Ford (1980) presents five stages in

Ford (1980) presents five stages in buyer seller
relationship evolution. They are pre-relationship, early
stage, development, long-term, and the final stage. In the
early stage lack of commitment and uncertainty in the
relationship prevails. In the early stage of relationship
uncertainty is high, distance between supplier and buyer
usually high, perceived and actual commitment is also found
to be low. The time investment of management I this stage
remains high. Cost saving and negotiation is found to be
low and sample based. In the development stage uncertainty
slowly reduces, distance between buyer and supplier also
reduces, commitment level from both the parties started
increasing. Contract signing, large scale ordering and
formal adaptations becomes a part of relationship. In the
long term relationship stage uncertainty becomes, minimum
and institutionalization development takes place. Perceived
commitment reduces and actual commitment becomes,
maximum. Major purchasing and large scale delivery takes
place along with cost saving measures. In the final stage
of relationship extensive institutionalization takes place.
Business practice becomes based on code of practice and
ethics. It indicates long-established stable markets.
Most of the existing literature on supplier management
sees the buyer as principal and the supplier as agent
(Eisenhardt, 1989), with a focus on how supplier resources
and competencies can be leveraged in order to increase
the buyer's expected value. With few exceptions (Dyer &
Singh, 1998), value is therefore seen as largely pre-existing
the buyer–supplier relationship, with the major managerial
concern centred on how value can be transferred from the
supplier to the buyer. Value can be defined as output/input,
but this does not count for the highly individual perceptions
that the individual organisation gain from working with
another. It is a comparison between “what you get” or expect
to get and “what you give” or expect to give (Zeithaml,
1988). The first component, “cost reduction”, seeks to
leverage the supplier's ability to reduce their joint total
cost, enabling the buyer to compete on selling price. Walter
et al. (2003) describes what they call “the cost reduction
function” from a buyer perspective. The second component,
“time compression”, seeks to leverage the supplier's ability
to achieve higher market responsiveness, both in product
development and in supply chain execution (Mason-Jones
& Towill, 1999). The third component, “innovation”, seeks
to leverage the supplier's ability to improve their product
portfolios. A supplier's proactive ability to develop new or
improve existing products, is seen as valuable by buyers
(Ulaga, 2003, Walter et al., 2001). The fourth component,
“access to new buyers/suppliers”, seeks to leverage the
supplier's ability to act as a bridge to new and potentially
valuable supply chain associations. This allows the buyer
to increase the number of customers — and perhaps to
work with new suppliers as well. Walter et al. (2001) and
Walter et al. (2003) describe what they call “the market
function”. The fifth component of buyer perceived expected
value derived from supplier associations is “competency
development”. A buyer might learn from the competencies
of its best suppliers, learning and leveraging this learning
with other suppliers. However, learning applies equally to
the supplier's value perceptions (Dyer & Hatch, 2004).
Customer-responsive supply chain management demands
going beyond technological capability. Collaborative
and long term partnership with few suppliers are become
a practice in recent days. There is said to be ‘growing
evidence that to be competitive firms are moving away
from the traditional approach of adversarial relationships
with a multitude of suppliers to one of forging longer term
relationships with a selected few suppliers’ (Kalwani and Narayandas, 1995). Exploit the capabilities, expertise,
technologies, and efficiencies of their suppliers are the main
objective of outsourcing. Increased outsourcing, however,
implies greater reliance on suppliers and a commensurate
need to, manage the supplier base. This has for some
companies meant reducing and streamlining the supplier
base, and/or developing closer relationships with suppliers
(Scannell et al., 2000).

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

ฟอร์ด (1980) แสดงขั้นตอนที่ห้าผู้ซื้อผู้ขายวิวัฒนาการความสัมพันธ์ พวกเขามีความสัมพันธ์ก่อน ก่อนขั้นตอน พัฒนา ระยะยาว และขั้นตอนสุดท้าย ในช่วงขั้นตอนขาดความมุ่งมั่นและความไม่แน่นอนในการแสดงความสัมพันธ์ ในระยะแรก ๆ ของความสัมพันธ์ความไม่แน่นอนจะสูง ระยะห่างระหว่างผู้ขายและผู้ซื้อนอกจากนี้ยังพบมั่นมักสูง รับรู้ และจริงจะต่ำ ลงทุนเวลาจัดการฉันขั้นตอนนี้ยังคงสูง ประหยัดต้นทุน และการเจรจาอยู่จะต่ำ และชิ้นงานตัวอย่างขึ้น ความไม่แน่นอนระยะพัฒนาลดช้า ห่างจากที่พักระหว่างผู้ซื้อและผู้จัดจำหน่ายยังลด ระดับความมุ่งมั่นจากทั้งสองฝ่ายเริ่มต้นเพิ่มมากขึ้น สัญญาขนาดใหญ่ รับรองการสั่งซื้อ และเป็นทางท้องกลายเป็น ส่วนหนึ่งของความสัมพันธ์ ในความไม่แน่นอนระยะความสัมพันธ์ระยะยาวกลายเป็น ต่ำสุดและพัฒนา institutionalization เกิด การรับรู้ลดความมุ่งมั่น และมุ่งมั่นจริง จะสูงสุด หลักการจัดซื้อและใช้เวลาจัดส่งสินค้าขนาดใหญ่ทำพร้อมกับต้นทุนที่บันทึกมาตรการ ในขั้นตอนสุดท้ายความสัมพันธ์ institutionalization มากมายเกิดขึ้นธุรกิจฝึกงานตามรหัสการปฏิบัติ และจรรยา บ่งชี้ตลาดมั่นคงนานที่สุดของวรรณคดีที่มีอยู่ในผู้จัดการเห็นผู้ซื้อเป็นหลักและผู้จำหน่ายเป็นตัวแทน(Eisenhardt, 1989) โดยมุ่งเน้นวิธีจำหน่ายทรัพยากรและความสามารถที่สามารถ leveraged เพื่อเพิ่มค่าคาดหมายของผู้ซื้อ มีข้อยกเว้นไม่กี่ (ทันและสิงห์ 1998) ค่าจึงถือเป็นส่วนใหญ่ก่อนที่มีอยู่ความสัมพันธ์ผู้ซื้อ – ผู้จำหน่าย มีหลักการบริหารจัดการเกี่ยวกับศูนย์กลางบนสามารถโอนค่าจากวิธีการจำหน่ายไปยังผู้ซื้อ สามารถกำหนดค่าเป็นแสดงผล/ข้อมูลป้อนเข้าแต่นี้ไม่นับการเข้าใจแต่ละคำว่า แต่ละองค์กรได้รับจากการทำงานกับอื่น เป็นการเปรียบเทียบระหว่าง "อึดอัด" หรือคาดหวังการได้รับ "อะไรคุณให้" หรือคาดหวังให้ (Zeithaml1988) ส่วนประกอบแรก "การลดต้นทุน" พยายามใช้ความสามารถของผู้ผลิตลดร่วมของพวกเขารวมต้นทุน การเปิดใช้งานผู้ซื้อแข่งขันกับราคาจำหน่าย Walteral. ร้อยเอ็ด (2003) อธิบายถึงสิ่งที่พวกเขาเรียก "การลดต้นทุนฟังก์ชัน"จากมุมมองผู้ซื้อ ส่วนประกอบที่สอง"เวลาการบีบอัด" พยายามที่จะยกระดับความสามารถของผู้จัดจำหน่ายให้สูงกว่าตลาดตอบสนอง ทั้งในผลิตภัณฑ์พัฒนาและ ในการดำเนินการห่วงโซ่อุปทาน (Mason-โจนส์& Towill, 1999) ค้นหาคอมโพเนนต์ที่สาม "นวัตกรรม"ใช้ความสามารถของผู้ผลิตเพื่อปรับปรุงผลิตภัณฑ์ของตนพอร์ตการลงทุน ผู้จำหน่ายเชิงรุกสามารถพัฒนา หรือปรับปรุงผลิตภัณฑ์ที่มีอยู่ เห็นเป็นสำคัญ โดยผู้ซื้อ(Ulaga, 2003, Walter et al., 2001) ส่วนประกอบ 4"เข้าถึงผู้ซื้อ/ผู้จำหน่ายใหม่" จึงพยายามใช้ประโยชน์จากการผู้สามารถทำหน้าที่เป็นสะพานใหม่ และอาจการเชื่อมโยงห่วงโซ่อุปทานที่มีคุณค่า นี้ช่วยให้ผู้ซื้อเพื่อเพิ่มจำนวนลูกค้า- และบางทีทำงานกับซัพพลายเออร์ใหม่เช่น Walter et al. (2001) และWalter et al. (2003) อธิบายถึงสิ่งที่พวกเขาเรียก "ตลาด"ฟังก์ชันการ ส่วนประกอบห้าของผู้ซื้อที่มองเห็นคาดว่าค่าที่ได้มาจากความสัมพันธ์ของผู้มี "ความสามารถการพัฒนา" ผู้ซื้ออาจเรียนรู้จากความสามารถที่สุดซัพพลายเออร์ การเรียนรู้ และใช้ประโยชน์จากการเรียนรู้นี้กับซัพพลายเออร์อื่น ๆ อย่างไรก็ตาม เรียนรู้ใช้ไปเท่า ๆ กันในผู้เข้าใจค่า (เครื่องเป่าและแฮทช์ 2004)ความต้องการจัดการห่วงโซ่อุปทานตอบสนองลูกค้าไปนอกเหนือจากความสามารถในเทคโนโลยี ทำงานร่วมกันและระยะยาวร่วมกับซัพพลายเออร์ไม่มีกลายเป็นแบบฝึกหัดใน มีกล่าวได้ว่า เป็น ' การเจริญเติบโตหลักฐานที่จะสามารถแข่งขันกับ บริษัทกำลังจะย้ายไปจากวิธีการดั้งเดิมของความสัมพันธ์ adversarialผู้จำหน่ายของปลอมระยะยาวด้วยความสัมพันธ์กับสิ่งที่เลือกซัพพลายเออร์ (Kalwani และ Narayandas, 1995) ใช้ความสามารถ ความเชี่ยวชาญเทคโนโลยี และประสิทธิภาพของซัพพลายเออร์ของตนเป็นหลักวัตถุประสงค์ของผู้รับเหมาช่วง เพิ่มขึ้นจ้าง อย่างไรก็ตามหมายถึงพึ่งซัพพลายเออร์และสภาวะการตลาดมากขึ้นต้องการ จัดการฐานจำหน่าย มีบางหมายถึง การลด และควบคู่ไปกับซัพพลายเออร์ของบริษัทฐาน และ/หรือพัฒนาความสัมพันธ์ใกล้ชิดกับซัพพลายเออร์(Scannell et al., 2000)

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

ฟอร์ด (1980)
ที่มีการจัดห้าขั้นตอนในการผู้ขายผู้ซื้อวิวัฒนาการความสัมพันธ์
พวกเขามีความสัมพันธ์ก่อนในช่วงต้นขั้นตอนการพัฒนาในระยะยาวและขั้นตอนสุดท้าย ในการขาดช่วงเริ่มต้นของความมุ่งมั่นและความไม่แน่นอนในความสัมพันธ์ชัย ในช่วงเริ่มต้นของความสัมพันธ์มีความไม่แน่นอนสูงระยะห่างระหว่างผู้ผลิตและผู้ซื้อมักจะสูงการรับรู้และความมุ่งมั่นที่เกิดขึ้นจริงนอกจากนี้ยังพบจะต่ำ การลงทุนเวลาของการจัดการขั้นตอนนี้ผมยังคงสูง ประหยัดค่าใช้จ่ายและการเจรจาต่อรองจะพบว่ามีระดับต่ำและตัวอย่างตาม ความไม่แน่นอนในขั้นตอนการพัฒนาอย่างช้า ๆ จะช่วยลดระยะห่างระหว่างผู้ซื้อและผู้จัดจำหน่ายนอกจากนี้ยังช่วยลดระดับความมุ่งมั่นจากทั้งสองฝ่ายเริ่มต้นที่เพิ่มขึ้น ลงนามในสัญญาการสั่งซื้อขนาดใหญ่และดัดแปลงอย่างเป็นทางการกลายเป็นส่วนหนึ่งของความสัมพันธ์ ในความไม่แน่นอนของเวทีความสัมพันธ์ระยะยาวจะกลายเป็นขั้นต่ำและการพัฒนาสถาบันจะเกิดขึ้น การรับรู้จะช่วยลดความมุ่งมั่นและความมุ่งมั่นที่เกิดขึ้นจริงจะกลายเป็นสูงสุด ที่สำคัญการจัดซื้อและการจัดส่งขนาดใหญ่จะใช้เวลาสถานที่พร้อมกับมาตรการประหยัดค่าใช้จ่าย ในขั้นตอนสุดท้ายของความสัมพันธ์ของสถาบันที่กว้างขวางจะเกิดขึ้น. ปฏิบัติกลายเป็นธุรกิจตามรหัสของการปฏิบัติและจริยธรรม มันแสดงให้เห็นยาวขึ้นตลาดมีเสถียรภาพ. ส่วนใหญ่ของวรรณกรรมที่มีอยู่ในการจัดการซัพพลายเออเห็นผู้ซื้อเป็นหลักและผู้จัดจำหน่ายเป็นตัวแทน(Eisenhardt, 1989) ให้ความสำคัญกับวิธีการที่ทรัพยากรผู้จัดจำหน่ายและความสามารถleveraged เพื่อเพิ่มของผู้ซื้อค่าที่คาดหวัง มีไม่กี่ข้อยกเว้น (Dyer และซิงห์, 1998) ค่าจะเห็นดังนั้นจึงเป็นส่วนใหญ่ที่มีอยู่ก่อนความสัมพันธ์ผู้ซื้อผู้จัดจำหน่ายที่มีการบริหารจัดการที่สำคัญความกังวลเกี่ยวกับวิธีการเป็นศูนย์กลางค่าที่สามารถถ่ายโอนจากผู้ผลิตไปยังผู้ซื้อ ค่าสามารถกำหนดเป็นเอาท์พุท / อินพุทแต่ไม่ได้นับการรับรู้ของแต่ละบุคคลอย่างมากว่ากำไรแต่ละองค์กรจากการทำงานกับที่อื่น มันคือการเปรียบเทียบระหว่าง "สิ่งที่คุณจะได้รับ" หรือคาดหวังที่จะได้รับและ"สิ่งที่คุณให้" หรือคาดหวังที่จะให้ (Zeithaml, 1988) องค์ประกอบแรก "ลดค่าใช้จ่าย" พยายามที่จะยกระดับความสามารถของผู้ผลิตที่จะลดทั้งหมดของพวกเขาร่วมกันค่าใช้จ่ายในการเปิดโอกาสให้ผู้ซื้อที่จะแข่งขันกับราคาขาย วอลเตอร์เอตอัล (2003) อธิบายถึงสิ่งที่พวกเขาเรียกว่า "การลดค่าใช้จ่ายในฟังก์ชั่น" จากมุมมองของผู้ซื้อ ส่วนที่สอง, "การบีบอัดเวลา" พยายามที่จะยกระดับความสามารถของผู้ผลิตเพื่อให้บรรลุการตอบสนองตลาดที่สูงขึ้นทั้งในผลิตภัณฑ์การพัฒนาและการดำเนินการในห่วงโซ่อุปทาน(เมสันโจนส์และ Towill, 1999) องค์ประกอบที่สาม "นวัตกรรม" พยายามที่จะยกระดับความสามารถของผู้ผลิตในการปรับปรุงผลิตภัณฑ์ของพวกเขาพอร์ตการลงทุน ความสามารถในเชิงรุกของซัพพลายเออร์ในการพัฒนาใหม่หรือปรับปรุงผลิตภัณฑ์ที่มีอยู่ถูกมองว่าเป็นที่มีคุณค่าโดยผู้ซื้อ(Ulaga 2003 วอลเตอร์ et al., 2001) องค์ประกอบที่สี่"การเข้าถึงผู้ซื้อใหม่ / ซัพพลายเออร์" พยายามที่จะยกระดับความสามารถของซัพพลายเออร์ที่จะทำหน้าที่เป็นสะพานใหม่และอาจสมาคมห่วงโซ่อุปทานที่มีคุณค่า นี้จะช่วยให้ผู้ซื้อที่จะเพิ่มจำนวนลูกค้า - และบางทีอาจจะทำงานร่วมกับซัพพลายเออร์ใหม่ได้เป็นอย่างดี วอลเตอร์เอตอัล (2001) และวอลเตอร์เอตอัล (2003) อธิบายสิ่งที่พวกเขาเรียกว่า "ตลาดฟังก์ชั่น" องค์ประกอบที่ห้าของผู้ซื้อที่คาดว่าจะรับรู้ค่าที่ได้มาจากสมาคมผู้จัดจำหน่ายคือ"ความสามารถในการพัฒนา" ผู้ซื้ออาจจะเรียนรู้จากความสามารถของซัพพลายเออร์ที่ดีที่สุดในการเรียนรู้และใช้ประโยชน์จากการเรียนรู้นี้กับผู้ผลิตอื่นๆ แต่การเรียนรู้ที่ใช้อย่างเท่าเทียมกันที่จะรับรู้ค่าของซัพพลายเออร์ (Dyer และแฮทช์, 2004). การจัดหาลูกค้าเรียกร้องที่ตอบสนองต่อการจัดการห่วงโซ่จะเกินขีดความสามารถทางเทคโนโลยี การทำงานร่วมกันเป็นหุ้นส่วนระยะยาวกับซัพพลายเออร์ไม่กี่กลายเป็นปฏิบัติในวันที่ผ่านมา มีการกล่าวกันว่าเป็น 'การเจริญเติบโตของหลักฐานที่แสดงว่าจะเป็นบริษัท ที่มีการแข่งขันที่กำลังจะย้ายออกไปจากวิธีการแบบดั้งเดิมของความสัมพันธ์ที่ขัดแย้งกับความหลากหลายของซัพพลายเออร์ให้เป็นหนึ่งในการปลอมอีกต่อไปในระยะความสัมพันธ์กับซัพพลายเออร์ที่เลือกไม่กี่(Kalwani และ Narayandas, 1995) ใช้ประโยชน์จากความสามารถความเชี่ยวชาญเทคโนโลยีและประสิทธิภาพของซัพพลายเออร์ของพวกเขาเป็นหลักโดยมีวัตถุประสงค์ของการจ้าง เพิ่มการจ้าง แต่หมายถึงความเชื่อมั่นมากขึ้นเกี่ยวกับซัพพลายเออร์และความจำเป็นที่จะต้องจัดการฐานผู้จัดจำหน่าย นี้มีบางบริษัท หมายถึงการลดและสตรีมมิ่งผู้ผลิตฐานและ/ หรือการพัฒนาความสัมพันธ์ที่ใกล้ชิดกับซัพพลายเออร์(Scannell et al., 2000)

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

ฟอร์ด ( 1980 ) ได้เสนอขั้นตอนในนี้ ผู้ซื้อ ผู้ขาย
ความสัมพันธ์ทางวิวัฒนาการ พวกเขามีความสัมพันธ์ก่อน ต้น
ขั้นตอนการพัฒนาระยะยาว และระยะสุดท้าย ใน
ช่วงแรกขาดความมุ่งมั่นและความไม่แน่นอนใน
ความสัมพันธ์จะชนะใจ ในช่วงแรกของความไม่แน่นอนของความสัมพันธ์
สูง ระยะห่างระหว่างผู้ผลิตและผู้ซื้อ
มักจะสูง การรับรู้และความจริงยังพบ
จะต่ำ เวลาของการลงทุน การจัดการขั้นตอนนี้
ยังคงสูง ประหยัดค่าใช้จ่ายและการเจรจาต่อรองได้เป็น
ต่ำและตัวอย่างตาม ในขั้นตอนการพัฒนาความไม่แน่นอน
ค่อยๆลดระยะห่างระหว่างผู้ซื้อและซัพพลายเออร์ยัง
ลดความมุ่งมั่นจากทั้งสองฝ่ายเริ่ม
เพิ่ม ลงนามสัญญาสั่งซื้อขนาดใหญ่และเป็นทางการ
ดัดแปลงกลายเป็นส่วนหนึ่งของความสัมพันธ์ในเวทีความสัมพันธ์ในระยะยาวแน่นอน

กลายเป็นสุดและการพัฒนาสถาบันใช้เวลาสถานที่ การรับรู้ของความมุ่งมั่นและความมุ่งมั่นที่เกิดขึ้นจริงจะช่วยลด

, สูงสุด สาขาการจัดซื้อและจัดส่งขนาดใหญ่ใช้เวลา
สถานที่พร้อมกับมาตรการประหยัดค่าใช้จ่าย ในขั้นตอนสุดท้าย
ความสัมพันธ์กว้างขวางสถาบัน
ใช้เวลาสถานที่การปฏิบัติทางธุรกิจจะขึ้นอยู่กับรหัสของการปฏิบัติและจริยธรรม
. ก็แสดงว่า สร้างนานเสถียรภาพตลาด
ส่วนใหญ่ที่มีอยู่ในวรรณคดีการจัดการซัพพลายเออร์เห็นผู้ซื้อเป็นหลัก และซัพพลายเออร์เป็นตัวแทน
( eisenhardt , 1989 ) โดยมุ่งเน้นวิธีการ
และความสามารถทรัพยากรซัพพลายเออร์สามารถ leveraged เพื่อเพิ่ม
ของผู้ซื้อที่คาดหวังค่า มีข้อยกเว้นบาง ( ผ้า&
ซิงห์1998 ) , ค่าจึงเห็นเป็นส่วนใหญ่ที่มีอยู่ก่อน
ผู้ซื้อ–ความสัมพันธ์ระหว่างผู้ผลิตกับปัญหาการบริหารหลักที่มีค่าแค่ไหน

สามารถโอนจากผู้ผลิตเพื่อผู้ซื้อ ค่าที่สามารถกำหนด output / input
แต่นี่ไม่นับการรับรู้แต่ละตัวสูง
ที่แต่ละองค์กรได้รับจากการทำงานกับ
อีกมันคือการเปรียบเทียบระหว่าง " สิ่งที่คุณได้รับ " หรือคาดหวัง
รับและ " สิ่งที่คุณให้ " หรือคาดหวังที่จะให้ ( Zeithaml
, 1988 ) ส่วนแรก " ลด " ต้นทุนและกำไรของผู้ผลิต

สามารถลดต้นทุนรวม
ร่วมช่วยให้ผู้ซื้อที่จะแข่งขันกับราคาที่ขาย วอลเตอร์
et al . ( 2003 ) ได้อธิบายถึงสิ่งที่พวกเขาเรียกว่า " การลดต้นทุนการทำงาน
" จากผู้ซื้อมุมมององค์ประกอบที่สอง ,
" เวลาอัด " , พยายามที่จะใช้ประโยชน์จากความสามารถของซัพพลายเออร์เพื่อให้บรรลุการตอบสนองตลาด

ที่สูง ทั้งในการพัฒนาผลิตภัณฑ์และการดำเนินการในโซ่อุปทาน ( เมสัน โจนส์
& towill , 1999 ) ส่วนที่สาม " นวัตกรรม " และ
ที่จะยกระดับผู้ผลิตสามารถปรับปรุงผลงานผลิตภัณฑ์
. เป็นผู้ผลิตเชิงรุกในการพัฒนาใหม่หรือ
ปรับปรุงผลิตภัณฑ์ที่มีอยู่แล้ว คือ เห็นคุณค่า โดยผู้ซื้อ
( ulaga , 2003 , วอลเตอร์ et al . , 2001 ) องค์ประกอบที่ 4
" เข้าถึงผู้ซื้อใหม่ / ซัพพลายเออร์ " พยายามที่จะใช้ประโยชน์จากความสามารถของซัพพลายเออร์
ทำเป็นสะพานใหม่และอาจ
คุณค่าห่วงโซ่อุปทานสมาคม นี้จะช่วยให้ผู้ซื้อ
เพื่อเพิ่มจำนวนลูกค้า และบางที

ทำงานร่วมกับซัพพลายเออร์ใหม่เช่นกัน วอลเตอร์ et al .( 2001 ) และ
วอลเตอร์ et al . ( 2003 ) อธิบายสิ่งที่พวกเขาเรียกว่า " ฟังก์ชัน " ตลาด

ส่วนที่ห้าของผู้ซื้อรับรู้คาดหวัง
ค่าที่ได้จากสมาคมผู้ผลิตคือ " การพัฒนาสมรรถภาพ
" ผู้ซื้ออาจเรียนรู้จากสมรรถภาพ
ของซัพพลายเออร์ของที่ดีที่สุด การเรียนรู้และใช้ประโยชน์จาก
การเรียนรู้นี้กับคู่ค้าอื่น ๆ อย่างไรก็ตาม การเรียนรู้

ใช้เท่ากัน