organizations toward greater effect

organizations toward greater effectiveness in achieving their goals. We offer three broad suggestions to help in this matter.
For performance pay plans to be effective, the implementation of the plans must follow the logic dictated by theory. We return briefly to our simple model:
Goal setting Performance Appraisal
of performance -4 Reward decision
Expectancy theory tells us that rational employ¬ees will understand the linkage expressed in the model — positive results in performance and appraisal will lead to rewards. indeed, we have witnessed this behavior in field settings. There¬fore, public managers must be certain- that improved performance leads to positive appraisals and yields pecuniary rewards. If this practical application of the theory does not take place employees are likely to quickly lose faith in the logic behind performance pay, their management and possibly the organization in which they work.
Although data are limited, there are examples of both effective and ineffective performance pay plans within the OECD countries. The OECD (1993) reports that 61 per cent of the employees covered by the US Navy's China Lake demonstration project believed there was a connection between pay and performance. Other significant findings have emerged from public sector performance pay projects. Schay (1997) states that federal government employee satis¬faction with pay was much higher for those covered under the Pacer Share and Navy demon¬stration projects than for their colleagues in traditional pay plans.' There have also been failures. The OECD (1993) notes that public managers in Australia and Canada exhibited little confidence that pay was connected to per¬formance, although both of these countries used quota systems that restricted the amount of rewards that could be distributed. Therefore, the negative results in these projects could have more to do with the rules attached to the opera¬tion of the performance pay plans and less to do with the logic of performance pay.
Information is a precious resource in perfor-mance pay plans. In addition to the crucial role that information plays in performance appraisals, which we mentioned earlier in the chapter, information also allows all actors in the performance pay plan to take advantage of the plan. Furthermore, when information about payouts and other aspects of the operation of performance pay plans is thoroughly dissemi¬nated by management it has the potential to preemptively counter mistrust by employees.
Ingraham (1993) supports the first of these

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

องค์กรต่อประสิทธิภาพมากขึ้นในการบรรลุเป้าหมายของพวกเขา เรามีคำแนะนำคร่าว ๆ สามจะช่วยในเรื่องนี้สำหรับแผนการปฏิบัติงานค่าจ้างจะมีผลบังคับใช้ ใช้แผนต้องตามตรรกะตามทฤษฎี เรากลับไปรุ่นของเราเรื่องย่อ:เป้าหมายการประเมินประสิทธิภาพของการตัดสินรางวัลประสิทธิภาพ -4ทฤษฎีเสถียรภาพบอกเราว่า employ¬ees เชือดจะเข้าใจการเชื่อมโยงที่แสดงในรูปแบบ — ผลบวกสมรรถนะและการประเมินจะนำไปสู่รางวัล แน่นอน เราได้เห็นพฤติกรรมนี้ในฟิลด์การตั้งค่า There¬fore ผู้จัดการสาธารณะต้องบาง-การปรับปรุงประสิทธิภาพนำไปสู่การประเมินผลบวก และทำให้เงินรางวัล ถ้าไม่ใช้นี้ประยุกต์ในทางปฏิบัติของทฤษฎี พนักงานสถานที่มีแนวโน้มที่จะเสื่อมศรัทธาในตรรกะหลังประสิทธิภาพค่าจ้าง การบริหารจัดการ และอาจรวมถึงองค์กรที่พวกเขาทำงานได้อย่างรวดเร็วถึงแม้ว่าข้อมูลจะจำกัด ได้อย่างมีประสิทธิภาพ และผลการปฏิบัติงานของแผนการชำระค่าจ้างภายในประเทศ OECD รายงาน (1993) OECD ว่า ร้อยละ 61 ของพนักงานที่ครอบคลุมเรากองทัพเรือของจีนเลสาธิตโครงการเชื่อว่ามีการเชื่อมต่อระหว่างค่าจ้างและประสิทธิภาพได้ ค้นพบที่สำคัญอื่น ๆ ได้เกิดขึ้นจากโครงการจ่ายประสิทธิภาพภาครัฐ อเมริกา Schay (1997) ว่า รัฐบาลพนักงาน satis¬faction มีค่าจ้างสูงที่ครอบคลุมภายใต้หุ้น Pacer และ demon¬stration กองทัพเรือโครงการกว่าเพื่อนร่วมงานของพวกเขาในแบบแผนการชำระค่าจ้าง ' นอกจากนี้ยังมีความล้มเหลว หมายเหตุ OECD (1993) ที่ว่า ผู้จัดการสาธารณะในออสเตรเลียและแคนาดาจัดแสดงความมั่นใจน้อยว่า ค่าจ้างเชื่อมต่อกับ per¬formance ถึงแม้ว่าทั้งสองประเทศนี้ใช้ระบบโควต้าที่จำกัดจำนวนรางวัลที่สามารถกระจาย ดังนั้น ผลเชิงลบในโครงการเหล่านี้อาจได้ค่าจ้างเพิ่มเติมกฎกับ opera¬tion ทำงานจ่ายแผน และน้อยกับตรรกะของประสิทธิภาพข้อมูลเป็นทรัพยากรล้ำค่าในแผนค่าจ้าง perfor mance นอกจากบทบาทสำคัญที่เล่นข้อมูลในการประเมินประสิทธิภาพการทำงาน ที่เรากล่าวถึงในบทก่อนหน้านี้ ข้อมูลนอกจากนี้ยังได้นักแสดงทั้งหมดในแผนจ่ายประสิทธิภาพการใช้ประโยชน์จากแผน นอกจากนี้ เมื่อข้อมูลเกี่ยวกับ payouts และด้านอื่น ๆ ของการดำเนินงานของแผนค่าจ้างการปฏิบัติงานอย่างละเอียด dissemi¬nated จัดการ มันมีศักยภาพในการ preemptively เคาน์เตอร์ mistrust พนักงานต้องรองรับ Ingraham (1993)

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

องค์กรที่มีประสิทธิผลมากขึ้นในการบรรลุเป้าหมายของพวกเขา เรามีสามข้อเสนอแนะที่กว้างเพื่อช่วยในเรื่องนี้
งานจ่ายแผนให้มีประสิทธิภาพการดำเนินงานของแผนต้องเป็นไปตามตรรกะ dictated โดยทฤษฎี เรากลับสั้นแบบง่ายการตั้งค่าเป้าหมาย :

ของการประเมินผลการปฏิบัติงาน การตัดสินใจ
- 4 รางวัลทฤษฎีความคาดหวังบอกเราว่า การจ้าง¬ EES จะเข้าใจความเชื่อมโยงที่แสดงในรูปแบบ - ผลในเชิงบวกในการปฏิบัติและการประเมินผลจะนำไปสู่รางวัล แน่นอน เราได้เห็นพฤติกรรมนี้ในการตั้งค่าเขตข้อมูล มี¬ก่อนผู้จัดการสาธารณะต้องแน่ใจว่าปรับปรุงประสิทธิภาพนำไปสู่การประเมินผลบวกและผลผลิตผลตอบแทนเกี่ยวกับเงิน .ถ้าโปรแกรมนี้ประโยชน์ของทฤษฎีไม่ใช้พนักงานสถานที่มีแนวโน้มที่จะได้อย่างรวดเร็วสูญเสียความเชื่อในเหตุผลที่อยู่เบื้องหลังจ่ายประสิทธิภาพ , การจัดการและเป็น องค์กรที่พวกเขาทำงาน .
ถึงแม้ว่าข้อมูลจะถูก จำกัด มีตัวอย่างของทั้งสองที่มีประสิทธิภาพและไม่มีประสิทธิภาพ ประสิทธิภาพการจ่ายแผนภายในของประเทศOECD ( 1993 ) รายงานว่าร้อยละ 61 ของพนักงานที่ครอบคลุมโดยโครงการสาธิตจีนทะเลสาบของกองทัพเรือสหรัฐฯ เชื่อว่ามีการเชื่อมต่อระหว่างการจ่ายเงินและประสิทธิภาพ ข้อมูลที่สำคัญอื่น ๆได้โผล่ออกมาจากภาครัฐประสิทธิภาพจ่ายโครงการschay ( 1997 ) ระบุว่า รัฐบาล¬ satis ฝ่ายลูกจ้างจ่ายที่สูงมากสำหรับผู้ที่ครอบคลุมภายใต้ได้แบ่งปันและกองทัพเรือปีศาจ¬ stration โครงการกว่าสำหรับเพื่อนร่วมงานของพวกเขาในแผนการจ่ายแบบดั้งเดิม ' นอกจากนี้ยังมีความล้มเหลว OECD ( 1993 ) บันทึกสาธารณะผู้จัดการในออสเตรเลียและแคนาดามีความเชื่อมั่นน้อยที่จ่ายค่าเชื่อมต่อ formance ¬ ,แม้ว่าทั้งสองประเทศนี้ใช้ระบบโควต้าที่จำกัดปริมาณของผลตอบแทนที่อาจจะกระจาย ดังนั้น ผลทางลบในโครงการเหล่านี้อาจจะมีมากขึ้นจะทำอย่างไรกับกฎที่แนบมากับ Opera ¬ tion ของประสิทธิภาพการจ่ายแผนและน้อยจะทำอย่างไรกับตรรกะของจ่ายประสิทธิภาพ .
ข้อมูลคือทรัพยากรอันมีค่าใน perfor แมนส์ จ่ายแผนนอกจากบทบาทสําคัญข้อมูล เล่น ในการประเมินผลการปฏิบัติงานซึ่งเราได้กล่าวก่อนหน้านี้ในบท ข้อมูลยังช่วยให้นักแสดงทุกคนในงานจ่ายวางแผนที่จะใช้ประโยชน์จากแผน นอกจากนี้เมื่อข้อมูลเกี่ยวกับการจ่ายเงินรางวัลและด้านอื่น ๆของการดำเนินงานของแผนจ่ายประสิทธิภาพอย่างทั่วถึง dissemi ¬ nated โดยการจัดการมันมีศักยภาพที่จะ preemptively นับความไม่ไว้วางใจพนักงาน .
Ingraham ( 1993 ) สนับสนุนครั้งแรกของเหล่านี้