Collaboration Increases Share of Wa

Collaboration Increases Share of Wallet
In a tight economy, new accounts can be increasingly difficult to secure, even in emerging markets. As a result, suppliers are increasingly targeting their sales efforts to existing customers and can only succeed if they add value above and beyond their competitors. While price is important, competing on price alone often leads to fickle customers who, a year after of doing business with you, will leave to find cheaper pastures.
The best supply chains have buyer-supplier relationships that are based on value and consistent delivery of this value. That value can be based on services, quality, on-time deliveries, returns management, or some combination of these. It’s what makes buyers increase their percentage of purchases from individual suppliers for the long run. This provides a double-edged benefit for suppliers: when a buyer increases its purchase of a needed material from 45 percent to 60 percent, this not only enhances the chosen supplier’s bottom line, but also negatively impacts the competition. Further, this increased collaboration between supply chain buyer and seller leads to another valuable outcome: increased efficiencies.
The Longer the Collaboration, the Lower the Costs
One of the greatest benefits from long-term supply chain collaboration (and one that consistently delights operationally oriented managers) are the cost savings that result from routinized procedures over the life of the relationship. When buyers and suppliers begin a relationship, there interactions often are fraught with inefficiencies and expensive organizational idiosyncrasies, adding to the cost of doing business in year one. In year two, however, procedures typically become more streamlined, kinks in IT are worked through, and interpersonal relationships between organizations become more efficient.
The longer the relationship, the more indirect costs—operational and otherwise— are reduced. These cost savings are shared by both buyers and sellers, increasing the benefits to both. They can also be passed on to customers in the form of lower prices, thereby increasing the supply chain’s position in the competitive landscape.
The Power of Word of Mouth
Much has been written recently about the “Post-Crisis Consumer” and her propensity to rely on referrals from other buyers rather than trust promotions directly from the company. There are a variety of reasons for this change in perspective. But many point to the average consumer’s increasing lack of trust in advertising as well as the incessant “noise” coming from the traditional promotional outlets.
In supply chains, we are seeing a similar move toward referrals, albeit for different reasons. Largely, these word of mouth referrals come from supply chain members who stand to benefit from partner firms buying—or supplying—other organizations in their extended network. This is becoming especially prevalent as the number of joint venture arrangements increases worldwide. So a buyer that purchases wiring from a supplier in the U.S. will refer the supplier to its joint venture partner in Mumbai in order to meet market demands there.
Furthermore, horizontal buying networks across multiple markets (often in the form of multiple joint ventures or strategic alliances) often are consolidating suppliers in order to service all points of operation from a single source. This means that the longer the relationship a company has with one supply chain partner, the better the chance of picking up that partner’s joint venture collaborators. This form of “global account management” is often one of the major benefits for members of expanding global supply chains and offers an excellent way to enter otherwise very difficult marketplaces.
Innovation through Long-Term Collaboration
It is common knowledge that reduced product life cycles increase the pressure on firms to develop new products, which often creates considerable stress on the organization’s R&D function and its budgetary constraints. Similarly, increasingly competitive global supply chains place enormous pressures on supply chain managers to develop new processes that enhance both cost efficiencies and customer services. Like new product development, new process development can be extraordinarily expensive…and risky. Yet time and time again, we see long-term collaborative partnerships as the most innovative way to develop processes that both reduce costs and add value for the partners.
In their book The New Supply Chain Agenda, Rueben Slone, Paul Dittmann, and Tom Mentzer give numerous examples of how long-term supply chain relationships create an environment for developing innovative solutions to problems and challenges. These innovations aren’t necessarily the big breakthroughs of highly advanced new processes; more often they are innovative combinations of existing tactics that are well suited for volatile markets. This is consistent with the premise that most successful innovations don’t come from the lab, they come from customers and suppliers. A corollary is that firms experiencing significant turnover in their customer or supplier bases rarely benefit from such practical innovation as their competitors with long-term collaborative relationships.
Absolute vs. Relative Gains
As supply chain relationships extend in time, it is critical to remember that, while both partners’ share of the benefit pie will grow, each share will not necessarily grow at the same rate. Too often, a lack of understanding around this point, has caused acrimony between the supply chain partners. And because of the unrealistic expectations of both parties, otherwise profitable relationships have deteriorated.
We call this the problem of absolute vs. relative gains, with too many firms focusing on the latter. In reality, supply chain partners should concentrate on the relationship’s absolute benefits to their firm—and whether those benefits would be realized if the partnership did not exist. These benefits may not accrue in equal portions to the participants. But as long as the partnership is mutually beneficial and strengthens the competitive position of the supply chain at large, all parties should gain significantly in absolute terms. The longer the collaborative relationship, the more firms from raw material providers to retailers will see benefits— not just in traditional cost-saving terms but also through increased share of wallet, word of mouth referrals, and enhanced innovation capabilities.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

ร่วมกันเพิ่มส่วนแบ่งของกระเป๋าสตางค์ในเศรษฐกิจแน่น บัญชีใหม่ได้ยากขึ้นการรักษาความปลอดภัย แม้ในตลาดเกิดใหม่ ดัง ซัพพลายเออร์มีการกำหนดเป้าหมายเพิ่มขึ้นเรื่อย ๆ ความพยายามของพวกเขาขายให้ลูกค้าที่มีอยู่ และสามารถประสบความสำเร็จถ้าเพิ่มค่าเหนือกว่าคู่แข่ง ในขณะที่ราคาเป็นสำคัญ แข่งขันในราคาเพียงอย่างเดียวมักจะนำไปสู่ fickle ลูกค้า หนึ่งปีหลังจากการทำธุรกิจกับคุณ จะทำให้หา pastures ถูกกว่าห่วงโซ่อุปทานดีมีความสัมพันธ์ผู้จัดจำหน่ายผู้ซื้อที่มีค่าและส่งค่านี้สอดคล้อง ว่า สามารถใช้ค่าในบริการ คุณภาพ เวลา ส่ง กลับจัดการ หรือบางชุดเหล่านี้ สิ่งที่ทำให้ผู้ซื้อเพิ่มเปอร์เซ็นต์ของการซื้อจากผู้จำหน่ายแต่ละสำหรับการทำงานระยะยาวได้ ให้ประโยชน์สองคมสำหรับซัพพลายเออร์: เมื่อผู้ซื้อเพิ่มการซื้อวัสดุจำเป็นจากร้อยละ 45 60 เปอร์เซ็นต์ ซึ่งไม่เพียงแต่ ช่วยเพิ่มบรรทัดด้านล่างของซัพพลายเออร์ท่าน แต่ยังส่งผลกระทบต่อการแข่งขัน เพิ่มเติม เพิ่มความร่วมมือระหว่างซัพพลายเชนผู้ซื้อและผู้ขายนำไปสู่ผลลัพธ์ที่มีคุณค่าอีก: เพิ่มประสิทธิภาพการร่วมกันอีกต่อไป ที่ต่ำกว่าต้นทุนหนึ่งในประโยชน์ที่สุดจากความร่วมมือในการห่วงโซ่อุปทานระยะยาว (และที่เลิศผู้จัดการ operationally มุ่งเน้นอย่างต่อเนื่อง) จะประหยัดต้นทุนที่เกิดจากกระบวนการ routinized อายุความสัมพันธ์ เมื่อผู้ซื้อและผู้จำหน่ายเริ่มต้นความสัมพันธ์ โต้ตอบมักจะได้เต็มไปด้วย inefficiencies idiosyncrasies องค์กรราคาแพง การเพิ่มต้นทุนของการทำธุรกิจในปีหนึ่ง ในปีที่สอง อย่างไรก็ตาม ขั้นตอนมักจะเป็นมากขึ้นความคล่องตัว กิจกรรมในทำงานผ่าน และมนุษยสัมพันธ์ระหว่างองค์กรกลายเป็นมีประสิทธิภาพมากขึ้นความสัมพันธ์อีกต่อไป ต้นทุนทางอ้อมมากขึ้น — ปฏิบัติ และอื่น ๆ ซึ่งจะลดลง ประหยัดค่าใช้จ่ายเหล่านี้ใช้ร่วมกัน โดยทั้งผู้ซื้อและผู้ขาย การเพิ่มสิทธิประโยชน์ทั้ง พวกเขาสามารถยังสามารถผ่านในกับลูกค้าในราคาที่ต่ำกว่า เพิ่มตำแหน่งของโซ่อุปทานในการแข่งขันจึงพลังของคำจากปากมากได้รับการเขียนเมื่อเร็ว ๆ นี้เกี่ยวกับ "ผู้บริโภคหลังวิกฤติ" และสิ่งของเพื่ออาศัยอ้างอิงจากผู้ซื้ออื่น ๆ แทนที่ส่งเสริมการขายโดยตรงจากบริษัทเชื่อถือ มีเหตุผลสำหรับการเปลี่ยนแปลงนี้ในมุมมองที่หลากหลาย แต่หลายจุดการของผู้บริโภคเฉลี่ยเพิ่มขึ้นขาดการเชื่อถือในโฆษณา incessant "เสียง" มาจากร้านส่งเสริมการขายแบบดั้งเดิมในห่วงโซ่อุปทาน เราจะเห็นย้ายคล้ายไปทางรีวิว แม้ว่าเหตุผลอื่น ส่วนใหญ่ อ้างอิงจากปากเหล่านี้มาจากสมาชิกในโซ่อุปทานที่ได้ประโยชน์จากบริษัทคู่ค้าที่ซื้อ — หรือขาย — องค์กรอื่น ๆ ในเครือข่ายเพิ่มเติม นี้เป็นที่แพร่หลายโดยเฉพาะอย่างยิ่งเป็นจำนวนกิจการจัดขึ้นทั่วโลก เพื่อให้ผู้ซื้อที่ซื้อสายจากผู้จำหน่ายในสหรัฐอเมริกาจะอ้างอิงผู้จัดจำหน่ายที่ให้พันธมิตรร่วมทุนในมุมไบเพื่อตอบสนองความต้องการของตลาดมีนอกจากนี้ ซื้อแนวเครือข่ายข้ามตลาดหลาย (มักอยู่ในรูปแบบของกิจการร่วมค้าหรือพันธมิตรหลาย) มักจะกำลังรวมซัพพลายเออร์เพื่อบริการทุกจุดของการดำเนินงานจากแหล่งเดียวกัน นี้หมายความ ว่า ความสัมพันธ์อีกต่อไปที่บริษัทมีหุ้นส่วนหนึ่งซัพพลายเชน ที่ดีกว่าโอกาสของคู่ค้าที่รับของร่วมทุนผู้ร่วมงาน นี้รูปแบบของ "การจัดการบัญชีส่วนกลาง" เป็นหนึ่งในประโยชน์หลักสำหรับสมาชิกของห่วงโซ่อุปทานทั่วโลกที่กำลังขยาย และมีวิธีดีเพื่อป้อนมาร์เก็ตเพลสหรือยากนวัตกรรมร่วมมือระยะยาวความรู้ทั่วไปที่เพิ่มวงจรชีวิตของผลิตภัณฑ์ลดลงความดันบริษัทในการพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่ ซึ่งมักสร้างความเครียดมากในฟังก์ชัน R & D ขององค์กรและข้อจำกัดของงบประมาณ ได้ ในทำนองเดียวกัน ห่วงโซ่อุปทานทั่วโลกมากขึ้นแข่งขันวางความดันมหาศาลบนจัดการห่วงโซ่อุปทานเพื่อพัฒนากระบวนการใหม่ที่เพิ่มประสิทธิภาพต้นทุนและบริการลูกค้า เช่นการพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่ การพัฒนากระบวนการใหม่สามารถรองแพง... และมีความเสี่ยงได้ ยัง อีกครั้ง เราเห็นหุ้นระยะยาวร่วมกันเป็นวิธีเป็นนวัตกรรมในการพัฒนากระบวนการที่ช่วยลดต้นทุน และเพิ่มมูลค่าหุ้นส่วนในการจองใหม่ใส่โซ่วาระการประชุม Rueben Slone, Paul Dittmann และทอม Mentzer ให้ อย่างมากมายของความสัมพันธ์ห่วงโซ่อุปทานระยะยาววิธีสร้างสภาพแวดล้อมสำหรับการพัฒนานวัตกรรมใหม่ ๆ ในการปัญหาและความท้าทาย นวัตกรรมเหล่านี้ไม่จำเป็นต้องเป็นนวัตกรรมใหม่ขนาดใหญ่ของกระบวนการใหม่ขั้นสูง บ่อยจะนวัตกรรมชุดของกลยุทธ์ที่มีอยู่ที่ตลาดผันผวน โดยสอดคล้องกับนวัตกรรมที่ประสบความสำเร็จมากที่สุดอย่ามาเดินจากแล็บ พวกเขามาจากลูกค้าและซัพพลายเออร์ Corollary เป็นบริษัทที่ประสบปัญหาเรื่องการหมุนเวียนอย่างมีนัยสำคัญในลูกค้าหรือซัพพลายเออร์ของพวกเขาฐานไม่ค่อยได้รับประโยชน์จากนวัตกรรมดังกล่าวปฏิบัติเป็นคู่แข่งกับความสัมพันธ์ระยะยาวร่วมกันกำไรเทียบกับสัมบูรณ์สัมพัทธ์ ตามความสัมพันธ์ห่วงโซ่อุปทานขยายเวลา เป็นสิ่งสำคัญที่ต้องจำไว้ว่า ในขณะที่ส่วนแบ่งของคู่กลมสวัสดิการจะเติบโต ส่วนแบ่งแต่ละจะไม่จำเป็นต้องเติบโตในอัตราเดียวกัน บ่อยเกินไป การขาดความเข้าใจรอบจุด ได้เกิด acrimony ระหว่างหุ้นส่วนการห่วงโซ่อุปทาน และ เพราะไม่ความต้องการของทั้งสองฝ่าย หรือความสัมพันธ์ของกำไรมีรูปเราโทรหานี้แน่นอนเทียบกับกำไรสัมพัทธ์ ปัญหากับบริษัทมากเกินไปเน้นหลัง ในความเป็นจริง ซัพพลายเชนคู่ควรเน้นประโยชน์เต็มของความสัมพันธ์กับบริษัทของพวกเขา — และว่าผลประโยชน์เหล่านั้นจะถูกรับรู้ถ้าหุ้นส่วนที่ไม่มีอยู่ คุณประโยชน์เหล่านี้ไม่อาจรับรู้ในส่วนที่เท่ากับผู้เข้าร่วม แต่ตราบใดที่หุ้นส่วนที่เป็นประโยชน์ร่วมกัน และเสริมสร้างตำแหน่งการแข่งขันของซัพพลายเชนมีขนาดใหญ่ ทุกฝ่ายควรได้รับอย่างมีนัยสำคัญในเงื่อนไขที่แน่นอน อีกต่อไปร่วมกันความสัมพันธ์ บริษัทเพิ่มเติมจากผู้ให้บริการวัตถุดิบผู้ค้าปลีกจะเห็นประโยชน์ — ไม่เพียงในแบบประหยัด แต่ ผ่านหุ้นเพิ่มกระเป๋า อ้างอิงจากปาก และนวัตกรรมเพิ่มความสามารถในการ

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

การทำงานร่วมกันเพิ่มส่วนแบ่งกระเป๋าสตางค์ในเศรษฐกิจแน่นบัญชีใหม่อาจเป็นเรื่องยากมากขึ้นที่จะรักษาความปลอดภัยแม้ในตลาดเกิดใหม่ เป็นผลให้ซัพพลายเออร์ที่มีมากขึ้นการกำหนดเป้าหมายการขายของพวกเขาให้กับลูกค้าที่มีอยู่และสามารถประสบความสำเร็จถ้าพวกเขาเพิ่มมูลค่าให้เหนือกว่าคู่แข่งของพวกเขา ในขณะที่ราคาเป็นสิ่งที่สำคัญการแข่งขันในราคาเพียงอย่างเดียวมักจะนำไปให้กับลูกค้าแน่นอนที่หนึ่งปีหลังจากการทำธุรกิจกับคุณจะออกไปพบกับทุ่งหญ้าที่ถูกกว่า.
ที่ดีที่สุดของห่วงโซ่อุปทานมีความสัมพันธ์ที่ผู้ซื้อผู้จัดจำหน่ายที่ได้รับการขึ้นอยู่กับค่าและการส่งมอบที่สอดคล้องกันของ ค่านี้ ค่าที่สามารถอยู่บนพื้นฐานของการให้บริการที่มีคุณภาพการส่งมอบตรงเวลากลับการจัดการหรือการรวมกันของเหล่านี้บางส่วน มันเป็นสิ่งที่ทำให้ผู้ซื้อเพิ่มเปอร์เซ็นต์ของพวกเขาในการซื้อสินค้าจากซัพพลายเออร์ส่วนบุคคลสำหรับระยะยาว นี้จะให้ประโยชน์สองขอบสำหรับซัพพลายเออร์: เมื่อผู้ซื้อเพิ่มการซื้อของวัสดุที่จำเป็นจากร้อยละ 45 ถึงร้อยละ 60 นี้ไม่เพียง แต่ช่วยเพิ่มบรรทัดด้านล่างได้รับการแต่งตั้งผู้จัดจำหน่าย แต่ยังส่งผลกระทบต่อการแข่งขันในเชิงลบ นอกจากนี้ความร่วมมือที่เพิ่มขึ้นระหว่างผู้ซื้อห่วงโซ่อุปทานและผู้ขายจะนำไปสู่ผลที่มีคุณค่าอื่น:.
มีประสิทธิภาพเพิ่มขึ้นอีกต่อไปการทำงานร่วมกันที่ต่ำกว่าค่าใช้จ่ายหนึ่งในผลประโยชน์ที่ยิ่งใหญ่ที่สุดจากแหล่งจ่ายระยะยาวร่วมมือห่วงโซ่
(และคนที่มีความสุขอย่างต่อเนื่องผู้บริหารที่มุ่งเน้นในการดำเนินงาน ) จะประหยัดค่าใช้จ่ายที่เกิดจากขั้นตอนการ routinized มากกว่าชีวิตของความสัมพันธ์ เมื่อผู้ซื้อและซัพพลายเออร์เริ่มต้นความสัมพันธ์ที่มีปฏิสัมพันธ์มักจะเต็มไปด้วยความไร้ประสิทธิภาพและนิสัยขององค์กรที่มีราคาแพงเพิ่มค่าใช้จ่ายในการทำธุรกิจในปีที่หนึ่ง ในสองปี แต่ขั้นตอนจะกลายเป็นคล่องตัวมากขึ้นข้อบกพร่องในด้านไอทีจะทำงานผ่านความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลและระหว่างองค์กรมีประสิทธิภาพมากขึ้น.
อีกต่อไปความสัมพันธ์ที่อ้อมมากขึ้นค่าใช้จ่ายดำเนินงานและ otherwise- จะลดลง ประหยัดค่าใช้จ่ายเหล่านี้จะถูกใช้ร่วมกันโดยทั้งผู้ซื้อและผู้ขายที่เพิ่มขึ้นผลประโยชน์ที่ทั้งสอง พวกเขายังสามารถส่งผ่านไปยังลูกค้าในรูปแบบของราคาที่ต่ำกว่าจึงช่วยเพิ่มตำแหน่งห่วงโซ่อุปทานในแนวการแข่งขัน.
พลังของคำพูดจากปากมากได้รับการเขียนเมื่อเร็ว ๆ นี้เกี่ยวกับ "โพสต์วิกฤติผู้บริโภค" และนิสัยชอบเธอจะพึ่งพา ในการอ้างอิงจากผู้ซื้ออื่น ๆ มากกว่าโปรโมชั่นความไว้วางใจจาก บริษัท โดยตรง
มีความหลากหลายของเหตุผลสำหรับการเปลี่ยนแปลงในมุมมองนี้ แต่หลายคนชี้ไปที่เพิ่มขึ้นของผู้บริโภคเฉลี่ยขาดความไว้วางใจในการโฆษณาเช่นเดียวกับไม่หยุดหย่อน "เสียง" มาจากโปรโมชั่นร้านค้าแบบดั้งเดิม.
ในห่วงโซ่อุปทานเราจะเห็นย้ายที่คล้ายกันที่มีต่อการอ้างอิงแม้ว่าเหตุผลที่แตกต่าง ส่วนใหญ่ของการอ้างอิงคำปากเหล่านี้มาจากสมาชิกในห่วงโซ่อุปทานที่ได้รับประโยชน์จาก บริษัท คู่ค้าการซื้อหรือจัดหาอื่น ๆ องค์กรในเครือข่ายของพวกเขาขยาย นี้กลายเป็นที่แพร่หลายโดยเฉพาะอย่างยิ่งจำนวนของการเตรียมการร่วมทุนที่เพิ่มขึ้นทั่วโลก ดังนั้นผู้ซื้อที่ซื้อสายไฟจากซัพพลายเออร์ในสหรัฐจะอ้างซัพพลายเออร์ที่ได้เป็นพันธมิตรร่วมทุนในมุมไบเพื่อตอบสนองความต้องการของตลาดมี.
นอกจากนี้เครือข่ายซื้อแนวนอนในตลาดหลาย ๆ (มักจะอยู่ในรูปแบบของกิจการร่วมค้าหลายหรือเชิงกลยุทธ์ พันธมิตร) มักจะมีการรวมซัพพลายเออร์ในการสั่งซื้อที่จะให้บริการทุกจุดของการดำเนินงานจากแหล่งเดียว ซึ่งหมายความว่าอีกต่อไปความสัมพันธ์ที่ บริษัท มีกับคู่ของห่วงโซ่อุปทานอย่างใดอย่างหนึ่งที่ดีกว่าโอกาสของการยกขึ้นของพันธมิตรที่ทำงานร่วมกันร่วมทุน รูปแบบของ "การจัดการบัญชีทั่วโลก" มักจะเป็นหนึ่งในผลประโยชน์ที่สำคัญสำหรับสมาชิกในการขยายห่วงโซ่อุปทานทั่วโลกและนำเสนอวิธีการที่ดีในการเข้าสู่การเป็นอย่างอื่นตลาดยากมาก. นวัตกรรมผ่านการทำงานร่วมกันในระยะยาวมันเป็นความรู้ทั่วไปที่เพิ่มขึ้นลดลงวงจรชีวิตผลิตภัณฑ์ความดันใน บริษัท ที่จะพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่ซึ่งมักจะสร้างความเครียดมากในองค์กรวิจัยและพัฒนาฟังก์ชั่นและข้อ จำกัด ด้านงบประมาณของ ในทำนองเดียวกันการแข่งขันมากขึ้นโซ่อุปทานทั่วโลกกดดันอย่างใหญ่หลวงต่อผู้บริหารห่วงโซ่อุปทานในการพัฒนากระบวนการใหม่ที่ช่วยเพิ่มประสิทธิภาพทั้งค่าใช้จ่ายและการบริการลูกค้า เช่นเดียวกับการพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่, การพัฒนากระบวนการใหม่อาจมีราคาแพงเป็นพิเศษ ... และมีความเสี่ยง แต่เวลาและเวลาอีกครั้งเราจะเห็นความร่วมมือร่วมกันในระยะยาวเป็นวิธีที่ทันสมัยที่สุดในการพัฒนากระบวนการที่ทั้งลดค่าใช้จ่ายและเพิ่มมูลค่าให้กับคู่ค้า. ในหนังสือของพวกเขาห่วงโซ่อุปทานใหม่วาระ Rueben Slone พอล Dittmann และทอม Mentzer ให้ตัวอย่างมากมายของวิธีการจัดหาระยะยาวความสัมพันธ์ห่วงโซ่สร้างสภาพแวดล้อมในการพัฒนาโซลูชั่นที่เป็นนวัตกรรมในการแก้ไขปัญหาและความท้าทาย นวัตกรรมเหล่านี้ไม่จำเป็นต้องเป็นนวัตกรรมใหม่ที่ใหญ่ของกระบวนการใหม่ขั้นสูง; บ่อยขึ้นพวกเขาจะรวมกันเป็นนวัตกรรมใหม่ของกลยุทธ์ที่มีอยู่ว่ามีความเหมาะสมดีสำหรับตลาดที่มีความผันผวน ซึ่งสอดคล้องกับสมมติฐานที่ว่านวัตกรรมที่ประสบความสำเร็จส่วนใหญ่ไม่ได้มาจากห้องปฏิบัติการที่พวกเขามาจากลูกค้าและคู่ค้า เป็นข้อพิสูจน์ว่า บริษัท ประสบผลประกอบการที่สำคัญในฐานลูกค้าหรือผู้จำหน่ายของพวกเขาไม่ค่อยได้รับประโยชน์จากนวัตกรรมทางปฏิบัติเช่นคู่แข่งของพวกเขากับความสัมพันธ์ความร่วมมือระยะยาว. แอบโซลูทเทียบกับกําไรญาติขณะที่ความสัมพันธ์ของห่วงโซ่อุปทานขยายในเวลาที่มันเป็นสิ่งสำคัญที่ต้องจำไว้ว่าขณะที่ส่วนแบ่งทั้งคู่ค้าของพายผลประโยชน์จะเติบโตหุ้นแต่ละคนจะไม่จำเป็นต้องเติบโตในอัตราเดียวกัน บ่อยครั้งที่การขาดความเข้าใจรอบจุดนี้ได้ก่อให้เกิดความรุนแรงระหว่างคู่ค้าห่วงโซ่อุปทาน และเนื่องจากความคาดหวังที่ไม่สมจริงของทั้งสองฝ่ายมีความสัมพันธ์ที่ทำกำไรได้เป็นอย่างอื่นได้เสื่อมโทรม. เราเรียกวิธีนี้ปัญหาของการที่แน่นอนเมื่อเทียบกับกำไรเมื่อเทียบกับ บริษัท มากเกินไปมุ่งเน้นไปที่หลัง ในความเป็นจริงคู่ค้าห่วงโซ่อุปทานควรมุ่งเน้นผลประโยชน์ที่แน่นอนของความสัมพันธ์ของพวกเขาและ บริษัท ไม่ว่าจะเป็นผลประโยชน์เหล่านั้นจะได้รับการตระหนักถึงความร่วมมือถ้าไม่ได้อยู่ ผลประโยชน์เหล่านี้อาจจะไม่เกิดขึ้นในส่วนเท่าที่จะเข้าร่วม แต่ตราบใดที่ความร่วมมือเป็นประโยชน์ร่วมกันและเสริมสร้างตำแหน่งการแข่งขันของห่วงโซ่อุปทานที่มีขนาดใหญ่ทุกฝ่ายควรจะได้รับอย่างมีนัยสำคัญในแง่แน่นอน อีกต่อไปความสัมพันธ์การทำงานร่วมกันให้มากขึ้นจากผู้ให้บริการ บริษัท วัตถุดิบให้ร้านค้าปลีกจะเห็น benefits- ไม่เพียง แต่ในแง่ประหยัดค่าใช้จ่ายแบบดั้งเดิม แต่ยังผ่านส่วนแบ่งที่เพิ่มขึ้นของกระเป๋าสตางค์ของการอ้างอิงคำปากและความสามารถในการเพิ่มนวัตกรรม

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

การเพิ่มส่วนแบ่งสตางค์
ในเศรษฐกิจตึงตัว , บัญชีใหม่ได้ยากยิ่งขึ้น เพื่อความปลอดภัย แม้ในตลาดเกิดใหม่ ผลคือ ซัพพลายเออร์ มากขึ้น เป้าหมายของความพยายามที่จะขายลูกค้าที่มีอยู่ และสามารถประสบความสำเร็จได้ถ้าพวกเขาเพิ่มมูลค่าให้เหนือกว่าคู่แข่งของพวกเขา ในขณะที่ราคาเป็นสำคัญ , การแข่งขันราคาเพียงอย่างเดียวมักจะนำไปสู่ลูกค้าหลายใจใครหนึ่งปีหลังจากการทำธุรกรรมกับคุณ จะออกไปหาหญ้าราคาถูก
ห่วงโซ่อุปทานที่ดีที่สุดมีผู้ซื้อจัดหาความสัมพันธ์ที่อยู่บนพื้นฐานของมูลค่าและการจัดส่งที่สอดคล้องกันของค่าเหล่านี้ได้ ค่าที่สามารถใช้ในการให้บริการ คุณภาพ เวลาในการส่งมอบ , การจัดการผลตอบแทนหรือการรวมกันของเหล่านี้มันเป็นสิ่งที่ทำให้ผู้ซื้อเพิ่มขึ้นร้อยละของการซื้อจากซัพพลายเออร์สำหรับระยะยาว นี้จะมีประโยชน์สำหรับซัพพลายเออร์ : เมื่อฉันซื้อเพิ่มขึ้นของซื้อของที่จำเป็นวัสดุจากร้อยละ 45 ถึง 60 เปอร์เซ็นต์ นี้ไม่เพียง แต่ช่วยเพิ่มบรรทัดด้านล่างเลือกซัพพลายเออร์ แต่ยังส่งผลกระทบต่อการแข่งขัน เพิ่มเติมนี้ได้เพิ่มความร่วมมือระหว่างผู้ซื้อและผู้ขาย นำไปสู่ห่วงโซ่อุปทานอื่นที่มีผลเพิ่มประสิทธิภาพ .
นานความร่วมมือ , ลดต้นทุน
หนึ่งในที่ยิ่งใหญ่ที่สุด ประโยชน์จากความร่วมมือห่วงโซ่อุปทานระยะยาว ( และอีกหนึ่งอย่างที่มุ่งเน้นสุขดี ผู้จัดการ ) ประหยัดค่าใช้จ่ายที่เกิดจาก routinized ขั้นตอนผ่านชีวิตของความสัมพันธ์ เมื่อผู้ซื้อและผู้ขายเริ่มต้นความสัมพันธ์ มีการโต้ตอบมักจะเต็มไปด้วยความร้อน idiosyncrasies องค์การและราคาแพงการเพิ่มค่าใช้จ่ายของการทำธุรกิจในหนึ่งปี . ในปีสอง อย่างไรก็ตามขั้นตอนโดยทั่วไปจะกลายเป็นมีประสิทธิภาพมากขึ้น , มันเป็น ทำงานผ่าน มีความสัมพันธ์ระหว่างองค์กรกลายเป็นมีประสิทธิภาพมากขึ้น .
อีกต่อไปความสัมพันธ์ ค่าใช้จ่ายทางอ้อมมากกว่าตัวอื่น - ลดลง ประหยัดค่าใช้จ่ายเหล่านี้จะใช้ร่วมกันโดยทั้งผู้ซื้อและผู้ขายการเพิ่มสิทธิประโยชน์ทั้ง 2 ทาง พวกเขายังสามารถส่งให้กับลูกค้าในรูปแบบของราคา จึงเพิ่มตำแหน่งห่วงโซ่อุปทานในภูมิทัศน์การแข่งขัน พลังของคำพูดจากปาก

มากถูกเขียนเมื่อเร็วๆนี้เกี่ยวกับ " โพสต์วิกฤตผู้บริโภค " และความโน้มเอียงที่จะพึ่งพาการส่งต่อจากผู้ซื้ออื่น ๆ มากกว่าโปรโมชั่นเชื่อโดยตรงจาก บริษัทมีความหลากหลายของเหตุผลสำหรับการเปลี่ยนแปลงนี้ในมุมมอง แต่หลายจุด เพิ่มขึ้นเฉลี่ยของผู้บริโภคขาดความเชื่อมั่นในโฆษณารวมทั้งไม่เสื่อมคลาย " เสียงรบกวน " ที่มาจากแบบดั้งเดิมที่โปรโมชั่นช่อง
ในโซ่ อุปทาน เราจะเห็นการย้ายที่คล้ายกันที่มีการส่งต่อ แต่สำหรับเหตุผลที่แตกต่างกัน ไปเหล่านี้ส่งต่อปากของ word มาจากห่วงโซ่อุปทานสมาชิกที่ยืนที่จะได้รับประโยชน์จากการซื้อหรือขายหุ้นส่วน บริษัท องค์กรอื่น ๆในการขยายเครือข่าย นี้จะกลายเป็นที่แพร่หลายโดยเฉพาะอย่างยิ่งเป็นจำนวน 16% เพิ่มขึ้นทั่วโลก ดังนั้น ผู้ซื้อที่ซื้อสายไฟจากผู้ผลิตในสหรัฐฯจะดูที่ซัพพลายเออร์ของพันธมิตรร่วมทุนในมุมไบ เพื่อตอบสนองความต้องการของตลาดมี
นอกจากนี้ แนวนอนซื้อผ่านเครือข่ายหลายตลาด ( มักจะอยู่ในรูปแบบของกิจการร่วมค้าหลายหรือพันธมิตรเชิงกลยุทธ์ ) มักจะมีการรวมซัพพลายเออร์ เพื่อให้บริการทุกจุดของการดำเนินงานจากแหล่งเดียวซึ่งหมายความ ว่า ยิ่งบริษัทมีความสัมพันธ์กับคู่ค้าห่วงโซ่อุปทาน , โอกาสของหยิบของพันธมิตรร่วมทุนที่ร่วมมือกัน แบบฟอร์มนี้ของ " การจัดการบัญชี " ซึ่งมักจะเป็นหนึ่งในประโยชน์หลักสำหรับการขยายสมาชิกของห่วงโซ่อุปทานทั่วโลกและเสนอวิธีที่ยอดเยี่ยมเพื่อระบุมิฉะนั้นตลาดยากมาก
นวัตกรรมผ่านความร่วมมือในระยะยาว
มันเป็นความรู้ทั่วไปที่ลดวงจรชีวิตผลิตภัณฑ์เพิ่มแรงกดดันให้กับบริษัทเพื่อพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่ ซึ่งมักจะสร้างความเครียดมากในองค์กร R & D และการทำงานของงบประมาณ ข้อจำกัด ในทํานองเดียวกันการแข่งขันมากขึ้นทั่วโลกห่วงโซ่อุปทานที่แรงกดดันมหาศาลในการจัดหาผู้จัดการโซ่ใหม่เพื่อพัฒนากระบวนการที่เพิ่มทั้งต้นทุนและการบริการลูกค้า เช่น การพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่ การพัฒนากระบวนการใหม่สามารถโคตรแพง . . . . . . . และมีความเสี่ยง แต่เวลาและเวลาอีกครั้งเราเห็นความร่วมมือร่วมกันในระยะยาวเป็นทางนวัตกรรมมากที่สุดเพื่อพัฒนากระบวนการที่ทั้งลดต้นทุนและเพิ่มมูลค่าให้กับคู่ค้า
ในหนังสือเล่มใหม่ โซ่ อุปทาน วาระ rueben Slone , พอล Dittmann ของเขา และ ทอม mentzer ให้ตัวอย่างมากมายของความสัมพันธ์ห่วงโซ่อุปทานระยะยาวสร้างสภาพแวดล้อมสำหรับการพัฒนานวัตกรรมเพื่อปัญหาและความท้าทายนวัตกรรมเหล่านี้ไม่จําเป็นต้องคิดค้นใหญ่ของกระบวนการใหม่ที่ทันสมัยมาก บ่อย พวกเขาเป็นชุดของนวัตกรรมที่มีอยู่กลยุทธ์ที่เหมาะสำหรับตลาดที่ผันผวน นี้สอดคล้องกับหลักฐานที่นวัตกรรมที่ประสบความสำเร็จส่วนใหญ่ไม่ได้มาจากแล็ป พวกเขามาจากลูกค้าและซัพพลายเออร์เป็นข้อพิสูจน์ว่า บริษัทประสบของลูกค้าหรือซัพพลายเออร์ในการหมุนเวียนที่สำคัญฐานแทบได้รับประโยชน์จากนวัตกรรมในทางปฏิบัติ เช่น คู่แข่งของพวกเขากับความสัมพันธ์ระยะยาวร่วมกัน กับญาติไร

แน่นอน เช่น ความสัมพันธ์ในห่วงโซ่อุปทานขยายในเวลา มันเป็นสิ่งสำคัญที่จะจำไว้ว่าในขณะที่ทั้งคู่ ' แบ่งปันผลประโยชน์พายจะเติบโตแต่ละหุ้นจะไม่ได้เติบโตในอัตราเดียวกัน บ่อยเกินไป การขาดความเข้าใจรอบจุดนี้ ได้ก่อให้เกิดความรุนแรงระหว่างโซ่คู่ และเพราะความคาดหวังที่ไม่สมจริงของทั้งสองฝ่าย ความสัมพันธ์กำไรหรือไม่ก็เสื่อมโทรม
นี้ เราเรียกปัญหาแน่นอนกับผลประโยชน์สัมพัทธ์กับมากเกินไป บริษัท มุ่งเน้นไปที่หลัง ในความเป็นจริงอุปทานโซ่คู่ควรฝักใฝ่ความสัมพันธ์ประโยชน์สมบูรณ์ของ บริษัท และว่าผลประโยชน์เหล่านั้นจะตระหนักว่า พันธมิตรไม่ได้อยู่ ผลประโยชน์เหล่านี้จะไม่เกิดขึ้นในส่วนเท่ากันให้ผู้เข้าร่วม แต่ตราบใดที่ความร่วมมือเป็นประโยชน์ร่วมกันและเสริมสร้างตำแหน่งการแข่งขันของห่วงโซ่อุปทานที่มีขนาดใหญ่ทุกฝ่ายควรจะได้รับอย่างมากในแง่แน่นอน นานร่วมกันสัมพันธ์ , บริษัทเพิ่มเติมจากผู้ให้บริการวัตถุดิบในร้านค้าปลีกจะเห็นประโยชน์ - ไม่เพียง แต่ในแง่ประหยัดต้นทุนแบบดั้งเดิม แต่ยังผ่านเพิ่มส่วนแบ่งของกระเป๋าสตางค์ ส่งต่อปากของ word และเพิ่มความสามารถในนวัตกรรม .