A widespread belief within crisis c

A widespread belief within crisis communication is that crises are specific incidents. This is not always the case. People sometimes overlook the continuous mistakes a company can make, their so-called crisis history. Therefore, a “crisis can be an isolated event or part of a larger pattern of organizational performance” (Coombs, 2010, p. 2-3). This distinction is important to make when analyzing how a company chooses to navigate in times of crisis, as well as when assessing the consequences of a crisis. The greater the reputational threat becomes, the more accommodative the response strategy should become (2012, p. 158). Coombs argues that the history and prior reputation of a company is essential when assessing the reputational threat of a crisis, and later which image restoration strategy the company chooses to employ. This idea is known as “the Velcro effect” (Coombs, 2004, p. 272). The idea plays on the metaphor of Velcro attracting lint; in the same way organizations with a history of crises attract additional reputational harm. Coombs goes on to say that the effect also exists in terms of reputation. A negative prior reputation will increase the risk of tarnishing the present reputation. The Velcro effect therefore has a serious impact on how crisis management is tackled (Coombs, 2004; Coombs & Holladay, 2006)

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

ความเชื่อที่แพร่หลายในการสื่อสารในภาวะวิกฤตเป็นที่วิกฤตมีเหตุการณ์เฉพาะ นี้ไม่เสมอกรณี คนบางครั้งมองข้ามอย่างต่อเนื่องผิดพลาดที่บริษัทสามารถทำได้ ประวัติวิกฤตที่เรียกว่า ดังนั้น ใน "วิกฤตสามารถแยกเหตุการณ์หรือเป็นส่วนหนึ่งของรูปแบบขนาดใหญ่ขององค์กร" (Coombs, 2010, p. 2 - 3) ความแตกต่างนี้จะต้องทำ เมื่อวิเคราะห์วิธีเลือกบริษัทผู้นำในภาวะวิกฤต รวมทั้ง เมื่อประเมินผลกระทบของวิกฤต กลายเป็นภัยคุกคามต่อชื่อเสียงยิ่ง ยิ่ง accommodative กลยุทธ์การตอบสนองควรเป็น (2012, p. 158) Coombs แย้งว่า ประวัติและก่อนหน้านี้ชื่อเสียงของบริษัทเป็นสำคัญเมื่อประเมินบ่งภัยคุกคาม ของ วิกฤต และรุ่นที่ใหม่กว่าซึ่งภาพกลยุทธ์ฟื้นฟูบริษัทเลือกใช้ ความคิดนี้เรียกว่า "ผลเวลโคร" (Coombs, 2004, p. 272) ความคิดที่เล่นอุปมาของ Velcro ดึงดูดผ้า แบบเดียวกับ องค์กรที่ มีประวัติความเป็นมาของวิกฤตการณ์ดึงดูดอันตรายต่อชื่อเสียงเพิ่มเติม Coombs ไปเพื่อบอกว่า ผลยังมีอยู่ในแง่ของชื่อเสียง ลบชื่อเสียงก่อนจะเพิ่มความเสี่ยงของการเสื่อมเสียชื่อเสียงปัจจุบัน Velcro ผลดังนั้นผลกระทบร้ายแรงกับวิธีการจัดการเหตุวิกฤตเป็น tackled (Coombs, 2004 Coombs & Holladay, 2006)

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

ความเชื่อที่แพร่หลายภายในสื่อสารในภาวะวิกฤตคือวิกฤตเป็นเหตุการณ์ที่เกิดขึ้นที่เฉพาะเจาะจง นี้ไม่ได้เป็นอย่างนั้นเสมอ บางคนมองข้ามความผิดพลาดอย่างต่อเนื่อง บริษัท ฯ สามารถทำประวัติศาสตร์วิกฤตของพวกเขาเรียกว่า ดังนั้น "วิกฤตสามารถเป็นเหตุการณ์ที่แยกหรือเป็นส่วนหนึ่งของรูปแบบขนาดใหญ่ของประสิทธิภาพขององค์กร" (คูมบ์ส 2010, น. 2-3) ความแตกต่างนี้เป็นสิ่งสำคัญที่จะทำให้เมื่อวิเคราะห์วิธีการที่ บริษัท เลือกที่จะนำทางไปในช่วงวิกฤตเช่นเดียวกับเมื่อมีการประเมินผลกระทบของวิกฤต ยิ่งเป็นภัยคุกคามชื่อเสียงกลายเป็นที่ผ่อนคลายมากขึ้นในการตอบสนองกลยุทธ์ควรจะเป็น (2012, น. 158) คูมบ์สระบุว่าประวัติศาสตร์และชื่อเสียงของ บริษัท ฯ ก่อนเป็นสิ่งจำเป็นเมื่อมีการประเมินภัยคุกคามชื่อเสียงของวิกฤตและกลยุทธ์การบูรณะภาพต่อมา บริษัท เลือกที่จะจ้าง ความคิดนี้เป็นที่รู้จักกัน "ผล Velcro ว่า" (คูมบ์ส 2004, น. 272) ความคิดที่เล่นในคำอุปมาของ Velcro ดึงดูดผ้าสำลี; ในลักษณะเดียวกับองค์กรที่มีประวัติของวิกฤตดึงดูดอันตรายต่อชื่อเสียงเพิ่มเติม คูมบ์สกล่าวต่อไปว่าผลกระทบที่ยังมีอยู่ในแง่ของชื่อเสียง ชื่อเสียงก่อนเชิงลบจะเพิ่มความเสี่ยงของเสื่อมเสียชื่อเสียงปัจจุบัน ผล Velcro จึงมีผลกระทบอย่างรุนแรงเกี่ยวกับวิธีการจัดการวิกฤตเป็นความท้าทาย (คูมบ์ส 2004; & คูมบ์ส Holladay 2006) ชื่อเสียงก่อนเชิงลบจะเพิ่มความเสี่ยงของเสื่อมเสียชื่อเสียงปัจจุบัน ผล Velcro จึงมีผลกระทบอย่างรุนแรงเกี่ยวกับวิธีการจัดการวิกฤตเป็นความท้าทาย (คูมบ์ส 2004; & คูมบ์ส Holladay 2006) ชื่อเสียงก่อนเชิงลบจะเพิ่มความเสี่ยงของเสื่อมเสียชื่อเสียงปัจจุบัน ผล Velcro จึงมีผลกระทบอย่างรุนแรงเกี่ยวกับวิธีการจัดการวิกฤตเป็นความท้าทาย (คูมบ์ส 2004; & คูมบ์ส Holladay 2006)

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

ฉาวความเชื่อภายในการสื่อสารในภาวะวิกฤติคือ ซึ่งเป็นเหตุการณ์ที่เฉพาะเจาะจง นี้ไม่เสมอกรณี บางครั้งคนเราก็มองข้ามความผิดพลาดอย่างต่อเนื่อง บริษัท สามารถสร้าง ประวัติศาสตร์ วิกฤตของตนเรียกว่า ดังนั้น " วิกฤติสามารถแยกเหตุการณ์ หรือส่วนหนึ่งของรูปแบบขนาดใหญ่ของการปฏิบัติงานขององค์การ " ( คูมส์ , 2010 , หน้า 2-3 ) ความแตกต่างนี้เป็นสิ่งสำคัญที่จะทำให้เมื่อวิเคราะห์วิธีการที่ บริษัท เลือกที่จะไปในช่วงวิกฤต รวมทั้งเมื่อประเมินผลของวิกฤติ ยิ่งชื่อเสียงขู่จะยิ่งเอื้อกลยุทธ์การตอบสนองควรเป็น ( 2012 , หน้า 158 ) คูมบ์ ระบุว่าประวัติและชื่อเสียงเดิมของบริษัทเป็นสิ่งจำเป็นเมื่อประเมินภัยคุกคามด้านชื่อเสียงของวิกฤต และในภายหลัง ซึ่งการฟื้นฟูภาพลักษณ์กลยุทธ์ที่บริษัทเลือกที่จะใช้ แนวคิดนี้เรียกว่า " Velcro ผล " ( คูมส์ , 2547 , หน้า 31 ) คิดเล่นในคำอุปมาของเวลโครจรุง lint ; ในองค์กรลักษณะเดียวกันกับประวัติของวิกฤตการณ์ดึงดูดทำร้ายชื่อเสียงเพิ่มเติม คูมบ์กล่าวต่อไปว่าผลยังมีอยู่ในแง่ของชื่อเสียง ลบ ก่อนที่ชื่อเสียงจะเพิ่มความเสี่ยงของการ tarnishing ชื่อเสียงในปัจจุบัน Velcro ผลจึงมีผลกระทบร้ายแรงในการจัดการวิกฤตเป็น tackled ( คูมส์ , 2004 ; คูมส์ & ฮอลเลอเดย์ , 2006 )