criteria of Sustainable AdvantagesValue Chain Analysis- Valuable- Rare- Costly to Imitate- Nonsubstitutable- Outsource
Resources, Capabilities, and Core Competencies
Resources are inputs into a firm’s production process, such as capital equipment, the skills of individual employees, patents, finances, and talented managers.
•Tangible resources are assets that can be seen and quantified.
•Intangible resources include assets that are rooted deeply in the firm’s history and have accumulated over time.
Tangible Resources
Resources
Details
Financial Resources
• The firm’s borrowing capacity
• The firm’s ability to generate internal funds
Organizational Resources
• The firm’s formal reporting
structure and its formal planning, controlling, and coordinating systems
Physical Resources
• Sophistication and location of a firm’s plant and equipment
• Access to raw materials
Technological Resources
• Stock of technology, such as patents, trademarks, copyrights, and trade secrets
Intangible Resources
Resources
Details
Human Resources
• Knowledge
• Trust
• Managerial capabilities
• Organizational routines
Innovation Resources
• Ideas
• Scientific capabilities
• Capacity to innovate
Reputational Resources
• Reputation with customers
• Brand name
• Perceptions of product quality, durability, and reliability
• Reputation with suppliers
• For efficient, effective, supportive, and mutually beneficial interactions and relationships
Resources, Capabilities, and Core Competencies
•A capability is the capacity for a set of resources to perform a task or an activity in an integrative manner.
•Capabilities are often based on developing, carrying, and exchanging information and knowledge through the firm’s human capital.
•Capabilities evolve over time and must be managed dynamically in pursuit of above-average returns.
Resources, Capabilities, and Core Competencies
Examples of Firms
Functional Areas
Capabilities
Microsoft
Human resources
Motivating, empowering, and retaining employees
Sony
Manufacturing
Miniaturization of components and products
Procter & Gamble
Marketing
Effective promotion of brand-name products
Wal-Mart
Distribution
Effective use of logistics management techniques
Resources, Capabilities, and Core Competencies
•Core competencies are capabilities that serve as a source of competitive advantage for a firm over its rivals.
•Two tools help firms identify and build their core competencies:
–The first consists of four specific criteria.
–The second tool is the value chain analysis.
Four Criteria of Sustainable Competitive Advantage
•Valuable capabilities allow the firm to exploit opportunities or neutralize threats in its external environment.
•Rare capabilities are capabilities that few, if any, competitors possess.
•Costly-to-imitate capabilities are capabilities that other firms cannot easily develop.
•Non-substitutable capabilities are capabilities that do not have strategic equivalents.
Case study
Zara clip
Question
•What is the core competency that Zara uses to compete with its rivals?
Value Chain Analysis
•The value chain is a template that firms use to understand their cost position and to identify the multiple means that might be used to facilitate implementation of a chosen business-level strategy.
•Value chain analysis allows the firm to understand the parts of its operations that create value and those that do not.
Value Chain Analysis
•Firms use this tool to select the value-creating competencies that should be maintained, upgraded, or developed and those that should be outsourced.
•Primary activities are involved with a product’s physical creation, its sale and distribution to buyers, and its service after the sale.
•Support activities provide the assistance necessary for the primary activities to take place.
The Basic Value Chain
Examining the Value-Creating Potential of Primary Activities
Inbound Logistics
•Activities, such as materials handling, warehousing, and inventory control, used to receive, store, and disseminate inputs to a product.
Operations
•Activities necessary to convert the inputs provided by inbound logistics into final product form.
•Machining, packaging, assembly, and equipment maintenance are examples of operations activities.
Outbound Logistics
•Activities involved with collecting, storing, and physically distributing the final product to customers.
•Examples of these activities include finished-goods warehousing, materials handling, and order processing.
Examining the Value-Creating Potential of Primary Activities
Marketing and Sales
•Activities completed to provide means through which customers can purchase products and to induce them to do so.
•To effectively market and sell products, firms develop advertising and promotional campaigns, select appropriate distribution channels, and select, develop, and support their sales force.
Examining the Value-Creating Potential of Primary Activities
Service
•Activities designed to enhance or maintain a product’s value. Firms engage in a range of service related activities, including installation, repair, training, and adjustment.
•Each activity should be examined relative to competitors’ abilities. Accordingly, firms rate each activity as superior, equivalent, or inferior.
Examining the Value-Creating Potential of Support Activities
Procurement
•Activities completed to purchase the inputs needed to produce a firm’s products. Purchased inputs include items fully consumed during the manufacture of products (e.g., raw materials and supplies, as well as fixed assets—machinery, laboratory equipment, office equipment, and buildings).
Examining the Value-Creating Potential of Support Activities
Technological Development
•Activities completed to improve a firm’s product and the processes used to manufacture it.
•Technological development takes many forms, such as process equipment, basic research and product design, and servicing procedures.
Human Resource Management
•Activities involved with recruiting, hiring, training, developing, and compensating all personnel.
Examining the Value-Creating Potential of Support Activities
Firm Infrastructure
•Firm infrastructure includes activities such as general management, planning, finance, accounting, legal support, and governmental relations that are required to support the work of the entire value chain. Through its infrastructure, the firm strives to effectively and consistently identify external opportunities and threats, identify resources and capabilities, and support core competencies.
Examining the Value-Creating Potential of Support Activities
Firm Infrastructure
•Each activity should be examined relative to competitors’ abilities. Accordingly, firms rate each activity as superior, equivalent, or inferior.
Outsourcing
•When the firm cannot create value in either a primary or support activity, outsourcing is considered.
•Outsourcing is the purchase of a value-creating activity from an external supplier.
•Firms must outsource only activities where they cannot create value or where they are at a substantial disadvantage compared to competitors.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

องค์กรภายใน: ทรัพยากร ความสามารถ ความเชี่ยวชาญหลัก และเปรียบในการแข่งขันผลการศึกษา1. Explain ทำไมบริษัทจำเป็นต้องศึกษา และทำความเข้าใจองค์กรของพวกเขาภายใน2.กำหนดค่า และหารือเกี่ยวกับความสำคัญ3.อธิบายความแตกต่างระหว่างทรัพยากรที่จับต้องได้ และไม่มีตัวตน4.กำหนดความสามารถ และหารือเกี่ยวกับการพัฒนาองค์กรภายใน: ทรัพยากร ความสามารถ ความเชี่ยวชาญหลัก และเปรียบในการแข่งขันผลการศึกษา5.อธิบายเกณฑ์ที่ใช้กำหนดว่า ทรัพยากรและความสามารถเป็นความสามารถหลักสี่6.อธิบายวิธีใช้เพื่อระบุ และประเมินทรัพยากรและความสามารถในการวิเคราะห์โซ่คุณค่า7.กำหนดผู้รับเหมาช่วง และอธิบายเหตุผลในการใช้8.อภิปรายความสำคัญของการระบุภายในจุดแข็งและจุดอ่อนวิเคราะห์องค์กรภายใน•A mind-set สากลคือ ความสามารถในการศึกษาองค์กรภายในที่ไม่ขึ้นอยู่กับสมมติฐานของประเทศใดประเทศหนึ่ง วัฒนธรรม หรือบริบทวัด •Value โดยลักษณะประสิทธิภาพของผลิตภัณฑ์ และคุณลักษณะของลูกค้ายินดีจ่ายส่วนประกอบของการวิเคราะห์ภายในที่นำไปสู่การได้เปรียบเชิงแข่งขันและการแข่งขันเชิงกลยุทธ์ทรัพยากร -มีตัวตน - IntangibleCapabilitiesCore หลัก CompetenciesDiscovering CompetenciesCompetitive AdvantageStrategic แข่งขัน-nessFour เกณฑ์อย่างยั่งยืน AdvantagesValue โซ่วิเคราะห์ - ค่ะ - หายาก-ค่าใช้จ่ายการเลียนแบบ - Nonsubstitutable-ให้บริการภายนอกทรัพยากร ความสามารถ และเชทรัพยากรเป็นปัจจัยการผลิตเป็นของบริษัทกระบวนการผลิต อุปกรณ์เงินทุน ทักษะของพนักงานแต่ละคน สิทธิบัตร เงิน และผู้บริหารมีความสามารถ•Tangible ทรัพยากรเป็นสินทรัพย์ที่สามารถเห็น และ quantified•Intangible ทรัพยากรรวมถึงสินทรัพย์ที่มีรากลึกในประวัติศาสตร์ของบริษัท และมีเวลาสะสมทรัพยากรที่จับต้องได้ทรัพยากรรายละเอียดทรัพยากรทางการเงิน•บริษัทของยืมกำลัง•ความสามารถของบริษัทเพื่อสร้างกองทุนภายในทรัพยากรขององค์กร•บริษัทของทางการรายงานโครงสร้างของทางการวางแผน การควบคุม และประสานงานระบบทรัพยากรทางกายภาพ•ความซับซ้อนและตำแหน่งที่ตั้งของโรงงานและอุปกรณ์ของบริษัท•การเข้าถึงวัตถุดิบทรัพยากรเทคโนโลยี•หุ้นเทคโนโลยี สิทธิบัตร เครื่องหมายการค้า ลิขสิทธิ์ และความลับทางการค้าทรัพยากรที่ไม่มีตัวตนทรัพยากรรายละเอียดทรัพยากรบุคคล•ความรู้•ความน่าเชื่อถือ•ความสามารถในการบริหารจัดการ•คำสั่งองค์กรนวัตกรรมทรัพยากร•ความคิด•ความสามารถทางวิทยาศาสตร์•ความสามารถในการสร้างสรรค์สิ่งใหม่ ๆทรัพยากร reputational•ชื่อเสียงกับลูกค้า•ยี่ห้อ•การรับรู้คุณภาพของผลิตภัณฑ์ อายุการใช้งาน และความน่าเชื่อถือ•ชื่อเสียงกับซัพพลายเออร์•สำหรับการโต้ตอบที่มีประสิทธิภาพ มีประสิทธิภาพ สนับสนุน และประโยชน์ร่วมกันและความสัมพันธ์ทรัพยากร ความสามารถ และเช•A สามารถมีกำลังการผลิตสำหรับชุดของทรัพยากรเพื่อดำเนินงานหรือกิจกรรมในลักษณะเป็นแบบบูรณาการมักจะอยู่ •Capabilities พัฒนา ถือ ครอง และแลกเปลี่ยนข้อมูล และความรู้ผ่านบุคลากรของบริษัท•Capabilities พัฒนาช่วงเวลา และต้องจัดการแบบไดนามิกแสวงหาผลตอบแทนสูงกว่าค่าเฉลี่ยทรัพยากร ความสามารถ และเชตัวอย่างของบริษัทพื้นที่ทำงานความสามารถในการMicrosoftทรัพยากรบุคคลสร้างแรงจูงใจ กระจายอำนาจ และการรักษาพนักงานโซนี่ผลิตMiniaturization ของส่วนประกอบและผลิตภัณฑ์พรอคเตอร์การตลาดส่งเสริมประสิทธิภาพของแบรนด์ชื่อผลิตภัณฑ์หยั่นหวอหยุ่น-มินิมาร์ทกระจายการใช้เทคนิคการจัดการโลจิสติกส์มีประสิทธิภาพทรัพยากร ความสามารถ และเช•Core ความสามารถมีความสามารถที่ทำหน้าที่เป็นแหล่งของการได้เปรียบเชิงแข่งขันสำหรับบริษัทที่เหนือคู่แข่งของ•Two เครื่องมือช่วยให้บริษัทระบุ และสร้างความสามารถหลักของพวกเขา:-ครั้งแรกประกอบด้วย 4 เงื่อนไขเฉพาะ– เครื่องมือสองคือ การวิเคราะห์ห่วงโซ่ค่าเงื่อนไขที่สี่ของการได้เปรียบเชิงแข่งขันที่ยั่งยืนความสามารถในการ •Valuable ให้บริษัทเพื่อใช้โอกาส หรือภัยคุกคามในสภาพแวดล้อมภายนอกแก้ความสามารถในการ •Rare มีความสามารถที่มีคู่แข่งน้อย ถ้ามี•Costly-จะเลียนแบบความสามารถมีความสามารถที่บริษัทอื่น ๆ ไม่สามารถพัฒนาได้ความสามารถในการ •Non substitutable มีความสามารถที่ไม่เทียบเท่ากลยุทธ์กรณีศึกษาคลิปซาร่าคำถาม•What คือ ความสามารถหลักที่ใช้แข่งขันกับคู่แข่งของซาร่าการวิเคราะห์ห่วงโซ่ค่าห่วงโซ่คุณค่า •The เป็นแบบที่บริษัทใช้ เพื่อเข้าใจตำแหน่งของต้นทุน และระบุวิธีการหลายที่อาจใช้เพื่อดำเนินการตามกลยุทธ์ระดับธุรกิจท่าน•Value เชนวิเคราะห์บริษัทเข้าใจส่วนต่าง ๆ ของการดำเนินงานที่สร้างมูลค่าและที่ไม่ได้การวิเคราะห์ห่วงโซ่ค่า•Firms ใช้เครื่องมือนี้ต้องสามารถสร้างคุณค่าที่ควรรักษา อัพเกรด หรือพัฒนาและที่ควรผลิตนอกบริษัท•Primary กิจกรรมเกี่ยวข้องกับการสร้างทางกายภาพของผลิตภัณฑ์ การขาย และกระจายไปยังผู้ซื้อ และบริการหลังการขาย•Support กิจกรรมให้ความช่วยเหลือที่จำเป็นสำหรับกิจกรรมหลักที่จะทำได้ห่วงโซ่มูลค่าพื้นฐานตรวจสอบศักยภาพสร้างมูลค่าของกิจกรรมหลักโลจิสติกส์ขาเข้า•Activities เช่นวัสดุ การจัดการคลังสินค้า และการควบคุมสินค้าคงคลัง การรับ จัดเก็บ และกระจายปัจจัยการผลิตเป็นผลิตภัณฑ์การดำเนินงานจำเป็นต้องแปลงอินพุตให้เป็นผลิตภัณฑ์ขั้นสุดท้าย โดยโลจิสติกส์ขาเข้า •Activities•Machining บรรจุภัณฑ์ ประกอบ และการบำรุงรักษาอุปกรณ์เป็นตัวอย่างของกิจกรรมการดำเนินงานโลจิสติกส์ขาออก•Activities ที่เกี่ยวข้องกับการรวบรวม จัดเก็บ และกระจายผลิตภัณฑ์ขั้นสุดท้ายให้ร่างกาย•Examples ของกิจกรรมเหล่านี้รวมเสร็จสินค้ารับฝากสินค้า วัสดุ การจัดการ และประมวลผลใบสั่งตรวจสอบศักยภาพสร้างมูลค่าของกิจกรรมหลักการตลาด และการขาย•Activities เสร็จสมบูรณ์ เพื่อให้วิธีการซึ่งลูกค้าสามารถซื้อสินค้า และชวนให้ทำ•To มีประสิทธิภาพตลาด และขายผลิตภัณฑ์ บริษัทพัฒนาแคมเปญโฆษณา และส่งเสริมการขาย เลือกช่องทางการจำหน่ายที่เหมาะสม เลือก พัฒนา และสนับสนุนกองทัพนักขายตรวจสอบศักยภาพสร้างมูลค่าของกิจกรรมหลักบริการ•Activities ที่ออกแบบมาเพื่อเพิ่ม หรือรักษามูลค่าของผลิตภัณฑ์ บริษัทมีส่วนร่วมในช่วงของการบริการที่เกี่ยวข้องกับกิจกรรม ติดตั้ง ซ่อมแซม ฝึกอบรม และปรับปรุง•Each กิจกรรมควรถูกตรวจสอบเทียบกับความสามารถของคู่แข่ง ตาม บริษัทอัตราแต่ละกิจกรรมเป็นเหนือกว่า เทียบเท่า หรือน้อยตรวจสอบศักยภาพสร้างมูลค่าของกิจกรรมสนับสนุนจัดซื้อจัดจ้าง•Activities สมบูรณ์เพื่อซื้อปัจจัยการผลิตที่จำเป็นในการผลิตผลิตภัณฑ์ของบริษัท ซื้อปัจจัยการผลิตรวมสินค้าเต็มที่ในระหว่างการผลิตของผลิตภัณฑ์ (เช่น วัตถุดิบ และอุปกรณ์ ตลอดจนสินทรัพย์ – เครื่องจักร อุปกรณ์ห้องปฏิบัติการ อุปกรณ์สำนักงาน และอาคาร)ตรวจสอบศักยภาพสร้างมูลค่าของกิจกรรมสนับสนุนพัฒนาเทคโนโลยี•Activities เสร็จสมบูรณ์ปรับปรุงผลิตภัณฑ์ของบริษัทและกระบวนการที่ใช้ในการผลิตนั้น•Technological พัฒนาขึ้นหลายรูปแบบ เครื่องมือเครื่องใช้ วิจัย และออกแบบผลิตภัณฑ์ และขั้นตอนการให้บริการการจัดการทรัพยากรมนุษย์•Activities ที่เกี่ยวข้องกับการสรรหา ว่าจ้าง ฝึกอบรม พัฒนา และชดเชยบุคลากรทั้งหมดตรวจสอบศักยภาพสร้างมูลค่าของกิจกรรมสนับสนุนโครงสร้างพื้นฐานของบริษัทโครงสร้างพื้นฐาน •Firm มีกิจกรรมสนับสนุนการจัดการทั่วไป วางแผน การเงิน บัญชี กฎหมาย และความสัมพันธ์ของภาครัฐที่จะต้องสนับสนุนการทำงานของห่วงโซ่คุณค่า ผ่านของโครงสร้างพื้นฐาน บริษัทมุ่งมั่นอย่างต่อเนื่อง และมีประสิทธิภาพภายนอกโอกาสและภัยคุกคาม ระบุทรัพยากรและความสามารถ และสนับสนุนเชตรวจสอบศักยภาพสร้างมูลค่าของกิจกรรมสนับสนุนโครงสร้างพื้นฐานของบริษัท•Each กิจกรรมควรถูกตรวจสอบเทียบกับความสามารถของคู่แข่ง ตาม บริษัทอัตราแต่ละกิจกรรมเป็นเหนือกว่า เทียบเท่า หรือน้อยผู้รับเหมาช่วง•When บริษัทไม่สามารถสร้างมูลค่าในหลัก หรือสนับสนุนกิจกรรม ผู้รับเหมาช่วงจะถือว่า•Outsourcing จะซื้อของกิจกรรมสร้างมูลค่าจากการจัดจำหน่ายภายนอก•Firms ต้อง outsource บัญชีเฉพาะกิจกรรมที่ไม่สร้างมูลค่าหรือที่พวกเขาจะเป็นรองพบเมื่อเทียบกับคู่แข่ง

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

องค์การภายใน: ทรัพยากรศักยภาพสมรรถนะหลักและข้อดีการแข่งขัน
ผลการศึกษา
. 1.Explain ทำไม บริษัท ต้องศึกษาและทำความเข้าใจภายในองค์กรของพวกเขา
. 2.Define ค่าและหารือเกี่ยวกับความสำคัญของ
ความแตกต่างระหว่าง 3.Describe ทรัพยากรที่มีตัวตนและไม่มีตัวตน
4.Define ความสามารถและหารือเกี่ยวกับการพัฒนาของพวกเขา.
องค์การภายใน: ทรัพยากรความสามารถหลักของสมรรถนะและข้อดีการแข่งขัน
ผลการศึกษา
5.Describe สี่เกณฑ์ที่ใช้ในการตรวจสอบว่าทรัพยากรและความสามารถในการมีความสามารถหลัก.
6.Explain วิธีการวิเคราะห์ห่วงโซ่คุณค่าถูกนำมาใช้ การระบุและประเมินทรัพยากรและความสามารถ.
7.Define จ้างและหารือเกี่ยวกับเหตุผลในการใช้งาน.
8.Discuss ความสำคัญของการระบุจุดแข็งและจุดอ่อนภายใน
การวิเคราะห์ภายในองค์การ
•ใจตั้งทั่วโลกคือความสามารถในการศึกษาภายในองค์กรในรูปแบบ ที่ไม่ได้ขึ้นอยู่กับสมมติฐานของประเทศเดียววัฒนธรรมหรือบริบท.
•มูลค่าวัดจากลักษณะการทำงานของผลิตภัณฑ์และคุณลักษณะของการที่ลูกค้ายินดีที่จะจ่าย.
องค์ประกอบของการวิเคราะห์ภายในนำไปเปรียบในการแข่งขันและการแข่งขันเชิงกลยุทธ์
ทรัพยากร - มีตัวตน - IntangibleCapabilitiesCore CompetenciesDiscovering แกน CompetenciesCompetitive AdvantageStrategic แข่งขัน-nessFour เกณฑ์ยั่งยืน AdvantagesValue โซ่วิเคราะห์ Valuable- Rare- ราคาแพงเพื่อ Imitate- Nonsubstitutable- Outsource
ทรัพยากรความสามารถและสมรรถนะหลัก
ทรัพยากรเป็นปัจจัยการผลิตในกระบวนการผลิตของ บริษัท เช่นอุปกรณ์ทุน ทักษะของพนักงานแต่ละคนสิทธิบัตรทางการเงินและผู้จัดการที่มีความสามารถ.
•ทรัพยากรที่มีตัวตนเป็นสินทรัพย์ที่สามารถมองเห็นและวัด.
•ทรัพยากรที่ไม่มีตัวตนรวมถึงสินทรัพย์ที่มีการฝังรากลึกในประวัติศาสตร์ของ บริษัท และมีการสะสมในช่วงเวลา.
ทรัพยากรที่มีตัวตน
ทรัพยากร
รายละเอียด
ทางการเงิน ทรัพยากร
•ความจุของการกู้ยืมเงินของ บริษัท
•ความสามารถของ บริษัท ในการสร้างเงินทุนภายใน
ทรัพยากรองค์กร
•การรายงานอย่างเป็นทางการของ บริษัท
โครงสร้างและการวางแผนอย่างเป็นทางการของการควบคุมและระบบการประสานงาน
ทางกายภาพทรัพยากร
•ความซับซ้อนและที่ตั้งของโรงงานของ บริษัท และอุปกรณ์
•การเข้าถึงวัตถุดิบ
เทคโนโลยี ทรัพยากร
•สต็อกของเทคโนโลยีเช่นสิทธิบัตรเครื่องหมายการค้าลิขสิทธิ์และความลับทางการค้า
ที่ไม่มีตัวตนทรัพยากร
ทรัพยากร
รายละเอียด
ทรัพยากรมนุษย์
•ความรู้
•เชื่อถือ
•ความสามารถในการจัดการ
•การปฏิบัติขององค์กร
ทรัพยากรนวัตกรรม
ไอเดีย•
•ความสามารถทางวิทยาศาสตร์
•ความจุในการคิดค้น
ชื่อเสียงทรัพยากร
•ชื่อเสียงกับลูกค้า
•ยี่ห้อ
•การรับรู้ของผลิตภัณฑ์ที่มีคุณภาพความทนทานและความน่าเชื่อถือ
•ชื่อเสียงกับซัพพลายเออร์
•สำหรับที่มีประสิทธิภาพที่มีประสิทธิภาพ, การสนับสนุนและการมีปฏิสัมพันธ์ประโยชน์ร่วมกันและความสัมพันธ์ของ
ทรัพยากรความสามารถและสมรรถนะหลัก
•ความสามารถในการเป็นความสามารถในการตั้งค่าของทรัพยากรที่จะ ดำเนินงานหรือกิจกรรมในลักษณะบูรณาการ.
•ความสามารถมักจะขึ้นอยู่กับการพัฒนา, การดำเนินการและการแลกเปลี่ยนข้อมูลและความรู้ผ่านทุนมนุษย์ของ บริษัท .
•ความสามารถในการพัฒนาขึ้นในช่วงเวลาและต้องมีการจัดการแบบไดนามิกในการแสวงหาผลตอบแทนที่สูงกว่าค่าเฉลี่ย
ทรัพยากรความสามารถและสมรรถนะหลัก
ตัวอย่างของนิติบุคคล
พื้นที่การทำงานที่
ความสามารถ
ของ Microsoft
ทรัพยากรมนุษย์
จูงใจเพิ่มขีดความสามารถและพนักงานรักษา
โซนี่
ผลิต
Miniaturization ของส่วนประกอบและผลิตภัณฑ์
Procter & Gamble
การตลาด
ส่งเสริมการขายที่มีประสิทธิภาพของผลิตภัณฑ์แบรนด์
Wal-Mart
การกระจาย
การใช้งานที่มีประสิทธิภาพของการจัดการโลจิสติก เทคนิค
ทรัพยากรศักยภาพและ Core Competencies
•ความสามารถหลัก ๆ มีความสามารถที่จะทำหน้าที่เป็นแหล่งที่มาของความได้เปรียบในการแข่งขันให้กับ บริษัท กว่าคู่แข่ง.
•สองเครื่องมือช่วยให้ บริษัท ระบุและสร้างความสามารถหลักของพวกเขา
เป็นครั้งแรก -The ประกอบด้วยสี่เกณฑ์ที่ระบุ.
- เครื่องมือที่สองคือการวิเคราะห์ห่วงโซ่คุณค่า.
สี่เกณฑ์เปรียบในการแข่งขันอย่างยั่งยืน
•ความสามารถที่มีคุณค่าช่วยให้ บริษัท ที่จะใช้ประโยชน์จากโอกาสหรือต่อต้านภัยคุกคามในสภาพแวดล้อมภายนอก.
•ความสามารถที่หายากมีความสามารถที่สามหากคู่แข่งมี.
•ราคาแพงไป ความสามารถในการ -imitate มีความสามารถที่ บริษัท อื่น ๆ ไม่สามารถพัฒนา.
•ความสามารถไม่ทดแทนมีความสามารถที่จะได้ไม่ต้องเทียบเท่ายุทธศาสตร์.
กรณีศึกษา
คลิป Zara
คำถาม
•อะไรคือสิ่งที่ความสามารถหลักที่ Zara ใช้ในการแข่งขันกับคู่แข่ง?
ห่วงโซ่คุณค่าการวิเคราะห์
• ห่วงโซ่คุณค่าเป็นแม่แบบที่ บริษัท ใช้ในการเข้าใจตำแหน่งค่าใช้จ่ายของพวกเขาและเพื่อระบุหลายวิธีที่อาจจะนำมาใช้เพื่ออำนวยความสะดวกในการดำเนินการตามกลยุทธ์ทางธุรกิจที่ได้รับการแต่งตั้งระดับ.
•การวิเคราะห์ห่วงโซ่มูลค่าช่วยให้ บริษัท ที่จะเข้าใจส่วนของการดำเนินงานที่ สร้างมูลค่าและผู้ที่ไม่ได้.
การวิเคราะห์ห่วงโซ่คุณค่า
• บริษัท ใช้เครื่องมือนี้เพื่อเลือกค่าการสร้างขีดความสามารถที่ควรได้รับการรักษา, การอัพเกรดหรือการพัฒนาและผู้ที่จะ outsourced.
•กิจกรรมหลักที่มีส่วนเกี่ยวข้องกับการสร้างทางกายภาพของผลิตภัณฑ์ การขายและการจัดจำหน่ายให้กับผู้ซื้อและการให้บริการหลังการขาย.
•สนับสนุนกิจกรรมให้ความช่วยเหลือที่จำเป็นสำหรับกิจกรรมหลักที่จะใช้สถานที่.
ห่วงโซ่มูลค่าพื้นฐาน
การตรวจสอบที่มีศักยภาพการสร้างมูลค่าของกิจกรรมหลัก
จิสติกส์ขาเข้า
•กิจกรรมเช่นวัสดุ การจัดการคลังสินค้าและการควบคุมสินค้าคงคลังที่ใช้จะได้รับการจัดเก็บและเผยแพร่ปัจจัยการผลิตไปยังสินค้า.
การดำเนินงาน
•กิจกรรมที่จำเป็นในการแปลงปัจจัยการผลิตที่มีให้โดยจิสติกส์ขาเข้าในรูปแบบผลิตภัณฑ์สุดท้าย.
• Machining, บรรจุภัณฑ์, การชุมนุม, การบำรุงรักษาและอุปกรณ์เป็นตัวอย่าง ของกิจกรรมการดำเนินงาน.
โลจิสติกขาออก
•กิจกรรมที่เกี่ยวข้องกับการเก็บรวบรวมจัดเก็บและร่างกายกระจายผลิตภัณฑ์ขั้นสุดท้ายให้กับลูกค้า.
•ตัวอย่างของกิจกรรมเหล่านี้รวมถึงคลังสินค้าเสร็จ-สินค้า, การจัดการวัสดุและประมวลผลคำสั่ง.
การตรวจสอบที่มีศักยภาพการสร้างมูลค่าของกิจกรรมหลัก
การตลาดและการขาย
•กิจกรรมเสร็จสิ้นให้หมายถึงโดยที่ลูกค้าสามารถซื้อผลิตภัณฑ์และเพื่อก่อให้เกิดพวกเขาจะทำเช่นนั้น.
•ในการได้อย่างมีประสิทธิภาพการตลาดและการขายผลิตภัณฑ์ของ บริษัท ในการพัฒนาการโฆษณาและแคมเปญส่งเสริมการเลือกช่องทางการจัดจำหน่ายที่เหมาะสมและเลือกการพัฒนาและการสนับสนุน แรงขายของพวกเขา.
การตรวจสอบที่มีศักยภาพการสร้างมูลค่าของกิจกรรมหลัก
บริการ
•กิจกรรมการออกแบบเพื่อเพิ่มหรือรักษามูลค่าของผลิตภัณฑ์ บริษัท มีส่วนร่วมในช่วงของการบริการกิจกรรมที่เกี่ยวข้องรวมทั้งการติดตั้ง, บริการซ่อม, การฝึกอบรมและการปรับตัว.
•กิจกรรมที่แต่ละคนควรได้รับการตรวจสอบเทียบกับความสามารถของคู่แข่ง ดังนั้น บริษัท คะแนนแต่ละกิจกรรมที่เหนือกว่าเป็นเทียบเท่าหรือด้อยกว่า.
การตรวจสอบที่มีศักยภาพการสร้างมูลค่าของการสนับสนุนกิจกรรม
การจัดซื้อ
•กิจกรรมเสร็จสิ้นการซื้อปัจจัยการผลิตที่จำเป็นในการผลิตสินค้าของ บริษัท ปัจจัยการผลิตรวมรายการซื้อบริโภคอย่างเต็มที่ในระหว่างการผลิตของผลิตภัณฑ์ (เช่นวัตถุดิบและวัสดุสิ้นเปลืองเช่นเดียวกับทรัพย์สินถาวรเครื่องจักรอุปกรณ์ห้องปฏิบัติการอุปกรณ์สำนักงานและอาคาร).
การตรวจสอบที่มีศักยภาพการสร้างมูลค่าของการสนับสนุนกิจกรรม
การพัฒนาเทคโนโลยี
•กิจกรรม เสร็จสมบูรณ์ในการปรับปรุงผลิตภัณฑ์ของ บริษัท และกระบวนการที่ใช้ในการผลิตมัน.
•การพัฒนาเทคโนโลยีหลายรูปแบบเช่นอุปกรณ์กระบวนการวิจัยพื้นฐานและการออกแบบผลิตภัณฑ์และขั้นตอนการให้บริการ.
การบริหารทรัพยากรมนุษย์
•กิจกรรมที่เกี่ยวข้องกับการสรรหาว่าจ้าง, การฝึกอบรมการพัฒนา และชดเชยทุกคน.
การตรวจสอบที่มีศักยภาพการสร้างมูลค่าของกิจกรรมสนับสนุน
บริษัท โครงสร้างพื้นฐาน
•โครงสร้างพื้นฐานของ บริษัท รวมถึงกิจกรรมต่าง ๆ เช่นการบริหารงานทั่วไป, การวางแผนการเงินการบัญชีการสนับสนุนทางกฎหมายและความสัมพันธ์ของรัฐบาลที่จะต้องสนับสนุนการทำงานของค่าทั้งหมด โซ่ ผ่านโครงสร้างพื้นฐานของ บริษัท ที่มุ่งมั่นที่จะมีประสิทธิภาพและต่อเนื่องระบุโอกาสและภัยคุกคามภายนอกระบุทรัพยากรและความสามารถและการสนับสนุนความสามารถหลัก.
การตรวจสอบที่มีศักยภาพการสร้างมูลค่าของกิจกรรมสนับสนุน
บริษัท โครงสร้างพื้นฐาน
•กิจกรรมที่แต่ละคนควรได้รับการตรวจสอบเทียบกับความสามารถของคู่แข่ง ดังนั้น บริษัท คะแนนแต่ละกิจกรรมที่เหนือกว่าเป็นเทียบเท่าหรือด้อยกว่า.
Outsourcing
•เมื่อ บริษัท ไม่สามารถสร้างมูลค่าทั้งในกิจกรรมหลักหรือสนับสนุนการจ้างถือว่าเป็น.
• Outsourcing เป็นซื้อของกิจกรรมที่มีมูลค่าการสร้างจากผู้ผลิตภายนอก
• บริษัท จะต้อง outsource การกิจกรรมเดียวที่พวกเขาไม่สามารถสร้างมูลค่าหรือสถานที่ที่พวกเขาอยู่ที่เสียเปรียบอย่างมากเมื่อเทียบกับคู่แข่ง

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

องค์กรภายใน : ทรัพยากร , ความสามารถ , สมรรถนะหลัก และศึกษาผล 1.explain ได้เปรียบ

ทำไม บริษัท ต้องศึกษาและทำความเข้าใจภายในองค์กรของตน คุณค่าและความสำคัญของเรื่อง 2.define
.
3.describe ความแตกต่างระหว่างตัวตนและทรัพยากรที่จับต้องไม่ได้ .
ความสามารถ 4.define และหารือเกี่ยวกับการพัฒนาของพวกเขา .
องค์กรภายใน : ทรัพยากรความสามารถ , สมรรถนะหลัก และข้อได้เปรียบที่แข่งขัน

ศึกษาผล 5.describe สี่เกณฑ์ที่ใช้เพื่อตรวจสอบว่าทรัพยากรและความสามารถมีความสามารถหลัก .
6.explain วิธีการวิเคราะห์ห่วงโซ่มูลค่าที่ใช้ในการระบุและประเมินความสามารถและทรัพยากร .
7.define Outsourcing และหารือเกี่ยวกับเหตุผลสำหรับการใช้งาน .
8กล่าวถึงความสำคัญของการระบุจุดแข็งและจุดอ่อนภายใน

ภายในองค์กรวิเคราะห์แต่ละชุดจิตใจสากลคือความสามารถที่จะศึกษาภายในองค์การในวิธีที่ไม่ได้ขึ้นอยู่กับสมมติฐานของประเทศเดียว วัฒนธรรม หรือบริบท
- วัดค่าของลักษณะประสิทธิภาพของผลิตภัณฑ์และคุณลักษณะที่
ลูกค้าเต็มใจที่จะจ่ายส่วนประกอบภายในของการวิเคราะห์เพื่อนำไปสู่ความได้เปรียบทางการแข่งขัน และกลยุทธ์การแข่งขัน
ทรัพยากรที่จับต้องได้ - intangiblecapabilitiescore competenciesdiscovering หลัก competenciescompetitive advantagestrategic แข่งขัน nessfour เกณฑ์ที่ยั่งยืน advantagesvalue โซ่การวิเคราะห์ - มีคุณค่า - หายาก - ราคาแพงเพื่อเลียนแบบ - -
nonsubstitutable outsource ทรัพยากร ความสามารถและหลักความสามารถ
ทรัพยากรเป็นปัจจัยการผลิตในกระบวนการผลิตของบริษัท เช่น อุปกรณ์ เงินทุน และทักษะของพนักงานแต่ละ , สิทธิบัตร , การเงิน , และผู้จัดการที่มีความสามารถ ทรัพยากร ทรัพย์สินที่มีตัวตน
- ที่สามารถมองเห็นและ quantified .
- ทรัพยากรรวมถึงสินทรัพย์ไม่มีตัวตนที่ฝังรากลึกในประวัติศาสตร์ของ บริษัท และมีการสะสม เวลาผ่านไป ทรัพยากร ทรัพยากรที่มีตัวตน


รายละเอียดทรัพยากรทางการเงิน
-

- ความจุของบริษัทยืมของ บริษัท ความสามารถในการสร้างเงิน

บริการภายในองค์กรของ บริษัท อย่างเป็นทางการรายงาน
โครงสร้างและการวางแผนอย่างเป็นทางการของการควบคุมและระบบ

บริการทรัพยากรทางกายภาพ ความซับซ้อนและที่ตั้งของโรงงาน บริษัท และอุปกรณ์การเข้าถึงวัตถุดิบ
-
เทคโนโลยีทรัพยากร
- หุ้นเทคโนโลยีการประสานงานเช่น สิทธิบัตร เครื่องหมายการค้า ลิขสิทธิ์ สิทธิบัตรและความลับทางการค้า



รายละเอียดรายการทรัพยากรทรัพยากรทรัพยากรมนุษย์
-
-
- การบริหารจัดการความรู้ เชื่อความสามารถ
-

- นวัตกรรมทรัพยากรองค์การตามปกติ
-
- ในความคิดทางวิทยาศาสตร์สามารถคิดค้น

บริการทรัพยากรด้านชื่อเสียงชื่อเสียงกับลูกค้า
-
- ยี่ห้อ การรับรู้ของผลิตภัณฑ์คุณภาพ ความทนทานและความน่าเชื่อถือ
-
- ชื่อเสียงกับซัพพลายเออร์ที่มีประสิทธิภาพ มีประสิทธิภาพ สนับสนุน และเป็นประโยชน์แก่กันและกันปฏิสัมพันธ์และความสัมพันธ์
ทรัพยากร ความสามารถ และสมรรถนะหลัก
- ความสามารถมีความสามารถในการตั้งค่าของทรัพยากรในการดําเนินงานหรือกิจกรรมในลักษณะบูรณาการ
- ความสามารถมักจะขึ้นอยู่กับการพัฒนา แบก ,และแลกเปลี่ยนข้อมูลและความรู้ผ่านทุนมนุษย์ของ บริษัท .
- สามารถวิวัฒนาการในช่วงเวลา และต้องมีการจัดการแบบไดนามิกในการแสวงหาผลตอบแทนเฉลี่ยข้างต้น .
ทรัพยากร ความสามารถ และสมรรถนะหลัก ตัวอย่างของบริษัท




Microsoft ในพื้นที่ใช้สอยทรัพยากรมนุษย์
กระตุ้น สร้างเสริม และการรักษาพนักงาน

ผลิต โซนี่
การลดขนาดของส่วนประกอบ และ ผลิตภัณฑ์&เล่นการพนัน


เอกสารการตลาดส่งเสริมการขายที่มีประสิทธิภาพของผลิตภัณฑ์แบรนด์เนม


จำหน่าย Wal Mart ใช้ประสิทธิภาพของเทคนิคการจัดการโลจิสติกส์
ทรัพยากร ความสามารถ และสมรรถนะหลัก สมรรถนะหลัก คือความสามารถ
- ที่ใช้เป็นแหล่งของความได้เปรียบในการแข่งขันสำหรับบริษัทเหนือคู่แข่ง .
- สองเครื่องมือช่วยให้ บริษัท ระบุ และสร้างสมรรถนะหลักของพวกเขา :
) แรกประกอบด้วยเกณฑ์เฉพาะ 4 .
–เครื่องมือที่สองคือการวิเคราะห์ห่วงโซ่แห่งคุณค่า .
4 ประการของประโยชน์จากการแข่งขันที่ยั่งยืน
- ค่าความสามารถให้ บริษัท ที่จะใช้ประโยชน์จากโอกาสหรือต่อต้านภัยคุกคามในสภาพแวดล้อมภายนอก ความสามารถมีความสามารถ
- หายาก ที่น้อย ถ้าใด ๆคู่แข่งมี .
- ราคาแพงเพื่อเลียนแบบความสามารถมีความสามารถที่ บริษัท อื่น ๆไม่สามารถพัฒนา .
- ไม่มีความสามารถซึ่งเป็นตัวแทนมีความสามารถที่ไม่มีวิธีเชิงกลยุทธ์กรณีศึกษา
.

-
Zara คลิปคำถามอะไรคือสมรรถนะหลักที่ Zara ใช้แข่งขันกับคู่แข่ง ?

การวิเคราะห์ห่วงโซ่คุณค่าบริการห่วงโซ่คุณค่าเป็นแม่แบบที่บริษัทใช้เพื่อเข้าใจต้นทุนของตำแหน่งและระบุหลายวิธีที่อาจจะใช้เพื่อความสะดวกในการเลือกระดับธุรกิจ กลยุทธ์ การวิเคราะห์ห่วงโซ่คุณค่า
- ช่วยให้ บริษัท ที่จะเข้าใจในส่วนของการสร้างมูลค่าและผู้ที่ไม่ได้

การวิเคราะห์ห่วงโซ่คุณค่าแต่ละ บริษัท จะใช้เครื่องมือนี้เพื่อเลือกค่าสร้างสมรรถนะที่ควรรักษาปรับปรุงหรือพัฒนา และผู้ที่ควรจะ outsourced .
- กิจกรรมหลักจะเกี่ยวข้องกับการสร้างทางกายภาพของผลิตภัณฑ์ การขายและกระจายสินค้าให้กับผู้ซื้อ และการให้บริการหลังการขาย กิจกรรมสนับสนุน
บริการให้ความช่วยเหลือที่จำเป็นสำหรับ กิจกรรมหลักที่จะใช้สถานที่
พื้นฐานการสร้างห่วงโซ่คุณค่า
ตรวจสอบค่าศักยภาพของกิจกรรมหลัก

- กิจกรรมโลจิสติกส์ขาเข้า เช่น วัสดุ การจัดการคลังสินค้าและการควบคุมสินค้าคงคลัง ใช้ในการรับ จัดเก็บ และเผยแพร่ข้อมูล เพื่อการดำเนินงานกิจกรรม

- สินค้า จำเป็นที่จะต้องแปลงปัจจัยการผลิตโดยโลจิสติกส์ขาเข้าในรูปแบบผลิตภัณฑ์สุดท้าย .
บริการกลึง , บรรจุภัณฑ์ , ประกอบและบำรุงรักษาอุปกรณ์ มีตัวอย่างกิจกรรมดำเนินงาน กิจกรรมโลจิสติกส์
-
ขาออกที่เกี่ยวข้องกับการรวบรวม จัดเก็บ และทางกายภาพ การกระจายผลิตภัณฑ์สุดท้ายให้กับลูกค้า .
- ตัวอย่างของกิจกรรมเหล่านี้รวมหมดคลังสินค้า การจัดการวัสดุและการประมวลผลการสั่งซื้อ การสร้างศักยภาพของค่า


การกิจกรรมการตลาดและการขาย- กิจกรรมแล้วเสร็จเพื่อให้วิธีการที่ลูกค้าสามารถซื้อสินค้าและทำให้พวกเขาที่จะทำเช่นนั้น .
- ได้อย่างมีประสิทธิภาพ บริษัท พัฒนาตลาดและขายสินค้า โฆษณา และโปรโมชั่นแคมเปญ เลือกช่องทาง ที่เหมาะสมและเลือกพัฒนาและสนับสนุนแรงขายของพวกเขา .
ตรวจสอบมูลค่าการสร้างศักยภาพของกิจกรรม

บริการปฐมภูมิ- กิจกรรมที่ออกแบบมาเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพและรักษาคุณค่าของผลิตภัณฑ์ บริษัทที่เข้าร่วมในช่วงของการบริการที่เกี่ยวข้องกับกิจกรรมต่างๆ รวมถึงการติดตั้ง การซ่อม การฝึกอบรม และการปรับตัว .
- แต่ละกิจกรรมควรตรวจเทียบกับความสามารถของคู่แข่ง ดังนั้น บริษัท คะแนนแต่ละกิจกรรมเป็นผู้บังคับบัญชา เทียบเท่า หรือด้อยกว่า
ตรวจสอบค่าสนับสนุนกิจกรรมการสร้างศักยภาพของ

- กิจกรรมเสร็จซื้อปัจจัยการผลิตที่จำเป็นในการผลิตผลิตภัณฑ์ของบริษัท ซื้อปัจจัยการผลิต รวมถึงสินค้าพร้อมบริโภคในระหว่างการผลิตของผลิตภัณฑ์ ( เช่น วัตถุดิบ และอุปกรณ์ ตลอดจนสินทรัพย์ถาวรเครื่องจักร , อุปกรณ์ , อุปกรณ์สำนักงาน และอาคารห้องปฏิบัติการ ) .
ตรวจสอบมูลค่าการสร้างศักยภาพของการสนับสนุนกิจกรรมการพัฒนาทางเทคโนโลยี

- กิจกรรมแล้วเสร็จเพื่อปรับปรุงผลิตภัณฑ์ของ บริษัท และกระบวนการผลิตที่ใช้มัน การพัฒนาเทคโนโลยี
- มีหลายรูปแบบ เช่น อุปกรณ์ กระบวนการ วิจัยเบื้องต้น และออกแบบผลิตภัณฑ์ และการบริการ กระบวนการ .
-
กิจกรรมการจัดการทรัพยากรมนุษย์ที่เกี่ยวข้องกับการสรรหา ว่าจ้าง ฝึกอบรม พัฒนาบุคลากร และการชดเชยทั้งหมด .
ตรวจสอบค่าในการสร้างศักยภาพของกิจกรรมสนับสนุน

บริการโครงสร้างพื้นฐานของบริษัท บริษัท โครงสร้างพื้นฐาน รวมถึงกิจกรรมต่างๆ เช่น การจัดการทั่วไป , วางแผน , การเงิน , การบัญชี , การสนับสนุนทางกฎหมาย และความสัมพันธ์ของรัฐนั้นจะต้องสนับสนุนการทำงานของห่วงโซ่คุณค่าทั้งหมด ผ่านทางโครงสร้างพื้นฐานของบริษัทมุ่งมั่นที่จะมีประสิทธิภาพและต่อเนื่อง ระบุโอกาสและภัยคุกคามภายนอก ระบุ ความสามารถ ทรัพยากร และความสามารถหลัก สนับสนุน การสร้างศักยภาพของค่า


บริการโครงสร้างพื้นฐานสนับสนุนกิจกรรมแต่ละกิจกรรมควรตรวจเทียบกับความสามารถของคู่แข่ง ดังนั้น บริษัท คะแนนแต่ละกิจกรรมเป็น superior
เทียบเท่า หรือด้อยกว่าOutsourcing
- เมื่อบริษัทไม่สามารถสร้างคุณค่าทั้งในกิจกรรมหรือสนับสนุนการพิจารณา .
- outsourcing คือการซื้อมูลค่าการสร้างกิจกรรมจากซัพพลายเออร์ภายนอก แต่ละบริษัทต้อง outsource กิจกรรม
เท่านั้นที่พวกเขาไม่สามารถสร้างมูลค่าหรือที่พวกเขามีมากข้อเสียเมื่อเทียบกับคู่แข่ง