- ข้อความ
- ประวัติศาสตร์
When Differentiation WorksWhen busi
When Differentiation Works
When businesses finally realize they can’t win a price war with low-cost players, they try to differentiate their products in a last-ditch attempt at coexistence. This strategy, the consultant’s favorite antidote, takes many forms. Companies, we’re told, should adopt the following approaches:
• Design cool products, as, say, Apple and Bang & Olufsen do.
• Continually innovate in the tradition of Gillette and 3M.
• Offer a unique product mix, like that of Sharper Image and Whole Foods.
• Brand a community à la Harley-Davidson and Red Bull.
• Sell experiences, as Four Seasons, Nordstrom, and Starbucks do.
Since the tactics I’ve mentioned are well-known, I will not discuss them in detail. My research shows, however, that three conditions determine their efficacy. First, smart businesses don’t use these tactics in isolation. For instance, Bang & Olufsen is able to compete effectively against low-cost electronics manufacturers with its design capabilities. That approach works well because the Danish company also keeps introducing new products, cultivates an upscale brand image, and invests time and money in creating cool-looking retail outlets.
Second, companies must be able to persuade consumers to pay for benefits. The ability to do so usually depends on the products they sell. For instance, Gillette, finding that it can push the “closer shave” envelope for men, has launched the Atra, Atra Plus, Sensor, Sensor Excel, Mach 3, Mach 3 Turbo, and Centro shaving systems at ever higher prices over the past 20 years. However, when the company deployed a similar strategy for Duracell batteries by emphasizing longer life, many consumers balked at paying higher prices after a certain point. That’s because they found it almost impossible to notice the better performance and longer life of Duracell Ultra batteries. Energizer and Rayovac fought back by offering more batteries for the same price, which negated Duracell Ultra’s long-life advantage. Eventually, Gillette had to back away from this differentiation gambit.
Many companies find it tough to persuade consumers to pay for additional benefits. A small premium for greater services or benefits is a powerful defense, as Target and Walgreens have shown. Target stocks inexpensive kitchenware and clothes developed by well-known designers such as Michael Graves and Isaac Mizrahi. It charges a bit more for products of better quality and design than those Wal-Mart sells. In like vein, Walgreens emphasizes convenience by setting up its stores close to shopping centers and providing drive-through windows for pickups, promising short checkout lines, and offering easy navigation because of smart store layouts. Both Target and Walgreens have therefore managed to hold their own against Wal-Mart. All too often, though, incumbents incur huge costs in order to deliver benefits, forcing them to ask for price premiums so large that they drive away consumers.
The third condition necessary for a successful differentiation strategy is simple: Companies must bring costs and benefits in line before implementing it. That takes time. After years of restructuring, Hewlett-Packard may finally be catching up with Dell in the personal computer business. HP has shrunk Dell’s cost advantage from 20% to 10%, and since average PC prices have fallen, the absolute difference in prices is relatively small. Consumers are shopping for HP computers once again because of such benefits as instant delivery and the ability to see, feel, and touch products in stores.
Unless sizable numbers of consumers demand additional benefits, however, companies may have to yield some markets to the price warriors. Take the case of British Airways, which initially ignored low-cost rivals such as easyJet and Ryanair; then set up a low-cost carrier called Go, which it sold in 2002 to easyJet; and finally differentiated its services in several ways. BA now concentrates on long-haul flights, for which there are no low-cost carriers. In the short-haul market, the carrier has held on to some market share by emulating the best practices of low-cost rivals, such as persuading customers to use electronic tickets. On every flight, BA offers a small number of economy class seats at prices close to those that low-cost carriers charge. Because of its stranglehold on landing slots at Heathrow, a convenient and popular airport, it still attracts some short-haul customers. Even so, BA has reduced capacity on several flights to destinations in Europe, effectively conceding victory to low-cost carriers.
Strategies that help an established player coexist with low-cost rivals can work initially, but as consumers become more familiar with low-cost options, they tend to migrate to them. In the airline, PC, and retail industries, the segment choosing to pay less for fewer benefits has grown rapidly—and I’m not talking about Wal-Mart shoppers. Dell’s and Southwest Airlines’ shares of their industries, for instance, rose from around 3% in the early 1990s to 30% by 2006. That has left the traditional players scrapping with one another for a shrinking market, charging ever higher prices to fewer and fewer customers. These companies have to cope with smaller top lines even though they still have high overhead costs. That wreaks havoc on their bottom lines. They can stop themselves from going under by merging with or acquiring rivals, but, as executives well know, M&A isn’t a panacea.
When businesses finally realize they can’t win a price war with low-cost players, they try to differentiate their products in a last-ditch attempt at coexistence. This strategy, the consultant’s favorite antidote, takes many forms. Companies, we’re told, should adopt the following approaches:
• Design cool products, as, say, Apple and Bang & Olufsen do.
• Continually innovate in the tradition of Gillette and 3M.
• Offer a unique product mix, like that of Sharper Image and Whole Foods.
• Brand a community à la Harley-Davidson and Red Bull.
• Sell experiences, as Four Seasons, Nordstrom, and Starbucks do.
Since the tactics I’ve mentioned are well-known, I will not discuss them in detail. My research shows, however, that three conditions determine their efficacy. First, smart businesses don’t use these tactics in isolation. For instance, Bang & Olufsen is able to compete effectively against low-cost electronics manufacturers with its design capabilities. That approach works well because the Danish company also keeps introducing new products, cultivates an upscale brand image, and invests time and money in creating cool-looking retail outlets.
Second, companies must be able to persuade consumers to pay for benefits. The ability to do so usually depends on the products they sell. For instance, Gillette, finding that it can push the “closer shave” envelope for men, has launched the Atra, Atra Plus, Sensor, Sensor Excel, Mach 3, Mach 3 Turbo, and Centro shaving systems at ever higher prices over the past 20 years. However, when the company deployed a similar strategy for Duracell batteries by emphasizing longer life, many consumers balked at paying higher prices after a certain point. That’s because they found it almost impossible to notice the better performance and longer life of Duracell Ultra batteries. Energizer and Rayovac fought back by offering more batteries for the same price, which negated Duracell Ultra’s long-life advantage. Eventually, Gillette had to back away from this differentiation gambit.
Many companies find it tough to persuade consumers to pay for additional benefits. A small premium for greater services or benefits is a powerful defense, as Target and Walgreens have shown. Target stocks inexpensive kitchenware and clothes developed by well-known designers such as Michael Graves and Isaac Mizrahi. It charges a bit more for products of better quality and design than those Wal-Mart sells. In like vein, Walgreens emphasizes convenience by setting up its stores close to shopping centers and providing drive-through windows for pickups, promising short checkout lines, and offering easy navigation because of smart store layouts. Both Target and Walgreens have therefore managed to hold their own against Wal-Mart. All too often, though, incumbents incur huge costs in order to deliver benefits, forcing them to ask for price premiums so large that they drive away consumers.
The third condition necessary for a successful differentiation strategy is simple: Companies must bring costs and benefits in line before implementing it. That takes time. After years of restructuring, Hewlett-Packard may finally be catching up with Dell in the personal computer business. HP has shrunk Dell’s cost advantage from 20% to 10%, and since average PC prices have fallen, the absolute difference in prices is relatively small. Consumers are shopping for HP computers once again because of such benefits as instant delivery and the ability to see, feel, and touch products in stores.
Unless sizable numbers of consumers demand additional benefits, however, companies may have to yield some markets to the price warriors. Take the case of British Airways, which initially ignored low-cost rivals such as easyJet and Ryanair; then set up a low-cost carrier called Go, which it sold in 2002 to easyJet; and finally differentiated its services in several ways. BA now concentrates on long-haul flights, for which there are no low-cost carriers. In the short-haul market, the carrier has held on to some market share by emulating the best practices of low-cost rivals, such as persuading customers to use electronic tickets. On every flight, BA offers a small number of economy class seats at prices close to those that low-cost carriers charge. Because of its stranglehold on landing slots at Heathrow, a convenient and popular airport, it still attracts some short-haul customers. Even so, BA has reduced capacity on several flights to destinations in Europe, effectively conceding victory to low-cost carriers.
Strategies that help an established player coexist with low-cost rivals can work initially, but as consumers become more familiar with low-cost options, they tend to migrate to them. In the airline, PC, and retail industries, the segment choosing to pay less for fewer benefits has grown rapidly—and I’m not talking about Wal-Mart shoppers. Dell’s and Southwest Airlines’ shares of their industries, for instance, rose from around 3% in the early 1990s to 30% by 2006. That has left the traditional players scrapping with one another for a shrinking market, charging ever higher prices to fewer and fewer customers. These companies have to cope with smaller top lines even though they still have high overhead costs. That wreaks havoc on their bottom lines. They can stop themselves from going under by merging with or acquiring rivals, but, as executives well know, M&A isn’t a panacea.
0/5000
When Differentiation Works
When businesses finally realize they can’t win a price war with low-cost players, they try to differentiate their products in a last-ditch attempt at coexistence. This strategy, the consultant’s favorite antidote, takes many forms. Companies, we’re told, should adopt the following approaches:
• Design cool products, as, say, Apple and Bang & Olufsen do.
• Continually innovate in the tradition of Gillette and 3M.
• Offer a unique product mix, like that of Sharper Image and Whole Foods.
• Brand a community à la Harley-Davidson and Red Bull.
• Sell experiences, as Four Seasons, Nordstrom, and Starbucks do.
Since the tactics I’ve mentioned are well-known, I will not discuss them in detail. My research shows, however, that three conditions determine their efficacy. First, smart businesses don’t use these tactics in isolation. For instance, Bang & Olufsen is able to compete effectively against low-cost electronics manufacturers with its design capabilities. That approach works well because the Danish company also keeps introducing new products, cultivates an upscale brand image, and invests time and money in creating cool-looking retail outlets.
Second, companies must be able to persuade consumers to pay for benefits. The ability to do so usually depends on the products they sell. For instance, Gillette, finding that it can push the “closer shave” envelope for men, has launched the Atra, Atra Plus, Sensor, Sensor Excel, Mach 3, Mach 3 Turbo, and Centro shaving systems at ever higher prices over the past 20 years. However, when the company deployed a similar strategy for Duracell batteries by emphasizing longer life, many consumers balked at paying higher prices after a certain point. That’s because they found it almost impossible to notice the better performance and longer life of Duracell Ultra batteries. Energizer and Rayovac fought back by offering more batteries for the same price, which negated Duracell Ultra’s long-life advantage. Eventually, Gillette had to back away from this differentiation gambit.
Many companies find it tough to persuade consumers to pay for additional benefits. A small premium for greater services or benefits is a powerful defense, as Target and Walgreens have shown. Target stocks inexpensive kitchenware and clothes developed by well-known designers such as Michael Graves and Isaac Mizrahi. It charges a bit more for products of better quality and design than those Wal-Mart sells. In like vein, Walgreens emphasizes convenience by setting up its stores close to shopping centers and providing drive-through windows for pickups, promising short checkout lines, and offering easy navigation because of smart store layouts. Both Target and Walgreens have therefore managed to hold their own against Wal-Mart. All too often, though, incumbents incur huge costs in order to deliver benefits, forcing them to ask for price premiums so large that they drive away consumers.
The third condition necessary for a successful differentiation strategy is simple: Companies must bring costs and benefits in line before implementing it. That takes time. After years of restructuring, Hewlett-Packard may finally be catching up with Dell in the personal computer business. HP has shrunk Dell’s cost advantage from 20% to 10%, and since average PC prices have fallen, the absolute difference in prices is relatively small. Consumers are shopping for HP computers once again because of such benefits as instant delivery and the ability to see, feel, and touch products in stores.
Unless sizable numbers of consumers demand additional benefits, however, companies may have to yield some markets to the price warriors. Take the case of British Airways, which initially ignored low-cost rivals such as easyJet and Ryanair; then set up a low-cost carrier called Go, which it sold in 2002 to easyJet; and finally differentiated its services in several ways. BA now concentrates on long-haul flights, for which there are no low-cost carriers. In the short-haul market, the carrier has held on to some market share by emulating the best practices of low-cost rivals, such as persuading customers to use electronic tickets. On every flight, BA offers a small number of economy class seats at prices close to those that low-cost carriers charge. Because of its stranglehold on landing slots at Heathrow, a convenient and popular airport, it still attracts some short-haul customers. Even so, BA has reduced capacity on several flights to destinations in Europe, effectively conceding victory to low-cost carriers.
Strategies that help an established player coexist with low-cost rivals can work initially, but as consumers become more familiar with low-cost options, they tend to migrate to them. In the airline, PC, and retail industries, the segment choosing to pay less for fewer benefits has grown rapidly—and I’m not talking about Wal-Mart shoppers. Dell’s and Southwest Airlines’ shares of their industries, for instance, rose from around 3% in the early 1990s to 30% by 2006. That has left the traditional players scrapping with one another for a shrinking market, charging ever higher prices to fewer and fewer customers. These companies have to cope with smaller top lines even though they still have high overhead costs. That wreaks havoc on their bottom lines. They can stop themselves from going under by merging with or acquiring rivals, but, as executives well know, M&A isn’t a panacea.
When businesses finally realize they can’t win a price war with low-cost players, they try to differentiate their products in a last-ditch attempt at coexistence. This strategy, the consultant’s favorite antidote, takes many forms. Companies, we’re told, should adopt the following approaches:
• Design cool products, as, say, Apple and Bang & Olufsen do.
• Continually innovate in the tradition of Gillette and 3M.
• Offer a unique product mix, like that of Sharper Image and Whole Foods.
• Brand a community à la Harley-Davidson and Red Bull.
• Sell experiences, as Four Seasons, Nordstrom, and Starbucks do.
Since the tactics I’ve mentioned are well-known, I will not discuss them in detail. My research shows, however, that three conditions determine their efficacy. First, smart businesses don’t use these tactics in isolation. For instance, Bang & Olufsen is able to compete effectively against low-cost electronics manufacturers with its design capabilities. That approach works well because the Danish company also keeps introducing new products, cultivates an upscale brand image, and invests time and money in creating cool-looking retail outlets.
Second, companies must be able to persuade consumers to pay for benefits. The ability to do so usually depends on the products they sell. For instance, Gillette, finding that it can push the “closer shave” envelope for men, has launched the Atra, Atra Plus, Sensor, Sensor Excel, Mach 3, Mach 3 Turbo, and Centro shaving systems at ever higher prices over the past 20 years. However, when the company deployed a similar strategy for Duracell batteries by emphasizing longer life, many consumers balked at paying higher prices after a certain point. That’s because they found it almost impossible to notice the better performance and longer life of Duracell Ultra batteries. Energizer and Rayovac fought back by offering more batteries for the same price, which negated Duracell Ultra’s long-life advantage. Eventually, Gillette had to back away from this differentiation gambit.
Many companies find it tough to persuade consumers to pay for additional benefits. A small premium for greater services or benefits is a powerful defense, as Target and Walgreens have shown. Target stocks inexpensive kitchenware and clothes developed by well-known designers such as Michael Graves and Isaac Mizrahi. It charges a bit more for products of better quality and design than those Wal-Mart sells. In like vein, Walgreens emphasizes convenience by setting up its stores close to shopping centers and providing drive-through windows for pickups, promising short checkout lines, and offering easy navigation because of smart store layouts. Both Target and Walgreens have therefore managed to hold their own against Wal-Mart. All too often, though, incumbents incur huge costs in order to deliver benefits, forcing them to ask for price premiums so large that they drive away consumers.
The third condition necessary for a successful differentiation strategy is simple: Companies must bring costs and benefits in line before implementing it. That takes time. After years of restructuring, Hewlett-Packard may finally be catching up with Dell in the personal computer business. HP has shrunk Dell’s cost advantage from 20% to 10%, and since average PC prices have fallen, the absolute difference in prices is relatively small. Consumers are shopping for HP computers once again because of such benefits as instant delivery and the ability to see, feel, and touch products in stores.
Unless sizable numbers of consumers demand additional benefits, however, companies may have to yield some markets to the price warriors. Take the case of British Airways, which initially ignored low-cost rivals such as easyJet and Ryanair; then set up a low-cost carrier called Go, which it sold in 2002 to easyJet; and finally differentiated its services in several ways. BA now concentrates on long-haul flights, for which there are no low-cost carriers. In the short-haul market, the carrier has held on to some market share by emulating the best practices of low-cost rivals, such as persuading customers to use electronic tickets. On every flight, BA offers a small number of economy class seats at prices close to those that low-cost carriers charge. Because of its stranglehold on landing slots at Heathrow, a convenient and popular airport, it still attracts some short-haul customers. Even so, BA has reduced capacity on several flights to destinations in Europe, effectively conceding victory to low-cost carriers.
Strategies that help an established player coexist with low-cost rivals can work initially, but as consumers become more familiar with low-cost options, they tend to migrate to them. In the airline, PC, and retail industries, the segment choosing to pay less for fewer benefits has grown rapidly—and I’m not talking about Wal-Mart shoppers. Dell’s and Southwest Airlines’ shares of their industries, for instance, rose from around 3% in the early 1990s to 30% by 2006. That has left the traditional players scrapping with one another for a shrinking market, charging ever higher prices to fewer and fewer customers. These companies have to cope with smaller top lines even though they still have high overhead costs. That wreaks havoc on their bottom lines. They can stop themselves from going under by merging with or acquiring rivals, but, as executives well know, M&A isn’t a panacea.
การแปล กรุณารอสักครู่..
When Differentiation Works
When businesses finally realize they can’t win a price war with low-cost players, they try to differentiate their products in a last-ditch attempt at coexistence. This strategy, the consultant’s favorite antidote, takes many forms. Companies, we’re told, should adopt the following approaches:
• Design cool products, as, say, Apple and Bang & Olufsen do.
• Continually innovate in the tradition of Gillette and 3M.
• Offer a unique product mix, like that of Sharper Image and Whole Foods.
• Brand a community à la Harley-Davidson and Red Bull.
• Sell experiences, as Four Seasons, Nordstrom, and Starbucks do.
Since the tactics I’ve mentioned are well-known, I will not discuss them in detail. My research shows, however, that three conditions determine their efficacy. First, smart businesses don’t use these tactics in isolation. For instance, Bang & Olufsen is able to compete effectively against low-cost electronics manufacturers with its design capabilities. That approach works well because the Danish company also keeps introducing new products, cultivates an upscale brand image, and invests time and money in creating cool-looking retail outlets.
Second, companies must be able to persuade consumers to pay for benefits. The ability to do so usually depends on the products they sell. For instance, Gillette, finding that it can push the “closer shave” envelope for men, has launched the Atra, Atra Plus, Sensor, Sensor Excel, Mach 3, Mach 3 Turbo, and Centro shaving systems at ever higher prices over the past 20 years. However, when the company deployed a similar strategy for Duracell batteries by emphasizing longer life, many consumers balked at paying higher prices after a certain point. That’s because they found it almost impossible to notice the better performance and longer life of Duracell Ultra batteries. Energizer and Rayovac fought back by offering more batteries for the same price, which negated Duracell Ultra’s long-life advantage. Eventually, Gillette had to back away from this differentiation gambit.
Many companies find it tough to persuade consumers to pay for additional benefits. A small premium for greater services or benefits is a powerful defense, as Target and Walgreens have shown. Target stocks inexpensive kitchenware and clothes developed by well-known designers such as Michael Graves and Isaac Mizrahi. It charges a bit more for products of better quality and design than those Wal-Mart sells. In like vein, Walgreens emphasizes convenience by setting up its stores close to shopping centers and providing drive-through windows for pickups, promising short checkout lines, and offering easy navigation because of smart store layouts. Both Target and Walgreens have therefore managed to hold their own against Wal-Mart. All too often, though, incumbents incur huge costs in order to deliver benefits, forcing them to ask for price premiums so large that they drive away consumers.
The third condition necessary for a successful differentiation strategy is simple: Companies must bring costs and benefits in line before implementing it. That takes time. After years of restructuring, Hewlett-Packard may finally be catching up with Dell in the personal computer business. HP has shrunk Dell’s cost advantage from 20% to 10%, and since average PC prices have fallen, the absolute difference in prices is relatively small. Consumers are shopping for HP computers once again because of such benefits as instant delivery and the ability to see, feel, and touch products in stores.
Unless sizable numbers of consumers demand additional benefits, however, companies may have to yield some markets to the price warriors. Take the case of British Airways, which initially ignored low-cost rivals such as easyJet and Ryanair; then set up a low-cost carrier called Go, which it sold in 2002 to easyJet; and finally differentiated its services in several ways. BA now concentrates on long-haul flights, for which there are no low-cost carriers. In the short-haul market, the carrier has held on to some market share by emulating the best practices of low-cost rivals, such as persuading customers to use electronic tickets. On every flight, BA offers a small number of economy class seats at prices close to those that low-cost carriers charge. Because of its stranglehold on landing slots at Heathrow, a convenient and popular airport, it still attracts some short-haul customers. Even so, BA has reduced capacity on several flights to destinations in Europe, effectively conceding victory to low-cost carriers.
Strategies that help an established player coexist with low-cost rivals can work initially, but as consumers become more familiar with low-cost options, they tend to migrate to them. In the airline, PC, and retail industries, the segment choosing to pay less for fewer benefits has grown rapidly—and I’m not talking about Wal-Mart shoppers. Dell’s and Southwest Airlines’ shares of their industries, for instance, rose from around 3% in the early 1990s to 30% by 2006. That has left the traditional players scrapping with one another for a shrinking market, charging ever higher prices to fewer and fewer customers. These companies have to cope with smaller top lines even though they still have high overhead costs. That wreaks havoc on their bottom lines. They can stop themselves from going under by merging with or acquiring rivals, but, as executives well know, M&A isn’t a panacea.
When businesses finally realize they can’t win a price war with low-cost players, they try to differentiate their products in a last-ditch attempt at coexistence. This strategy, the consultant’s favorite antidote, takes many forms. Companies, we’re told, should adopt the following approaches:
• Design cool products, as, say, Apple and Bang & Olufsen do.
• Continually innovate in the tradition of Gillette and 3M.
• Offer a unique product mix, like that of Sharper Image and Whole Foods.
• Brand a community à la Harley-Davidson and Red Bull.
• Sell experiences, as Four Seasons, Nordstrom, and Starbucks do.
Since the tactics I’ve mentioned are well-known, I will not discuss them in detail. My research shows, however, that three conditions determine their efficacy. First, smart businesses don’t use these tactics in isolation. For instance, Bang & Olufsen is able to compete effectively against low-cost electronics manufacturers with its design capabilities. That approach works well because the Danish company also keeps introducing new products, cultivates an upscale brand image, and invests time and money in creating cool-looking retail outlets.
Second, companies must be able to persuade consumers to pay for benefits. The ability to do so usually depends on the products they sell. For instance, Gillette, finding that it can push the “closer shave” envelope for men, has launched the Atra, Atra Plus, Sensor, Sensor Excel, Mach 3, Mach 3 Turbo, and Centro shaving systems at ever higher prices over the past 20 years. However, when the company deployed a similar strategy for Duracell batteries by emphasizing longer life, many consumers balked at paying higher prices after a certain point. That’s because they found it almost impossible to notice the better performance and longer life of Duracell Ultra batteries. Energizer and Rayovac fought back by offering more batteries for the same price, which negated Duracell Ultra’s long-life advantage. Eventually, Gillette had to back away from this differentiation gambit.
Many companies find it tough to persuade consumers to pay for additional benefits. A small premium for greater services or benefits is a powerful defense, as Target and Walgreens have shown. Target stocks inexpensive kitchenware and clothes developed by well-known designers such as Michael Graves and Isaac Mizrahi. It charges a bit more for products of better quality and design than those Wal-Mart sells. In like vein, Walgreens emphasizes convenience by setting up its stores close to shopping centers and providing drive-through windows for pickups, promising short checkout lines, and offering easy navigation because of smart store layouts. Both Target and Walgreens have therefore managed to hold their own against Wal-Mart. All too often, though, incumbents incur huge costs in order to deliver benefits, forcing them to ask for price premiums so large that they drive away consumers.
The third condition necessary for a successful differentiation strategy is simple: Companies must bring costs and benefits in line before implementing it. That takes time. After years of restructuring, Hewlett-Packard may finally be catching up with Dell in the personal computer business. HP has shrunk Dell’s cost advantage from 20% to 10%, and since average PC prices have fallen, the absolute difference in prices is relatively small. Consumers are shopping for HP computers once again because of such benefits as instant delivery and the ability to see, feel, and touch products in stores.
Unless sizable numbers of consumers demand additional benefits, however, companies may have to yield some markets to the price warriors. Take the case of British Airways, which initially ignored low-cost rivals such as easyJet and Ryanair; then set up a low-cost carrier called Go, which it sold in 2002 to easyJet; and finally differentiated its services in several ways. BA now concentrates on long-haul flights, for which there are no low-cost carriers. In the short-haul market, the carrier has held on to some market share by emulating the best practices of low-cost rivals, such as persuading customers to use electronic tickets. On every flight, BA offers a small number of economy class seats at prices close to those that low-cost carriers charge. Because of its stranglehold on landing slots at Heathrow, a convenient and popular airport, it still attracts some short-haul customers. Even so, BA has reduced capacity on several flights to destinations in Europe, effectively conceding victory to low-cost carriers.
Strategies that help an established player coexist with low-cost rivals can work initially, but as consumers become more familiar with low-cost options, they tend to migrate to them. In the airline, PC, and retail industries, the segment choosing to pay less for fewer benefits has grown rapidly—and I’m not talking about Wal-Mart shoppers. Dell’s and Southwest Airlines’ shares of their industries, for instance, rose from around 3% in the early 1990s to 30% by 2006. That has left the traditional players scrapping with one another for a shrinking market, charging ever higher prices to fewer and fewer customers. These companies have to cope with smaller top lines even though they still have high overhead costs. That wreaks havoc on their bottom lines. They can stop themselves from going under by merging with or acquiring rivals, but, as executives well know, M&A isn’t a panacea.
การแปล กรุณารอสักครู่..
เมื่อแยกย่อยงาน
เมื่อธุรกิจได้ตระหนักว่าพวกเขาไม่สามารถเอาชนะสงครามราคากับผู้เล่นต้นทุนต่ำ พวกเขาพยายามที่จะทำให้ผลิตภัณฑ์ของพวกเขาในความพยายามครั้งสุดท้ายในการอยู่ร่วมกัน กลยุทธ์นี้ยาแก้พิษที่ชื่นชอบของที่ปรึกษา มันมีหลายรูปแบบ บริษัท เราว่าควรใช้แนวทางต่อไปนี้ :
- การออกแบบเย็นผลิตภัณฑ์ , เป็น , พูด , แอปเปิ้ล และบาง&
olufsen ทำ- ยังคงคิดค้นในประเพณีของยิลเลตต์และ 3M .
- เสนอส่วนประสมผลิตภัณฑ์เฉพาะอย่างของภาพที่คมชัดและทั้งอาหาร .
- แบรนด์ชุมชนล่าสุด La Harley Davidson และกระทิงแดง
- ขายประสบการณ์ เป็นสี่ฤดู , Nordstrom , และสตาร์บัคส์ทำ .
เนื่องจากกลยุทธ์ที่ผมกล่าวถึงคือ ที่รู้จักกันดี ผมจะไม่กล่าวถึงในรายละเอียด งานวิจัยของฉันแสดง อย่างไรก็ตามสามเงื่อนไขตรวจสอบประสิทธิภาพของพวกเขา ครั้งแรกที่สมาร์ทธุรกิจไม่ได้ใช้กลยุทธ์เหล่านี้ในการแยก . ตัวอย่างเช่น , บาง& olufsen สามารถแข่งขันได้อย่างมีประสิทธิภาพกับผู้ผลิตอุปกรณ์อิเล็กทรอนิกส์ราคาประหยัด พร้อมความสามารถในการออกแบบของ วิธีการที่ใช้งานได้ดีเนื่องจาก บริษัท เดนมาร์กยังแนะนำผลิตภัณฑ์ใหม่ มันเป็นภาพลักษณ์ของแบรนด์หรู ,และลงทุนเวลาและเงินในการสร้างเย็นมองหาร้านค้าปลีก .
สอง บริษัท จะต้องสามารถโน้มน้าวผู้บริโภคที่จะจ่ายสำหรับผลประโยชน์ ความสามารถในการทำเช่นนั้นมักจะขึ้นอยู่กับผลิตภัณฑ์ที่พวกเขาขาย เช่น , ยิลเลตต์ , พบว่ามันสามารถกด " ใกล้กัน " ซองสําหรับผู้ชาย , ได้เปิดตัวภัทรภัทร , พลัส , sensor , เซ็นเซอร์ Excel Mach 3 , mach 3 turbo ,ระบบที่เคย และ Centro โกนราคาสูงขึ้นกว่าที่ผ่านมา 20 ปี อย่างไรก็ตาม เมื่อ บริษัท ใช้กลยุทธ์ที่คล้ายกันสำหรับ Duracell แบตเตอรี่โดยเน้นชีวิตอีกต่อไป ผู้บริโภคจำนวนมากประท้วงที่จ่ายราคาที่สูงขึ้นหลังจากจุดที่แน่นอน นั่นเป็นเพราะพวกเขาพบว่ามันเป็นไปไม่ได้เกือบจะสังเกตเห็นได้ดีและนานกว่าชีวิตของแบตเตอรี่ Duracell อัลตร้า .และ สำหรับ จําสู้กลับ โดยเสนอแบตเตอรี่มากขึ้นในราคาเดียวกัน ซึ่งนับเป็น Duracell Ultra ยาวเป็นพิเศษ ในที่สุด ยิลเลตต์ ต้องถอยให้ห่างจากแยกกลเม็ดนี้ หลายบริษัท
หายากที่จะโน้มน้าวผู้บริโภคให้จ่ายผลประโยชน์เพิ่มเติม พรีเมี่ยมขนาดเล็กต่างๆ มากขึ้น หรือผลประโยชน์คือการป้องกันที่มีประสิทธิภาพเป็นเป้าหมายและงวอลล์กรีน ได้แสดงเป้าหมายหุ้นเครื่องครัว ราคาไม่แพง และเสื้อผ้าที่พัฒนาโดยนักออกแบบที่รู้จักกันดี เช่น ไมเคิล เกรฟส์ และ Isaac Mizrahi . มันค่าใช้จ่ายน้อยมากสำหรับผลิตภัณฑ์ที่มีคุณภาพและการออกแบบที่ดีกว่า Wal Mart ขาย ในเส้นเลือด , งวอลล์กรีน เน้นความสะดวกสบาย โดยการตั้งค่าร้านค้า ใกล้ศูนย์การค้า และให้ขับผ่าน Windows สำหรับรถปิคอัพ , สัญญาสั้น เช็คเอาท์ บรรทัดและให้ใช้งานง่าย เพราะรูปแบบร้านสมาร์ท ทั้งเป้าหมายและงวอลล์กรีน จึงสามารถถือของตัวเองกับ Wal Mart . ทั้งหมดบ่อยเกินไป แม้ว่า ตำแหน่งต้องเสียค่าใช้จ่ายมากในการส่งมอบผลประโยชน์ที่บังคับให้พวกเขาเพื่อขอราคาเบี้ยขนาดใหญ่เพื่อให้พวกเขาห่างผู้บริโภค .
3 เงื่อนไขที่จำเป็นสำหรับกลยุทธ์การสร้างความแตกต่างที่ประสบความสำเร็จเป็นเรื่องง่าย :บริษัท จะต้องนำต้นทุนและผลประโยชน์ในบรรทัดก่อนที่จะใช้มัน ที่ต้องใช้เวลา หลังจากปีของการปรับโครงสร้าง , Hewlett Packard ในที่สุดก็อาจจะจับขึ้นกับ Dell ในธุรกิจคอมพิวเตอร์ส่วนบุคคล HP ลดลงประโยชน์ต้นทุนของเดลล์ จาก 20 ล้าน และเนื่องจากราคาพีซีโดยเฉลี่ยได้ลดลงแตกต่างแน่นอนในราคาที่ค่อนข้างเล็กผู้บริโภคจะเลือกซื้อคอมพิวเตอร์อีกครั้งเพราะผลประโยชน์เช่นการจัดส่งสินค้าทันทีและความสามารถในการมองเห็น , รู้สึกและสัมผัสผลิตภัณฑ์ในร้านค้า .
ถ้าขนาดใหญ่หมายเลขของผู้บริโภคเรียกร้องผลประโยชน์เพิ่มเติม อย่างไรก็ตาม บริษัทอาจต้องผลผลิตบางตลาดให้ราคาของนักรบ ใช้กรณีของบริติช แอร์เวย์ ซึ่งตอนแรกไม่สนใจคู่แข่งต้นทุนต่ำเช่น easyJet และบริการ ;แล้วตั้งค่าราคาที่ผู้ให้บริการเรียกไปซึ่งมันขายในปี 2002 easyJet ; และในที่สุดบริการได้หลายวิธี BA ตอนนี้มุ่งในเที่ยวบินระยะไกลที่ไม่มีสายการบินต้นทุนต่ำ . ในตลาดสั้น , ผู้ให้บริการได้จัดขึ้นในบางตลาด โดยเลียนแบบวิธีปฏิบัติที่ดีที่สุดของคู่แข่งต้นทุนต่ำ เช่น ชักชวนให้ลูกค้าใช้ตั๋วอิเล็กทรอนิกส์ทุกเที่ยวบิน BA มีจำนวนเล็ก ๆของที่นั่งชั้นประหยัดในราคาที่ใกล้เคียงกับที่สายการบินต้นทุนต่ำ ค่าใช้จ่าย เพราะการต่อต้านบนสล็อตลงจอดที่สนามบิน Heathrow , สนามบินที่สะดวกและเป็นที่นิยม มันยังคงดึงดูดลูกค้าบางคนลากสั้น ดังนั้นแม้ , BA ได้ลดความจุบนหลายเที่ยวบินไปยังจุดหมายปลายทางในยุโรปอย่างมีประสิทธิภาพ conceding ชัยชนะสายการบินต้นทุนต่ำ .
กลยุทธ์ที่ช่วยให้ผู้เล่นสร้างอยู่ร่วมกับคู่แข่งต้นทุนต่ำสามารถทำงานในตอนแรก แต่เป็นผู้บริโภคคุ้นเคยกับตัวเลือกที่ต้นทุนต่ำกว่า พวกเขามีแนวโน้มที่จะโยกย้ายไปยังพวกเขา ในสายการบิน พีซี และอุตสาหกรรมค้าปลีก ส่วนการเลือกจ่ายน้อยสิทธิประโยชน์น้อยกว่า มีการเติบโตอย่างรวดเร็ว และฉันก็ไม่ได้พูดถึง Wal Mart ผู้ซื้อDell และสายการบินตะวันตกเฉียงใต้ ' หุ้นของอุตสาหกรรมของพวกเขา ตัวอย่างเช่น เพิ่มขึ้นจากประมาณร้อยละ 3 ในช่วงปี 1990 ถึง 30% โดยปี 2006 นั่นทำให้ผู้เล่นแบบดั้งเดิมเช่นกัน สำหรับการหดตัวของตลาด ชาร์จได้ราคาสูงกว่าลูกค้าน้อยลงและน้อยลง บริษัทเหล่านี้ต้องรับมือกับเส้นด้านบนที่มีขนาดเล็ก แม้ว่าพวกเขาจะยังคงมีต้นทุนค่าใช้จ่ายสูงที่ทำความเสียหาย บนบรรทัดด้านล่างของพวกเขา พวกเขาสามารถหยุดตัวเองจากการไปภายใต้การด้วย หรือรับคู่แข่ง แต่เป็นผู้บริหารที่รู้จัก , M &เป็นไม่ใช่ยาครอบจักรวาล .
เมื่อธุรกิจได้ตระหนักว่าพวกเขาไม่สามารถเอาชนะสงครามราคากับผู้เล่นต้นทุนต่ำ พวกเขาพยายามที่จะทำให้ผลิตภัณฑ์ของพวกเขาในความพยายามครั้งสุดท้ายในการอยู่ร่วมกัน กลยุทธ์นี้ยาแก้พิษที่ชื่นชอบของที่ปรึกษา มันมีหลายรูปแบบ บริษัท เราว่าควรใช้แนวทางต่อไปนี้ :
- การออกแบบเย็นผลิตภัณฑ์ , เป็น , พูด , แอปเปิ้ล และบาง&
olufsen ทำ- ยังคงคิดค้นในประเพณีของยิลเลตต์และ 3M .
- เสนอส่วนประสมผลิตภัณฑ์เฉพาะอย่างของภาพที่คมชัดและทั้งอาหาร .
- แบรนด์ชุมชนล่าสุด La Harley Davidson และกระทิงแดง
- ขายประสบการณ์ เป็นสี่ฤดู , Nordstrom , และสตาร์บัคส์ทำ .
เนื่องจากกลยุทธ์ที่ผมกล่าวถึงคือ ที่รู้จักกันดี ผมจะไม่กล่าวถึงในรายละเอียด งานวิจัยของฉันแสดง อย่างไรก็ตามสามเงื่อนไขตรวจสอบประสิทธิภาพของพวกเขา ครั้งแรกที่สมาร์ทธุรกิจไม่ได้ใช้กลยุทธ์เหล่านี้ในการแยก . ตัวอย่างเช่น , บาง& olufsen สามารถแข่งขันได้อย่างมีประสิทธิภาพกับผู้ผลิตอุปกรณ์อิเล็กทรอนิกส์ราคาประหยัด พร้อมความสามารถในการออกแบบของ วิธีการที่ใช้งานได้ดีเนื่องจาก บริษัท เดนมาร์กยังแนะนำผลิตภัณฑ์ใหม่ มันเป็นภาพลักษณ์ของแบรนด์หรู ,และลงทุนเวลาและเงินในการสร้างเย็นมองหาร้านค้าปลีก .
สอง บริษัท จะต้องสามารถโน้มน้าวผู้บริโภคที่จะจ่ายสำหรับผลประโยชน์ ความสามารถในการทำเช่นนั้นมักจะขึ้นอยู่กับผลิตภัณฑ์ที่พวกเขาขาย เช่น , ยิลเลตต์ , พบว่ามันสามารถกด " ใกล้กัน " ซองสําหรับผู้ชาย , ได้เปิดตัวภัทรภัทร , พลัส , sensor , เซ็นเซอร์ Excel Mach 3 , mach 3 turbo ,ระบบที่เคย และ Centro โกนราคาสูงขึ้นกว่าที่ผ่านมา 20 ปี อย่างไรก็ตาม เมื่อ บริษัท ใช้กลยุทธ์ที่คล้ายกันสำหรับ Duracell แบตเตอรี่โดยเน้นชีวิตอีกต่อไป ผู้บริโภคจำนวนมากประท้วงที่จ่ายราคาที่สูงขึ้นหลังจากจุดที่แน่นอน นั่นเป็นเพราะพวกเขาพบว่ามันเป็นไปไม่ได้เกือบจะสังเกตเห็นได้ดีและนานกว่าชีวิตของแบตเตอรี่ Duracell อัลตร้า .และ สำหรับ จําสู้กลับ โดยเสนอแบตเตอรี่มากขึ้นในราคาเดียวกัน ซึ่งนับเป็น Duracell Ultra ยาวเป็นพิเศษ ในที่สุด ยิลเลตต์ ต้องถอยให้ห่างจากแยกกลเม็ดนี้ หลายบริษัท
หายากที่จะโน้มน้าวผู้บริโภคให้จ่ายผลประโยชน์เพิ่มเติม พรีเมี่ยมขนาดเล็กต่างๆ มากขึ้น หรือผลประโยชน์คือการป้องกันที่มีประสิทธิภาพเป็นเป้าหมายและงวอลล์กรีน ได้แสดงเป้าหมายหุ้นเครื่องครัว ราคาไม่แพง และเสื้อผ้าที่พัฒนาโดยนักออกแบบที่รู้จักกันดี เช่น ไมเคิล เกรฟส์ และ Isaac Mizrahi . มันค่าใช้จ่ายน้อยมากสำหรับผลิตภัณฑ์ที่มีคุณภาพและการออกแบบที่ดีกว่า Wal Mart ขาย ในเส้นเลือด , งวอลล์กรีน เน้นความสะดวกสบาย โดยการตั้งค่าร้านค้า ใกล้ศูนย์การค้า และให้ขับผ่าน Windows สำหรับรถปิคอัพ , สัญญาสั้น เช็คเอาท์ บรรทัดและให้ใช้งานง่าย เพราะรูปแบบร้านสมาร์ท ทั้งเป้าหมายและงวอลล์กรีน จึงสามารถถือของตัวเองกับ Wal Mart . ทั้งหมดบ่อยเกินไป แม้ว่า ตำแหน่งต้องเสียค่าใช้จ่ายมากในการส่งมอบผลประโยชน์ที่บังคับให้พวกเขาเพื่อขอราคาเบี้ยขนาดใหญ่เพื่อให้พวกเขาห่างผู้บริโภค .
3 เงื่อนไขที่จำเป็นสำหรับกลยุทธ์การสร้างความแตกต่างที่ประสบความสำเร็จเป็นเรื่องง่าย :บริษัท จะต้องนำต้นทุนและผลประโยชน์ในบรรทัดก่อนที่จะใช้มัน ที่ต้องใช้เวลา หลังจากปีของการปรับโครงสร้าง , Hewlett Packard ในที่สุดก็อาจจะจับขึ้นกับ Dell ในธุรกิจคอมพิวเตอร์ส่วนบุคคล HP ลดลงประโยชน์ต้นทุนของเดลล์ จาก 20 ล้าน และเนื่องจากราคาพีซีโดยเฉลี่ยได้ลดลงแตกต่างแน่นอนในราคาที่ค่อนข้างเล็กผู้บริโภคจะเลือกซื้อคอมพิวเตอร์อีกครั้งเพราะผลประโยชน์เช่นการจัดส่งสินค้าทันทีและความสามารถในการมองเห็น , รู้สึกและสัมผัสผลิตภัณฑ์ในร้านค้า .
ถ้าขนาดใหญ่หมายเลขของผู้บริโภคเรียกร้องผลประโยชน์เพิ่มเติม อย่างไรก็ตาม บริษัทอาจต้องผลผลิตบางตลาดให้ราคาของนักรบ ใช้กรณีของบริติช แอร์เวย์ ซึ่งตอนแรกไม่สนใจคู่แข่งต้นทุนต่ำเช่น easyJet และบริการ ;แล้วตั้งค่าราคาที่ผู้ให้บริการเรียกไปซึ่งมันขายในปี 2002 easyJet ; และในที่สุดบริการได้หลายวิธี BA ตอนนี้มุ่งในเที่ยวบินระยะไกลที่ไม่มีสายการบินต้นทุนต่ำ . ในตลาดสั้น , ผู้ให้บริการได้จัดขึ้นในบางตลาด โดยเลียนแบบวิธีปฏิบัติที่ดีที่สุดของคู่แข่งต้นทุนต่ำ เช่น ชักชวนให้ลูกค้าใช้ตั๋วอิเล็กทรอนิกส์ทุกเที่ยวบิน BA มีจำนวนเล็ก ๆของที่นั่งชั้นประหยัดในราคาที่ใกล้เคียงกับที่สายการบินต้นทุนต่ำ ค่าใช้จ่าย เพราะการต่อต้านบนสล็อตลงจอดที่สนามบิน Heathrow , สนามบินที่สะดวกและเป็นที่นิยม มันยังคงดึงดูดลูกค้าบางคนลากสั้น ดังนั้นแม้ , BA ได้ลดความจุบนหลายเที่ยวบินไปยังจุดหมายปลายทางในยุโรปอย่างมีประสิทธิภาพ conceding ชัยชนะสายการบินต้นทุนต่ำ .
กลยุทธ์ที่ช่วยให้ผู้เล่นสร้างอยู่ร่วมกับคู่แข่งต้นทุนต่ำสามารถทำงานในตอนแรก แต่เป็นผู้บริโภคคุ้นเคยกับตัวเลือกที่ต้นทุนต่ำกว่า พวกเขามีแนวโน้มที่จะโยกย้ายไปยังพวกเขา ในสายการบิน พีซี และอุตสาหกรรมค้าปลีก ส่วนการเลือกจ่ายน้อยสิทธิประโยชน์น้อยกว่า มีการเติบโตอย่างรวดเร็ว และฉันก็ไม่ได้พูดถึง Wal Mart ผู้ซื้อDell และสายการบินตะวันตกเฉียงใต้ ' หุ้นของอุตสาหกรรมของพวกเขา ตัวอย่างเช่น เพิ่มขึ้นจากประมาณร้อยละ 3 ในช่วงปี 1990 ถึง 30% โดยปี 2006 นั่นทำให้ผู้เล่นแบบดั้งเดิมเช่นกัน สำหรับการหดตัวของตลาด ชาร์จได้ราคาสูงกว่าลูกค้าน้อยลงและน้อยลง บริษัทเหล่านี้ต้องรับมือกับเส้นด้านบนที่มีขนาดเล็ก แม้ว่าพวกเขาจะยังคงมีต้นทุนค่าใช้จ่ายสูงที่ทำความเสียหาย บนบรรทัดด้านล่างของพวกเขา พวกเขาสามารถหยุดตัวเองจากการไปภายใต้การด้วย หรือรับคู่แข่ง แต่เป็นผู้บริหารที่รู้จัก , M &เป็นไม่ใช่ยาครอบจักรวาล .
การแปล กรุณารอสักครู่..
ภาษาอื่น ๆ
การสนับสนุนเครื่องมือแปลภาษา: กรีก, กันนาดา, กาลิเชียน, คลิงออน, คอร์สิกา, คาซัค, คาตาลัน, คินยารวันดา, คีร์กิซ, คุชราต, จอร์เจีย, จีน, จีนดั้งเดิม, ชวา, ชิเชวา, ซามัว, ซีบัวโน, ซุนดา, ซูลู, ญี่ปุ่น, ดัตช์, ตรวจหาภาษา, ตุรกี, ทมิฬ, ทาจิก, ทาทาร์, นอร์เวย์, บอสเนีย, บัลแกเรีย, บาสก์, ปัญจาป, ฝรั่งเศส, พาชตู, ฟริเชียน, ฟินแลนด์, ฟิลิปปินส์, ภาษาอินโดนีเซี, มองโกเลีย, มัลทีส, มาซีโดเนีย, มาราฐี, มาลากาซี, มาลายาลัม, มาเลย์, ม้ง, ยิดดิช, ยูเครน, รัสเซีย, ละติน, ลักเซมเบิร์ก, ลัตเวีย, ลาว, ลิทัวเนีย, สวาฮิลี, สวีเดน, สิงหล, สินธี, สเปน, สโลวัก, สโลวีเนีย, อังกฤษ, อัมฮาริก, อาร์เซอร์ไบจัน, อาร์เมเนีย, อาหรับ, อิกโบ, อิตาลี, อุยกูร์, อุสเบกิสถาน, อูรดู, ฮังการี, ฮัวซา, ฮาวาย, ฮินดี, ฮีบรู, เกลิกสกอต, เกาหลี, เขมร, เคิร์ด, เช็ก, เซอร์เบียน, เซโซโท, เดนมาร์ก, เตลูกู, เติร์กเมน, เนปาล, เบงกอล, เบลารุส, เปอร์เซีย, เมารี, เมียนมา (พม่า), เยอรมัน, เวลส์, เวียดนาม, เอสเปอแรนโต, เอสโทเนีย, เฮติครีโอล, แอฟริกา, แอลเบเนีย, โคซา, โครเอเชีย, โชนา, โซมาลี, โปรตุเกส, โปแลนด์, โยรูบา, โรมาเนีย, โอเดีย (โอริยา), ไทย, ไอซ์แลนด์, ไอร์แลนด์, การแปลภาษา.
- ฉันยังเหมือนเดิม
- ฉันเกลียดคุณคนบ้า ทุเรศ ไม่มีสมอง ทำอะไร
- ความผิดพลาดหลักที่ทำให้ลูกค้าเกิดความไม่
- สีดำ
- คุณเป็นแฟน
- นาเกลือ
- ต่ำกว่า
- You'll have to remind me if you think ab
- ฉันคิดว่าจะชวนเธอไปกินข้าวเย็นด้วยกัน
- คริสมาสที่นั่นเป็นอยางไรบ้าง
- i know this how much to differ. i know y
- input and output
- saw
- โรงพยาบาล
- ฉันอยากซื้อของขวัญปีใหม่ให้ทุกคนในครอบคร
- เขาเป็นแฟนกัน
- ขอให้พ่อมีความสุขมากๆ
- In Nov’14 report cut stock no. C14-0193
- what abut you
- ต่ำกว่า
- แมงมุม
- ใจเย็นๆ
- You are bottom or top
- ต้นหอมซอย
