The push, pull distinction between

The push, pull distinction between managers and leaders is not entirely any means. For example, the transformational leader (Bass, 1990) inspires others to follow along a path- way towards a vision, just as surely as a source of light attracts the moth. By contrast, the transactional manager adopts a push strategy, engaging in exchange processes with the employee that include the use of rewards and sanctions to secure acceptable levels of performance

In order to survive the impact of economic, technological environmental and other pressures of the global marketplace, we must entrust the fates of our companies to people at all levels of the hierarchy, capable of being both managers and leaders simultaneously. We require individuals who define management and leadership the same way and who incorporate both of these roles into their personal repertoires (Whetten and Cameron, 1998) Besides eradicating the distinction between a manager and a leader, we also suggest the need to eliminate distinctions between leaders and followers. All employees need to be flexible to both lead and follow according to situations encountered regarding their jobs. After all, it is ultimately their effective efforts that collectively make it possible for the president or CEO to accomplish strategic ends that would otherwise fall by the wayside.

Furthermore, each employee must not only be a leader and follower from time to time, but manager as well. We need employees capable of managing their work planning, or ganizing, and controlling activities as required. Without such individuals capable of managing the journey towards the achievement of organizational goals, expressions of corporate visions become empty dreams of overly active presidential imaginations

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

กด ดึงความแตกต่างระหว่างผู้จัดการและผู้นำไม่ได้ทั้งหมดก็ ตัวอย่างเช่น ผู้นำการเปลี่ยนแปลง (Bass, 1990) เป็นแรงบันดาลใจเพื่อไปตามเส้นทางไปสู่วิสัยทัศน์ เพียงเป็นย่อมเป็นแหล่งแสงดึงดูดผีเสื้อกลางคืน โดยคมชัด การจัดการของทรานแซคชันใช้กลยุทธ์ผลักดัน ร่วมกระบวนการแลกเปลี่ยนกับพนักงานที่มีการใช้รางวัลและลงโทษการยอมรับในระดับของประสิทธิภาพ เพื่อความอยู่รอดในภาวะเศรษฐกิจ เทคโนโลยีสิ่งแวดล้อมและแรงกดดันอื่น ๆ ของตลาดโลก เราต้องมอบหมายให้ชะตาของบริษัทของเรากับคนในทุกระดับของลำดับชั้น ความสามารถในการเป็นทั้งผู้จัดการและผู้นำพร้อมกัน เราต้องการบุคคลที่กำหนดการจัดการและภาวะผู้นำแบบเดียวกัน และที่รวมทั้งบทบาทเหล่านี้ในตนบุคคล repertoires (Whetten และคาเมรอน 1998) นอกจากการกำจัดความแตกต่างระหว่างผู้จัดการและผู้นำ เรายังแนะนำจำเป็นต้องขจัดความแตกต่างระหว่างผู้นำและผู้ติดตาม พนักงานทุกคนต้องมีความยืดหยุ่นทั้งนำ และทำตามตามสถานการณ์ที่พบเกี่ยวกับงานของตน หลังจากที่ทุก ได้ในที่สุดความพยายามของพวกเขามีประสิทธิภาพที่รวมกันทำให้ผู้จัดการหรือ CEO เพื่อให้บรรลุปลายทางยุทธศาสตร์ที่มิฉะนั้นจะอยู่ ด้วยกัน นอกจากนี้ พนักงานแต่ละคนไม่ต้องเป็นผู้นำและผู้ติดตาม เวลาแต่ผู้จัดการเช่นกัน เราต้องพนักงานความสามารถในการจัดการการวางแผนงาน หรือ ganizing และการควบคุมกิจกรรมตามต้องการ โดยบุคคลดังกล่าวจัดการการเดินทางสู่ความสำเร็จของเป้าหมายขององค์กร นิพจน์ของวิสัยทัศน์ขององค์กรเป็น ความฝันที่ว่างเปล่าของจินตนาการประธานาธิบดีที่ใช้งานอยู่มากเกินไป

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

ผลักดันความแตกต่างดึงระหว่างผู้จัดการและผู้นำไม่ได้ทั้งวิธีการใด ๆ ยกตัวอย่างเช่นการเป็นผู้นำการเปลี่ยนแปลง (เบส, 1990) เป็นแรงบันดาลใจให้คนอื่นทำตามวิธีที่ path- ต่อวิสัยทัศน์เช่นเดียวกับที่ก็เป็นแหล่งที่มาของแสงที่ดึงดูดมอด โดยคมชัดผู้จัดการการทำธุรกรรม adopts กลยุทธ์การผลักดันให้มีส่วนร่วมในกระบวนการแลกเปลี่ยนกับพนักงานที่มีการใช้ของรางวัลและการลงโทษเพื่อรักษาความปลอดภัยในระดับที่ยอมรับของการปฏิบัติงาน

เพื่อให้อยู่รอดผลกระทบของเศรษฐกิจแรงกดดันด้านสิ่งแวดล้อมและอื่น ๆ เทคโนโลยีของตลาดโลก เราจะต้องมอบความไว้วางใจชะตากรรมของ บริษัท ของเราให้กับคนในทุกระดับของลำดับชั้นความสามารถในการเป็นทั้งผู้บริหารและผู้นำไปพร้อม ๆ กัน เราต้องการบุคคลที่กำหนดการจัดการและความเป็นผู้นำทางเดียวกันและผู้ที่รวมทั้งบทบาทเหล่านี้เป็น repertoires ส่วนตัวของพวกเขา (Whetten และคาเมรอน, 1998) นอกจากนี้การขจัดความแตกต่างระหว่างผู้จัดการและเป็นผู้นำที่เรายังแนะนำจำเป็นที่จะต้องขจัดความแตกต่างระหว่างผู้นำ และผู้ติดตาม พนักงานทุกคนต้องมีความยืดหยุ่นทั้งผู้นำและผู้ตามตามสถานการณ์ที่พบเกี่ยวกับการงานของพวกเขา หลังจากทั้งหมดมันเป็นที่สุดความพยายามที่มีประสิทธิภาพของพวกเขาที่เรียกทำให้มันเป็นไปได้สำหรับประธานหรือซีอีโอที่จะบรรลุปลายยุทธศาสตร์ที่อาจจะตกข้างทาง.

นอกจากนี้พนักงานแต่ละคนต้องไม่เพียง แต่จะเป็นผู้นำและผู้ตามเป็นครั้งคราว แต่ผู้จัดการ ได้เป็นอย่างดี เราจำเป็นต้องมีพนักงานที่มีความสามารถในการจัดการการวางแผนการทำงานของพวกเขาหรือ ganizing และกิจกรรมการควบคุมตามที่ต้องการ โดยไม่ต้องบุคคลดังกล่าวมีความสามารถในการจัดการการเดินทางไปสู่ความสำเร็จของเป้าหมายขององค์กรที่แสดงออกของวิสัยทัศน์ขององค์กรกลายเป็นความฝันที่ว่างเปล่าของจินตนาการของประธานาธิบดีที่ใช้งานมากเกินไป