This is a key resource in understan

This is a key resource in understanding the possible resistance to a learning change.
The usual implementation strategy suggested by Senge (1990) involves the use of workshops to surface the areas of change, and to use focus groups in organizations to bring about the change. During the process of implementation, more substantial work in developing a shared vision and working with mental models is done. This approach to implementation has resulted in practical difficulties, which are the major limitations of this five-discipline model. Some of the issues noted are:
The five-discipline model implicitly brings in three levels of learning: the individual level (mental models and personal mastery), the group level (team working), and organizational level (shared vision and systems thinking). Lam (2001) views these levels as logical stages for an organization to evolve as an LO. However, Senge (1990) implicitly ignores the barriers inhibiting the transfer of learning between levels. The existence of barriers to learning transfer in practical implementation has been the major drawback of the five-discipline model. An interesting practical application of Senge's five disciplines in a Swiss tool manufacturer highlighted the barriers to learning change (Steiner, 1998). The practical study showed difficulties in implementing the model and highlighted barriers in each of the five disciplines. Insufficient attention is paid to knowledge management systems and structures of the organization and their implication as a resource to learning. The systems and structures must also provide space for reflection and enquiry.
Like Argyris and Schon, Senge's five disciplines do not properly address the question "What makes individuals learn in the first place?"

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

นี้เป็นทรัพยากรที่สำคัญในความต้านทานได้การเปลี่ยนแปลงเรียนรู้ กลยุทธ์การใช้งานปกติที่แนะนำ โดย Senge (1990) เกี่ยวข้องกับการใช้การประชุมเชิงปฏิบัติด้านเปลี่ยนแปลงพื้นผิว และใช้โฟกัสกลุ่มในองค์กรก่อให้เกิดการเปลี่ยนแปลง ในการใช้งาน ทำงานที่พบมากในการพัฒนาวิสัยทัศน์ร่วม และการทำงานกับแบบจำลองจิตแล้ว วิธีการนี้ไปใช้งานมีผลในทางปฏิบัติความยากลำบาก ซึ่งเป็นข้อจำกัดสำคัญของโมเดลนี้วินัยห้า บางปัญหากล่าวคือ: รุ่น 5 วินัยนัยนำใน 3 ระดับการเรียนรู้: แต่ละระดับ (รุ่นจิตและสามารถส่วนบุคคล) ระดับกลุ่ม (ทีมงาน), และระดับองค์กร (วิสัยทัศน์ร่วมและระบบความคิด) ลำ (2001) มุมมองระดับเหล่านี้เป็นขั้นตอนทางตรรกะสำหรับองค์กรจะพัฒนาขึ้นเป็นการหล่อ อย่างไรก็ตาม Senge (1990) นัยละเว้นอุปสรรค inhibiting ถ่ายโอนการเรียนรู้ระหว่างระดับการ มีอุปสรรคในการโอนผลการเรียนรู้มีข้อเสียเปรียบหลักของแบบจำลอง 5 วินัย ภาคที่น่าสนใจของสาขา 5 ของ Senge ในเครื่องสวิสเน้นอุปสรรคในการเรียนรู้การเปลี่ยนแปลง (สไตเนอร์ 1998) ศึกษาปฏิบัติแสดงให้เห็นความยากลำบากในการปฏิบัติตามรูปแบบ และเน้นอุปสรรคในแต่ละสาขา 5 ความสนใจไม่เพียงพอจ่ายให้ระบบการจัดการความรู้และโครงสร้างขององค์กรและปริยายของพวกเขาเป็นทรัพยากรการเรียนรู้ ระบบและโครงสร้างต้องแก่พื้นที่และสอบถาม Argyris และ Schon ของ Senge ห้าสาขาวิชาไม่ถูกต้องคำถาม "อะไรที่ทำให้บุคคลเรียนรู้แรกหรือไม่"

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

นี้เป็นทรัพยากรที่สำคัญในการทำความเข้าใจความต้านทานไปได้ที่จะมีการเปลี่ยนแปลงการเรียนรู้.
กลยุทธ์การดำเนินงานปกติที่แนะนำโดย Senge (1990) เกี่ยวกับการใช้การประชุมเชิงปฏิบัติการเพื่อผิวพื้นที่ของการเปลี่ยนแปลงและการใช้กลุ่มในองค์กรที่จะนำเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลง ในระหว่างขั้นตอนของการดำเนินงานมากขึ้นในการพัฒนาวิสัยทัศน์ร่วมกันและทำงานร่วมกับแบบจำลองทางจิตจะทำ วิธีการในการดำเนินการนี้มีผลในทางปฏิบัติความยากลำบากซึ่งเป็นข้อ จำกัด ที่สำคัญของรุ่นนี้ห้าวินัย บางประเด็นที่ตั้งข้อสังเกตคือรูปแบบที่ห้าวินัยโดยปริยายนำในสามระดับของการเรียนรู้: ระดับบุคคล (รุ่นที่จิตใจและการเรียนรู้ส่วนบุคคล) ระดับกลุ่ม (ทีมงานที่ทำงาน) และระดับองค์กร (วิสัยทัศน์ร่วมกันและระบบคิด)
ลำ (2001) มองระดับเหล่านี้เป็นขั้นตอนตรรกะสำหรับองค์กรที่จะพัฒนาขึ้นเป็น LO อย่างไรก็ตาม Senge (1990) โดยปริยายละเว้นอุปสรรคในการยับยั้งการถ่ายโอนการเรียนรู้ระหว่างระดับ การดำรงอยู่ของปัญหาและอุปสรรคในการถ่ายโอนการเรียนรู้ในการปฏิบัติจริงได้รับอุปสรรคสำคัญของรูปแบบห้าวินัย การประยุกต์ใช้ในทางปฏิบัติที่น่าสนใจของ Senge ห้าสาขาในผู้ผลิตเครื่องมือที่สวิสเน้นอุปสรรคในการเปลี่ยนแปลงการเรียนรู้ (สทิ 1998) ผลการศึกษาแสดงให้เห็นว่าในทางปฏิบัติความยากลำบากในการดำเนินการรูปแบบและเน้นปัญหาและอุปสรรคในแต่ละสาขาวิชาที่ห้า ความสนใจไม่เพียงพอที่จะจ่ายให้ระบบการจัดการความรู้และโครงสร้างขององค์กรและความหมายของพวกเขาเป็นทรัพยากรเพื่อการเรียนรู้ ระบบและโครงสร้างยังต้องจัดให้มีพื้นที่สำหรับการสะท้อนและสอบถามรายละเอียดเพิ่มเติม.
เช่นเดียวกับ Argyris และ Schon, Senge ห้าสาขาวิชาที่ไม่ถูกต้องอยู่ที่คำถามที่ว่า "สิ่งที่ทำให้ประชาชนได้เรียนรู้ในสถานที่แรก?"

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

นี้เป็นทรัพยากรที่สำคัญในการทำความเข้าใจต้านทานที่สุดเพื่อการเรียนรู้การเปลี่ยนแปลง
กลยุทธปกติที่แนะนำโดยเซงเก้ ( 1990 ) เกี่ยวข้องกับการใช้ปฏิบัติการพื้นผิวพื้นที่ของการเปลี่ยนแปลง และใช้โฟกัสกลุ่มในองค์กร เพื่อนำมาเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลง ในระหว่างกระบวนการของหลักสูตรมากกว่าการทำงานในการพัฒนาวิสัยทัศน์ร่วมกัน และทำงานกับโมเดลจิตเสร็จ วิธีนี้ใช้งานได้ก่อให้เกิดปัญหาในทางปฏิบัติ ซึ่งเป็นข้อจำกัดที่สำคัญของวินัยนี้ห้ารูปแบบ บางส่วนของปัญหาที่ระบุไว้ :
5 วินัยแบบโดยปริยายมาในสามระดับของการเรียนรู้ระดับบุคคล ( แบบจิตและไฟแรง )ระดับกลุ่ม ( ทำงานเป็นทีม ) , และระดับองค์กร ( วิสัยทัศน์ร่วมกัน และระบบการคิด ลำ ( 2001 ) มุมมองระดับเหล่านี้เป็นขั้นตอนตรรกะสำหรับองค์กรที่จะพัฒนาขึ้นเป็นโล อย่างไรก็ตาม เซงเก้ ( 1990 ) โดยปริยาย ไม่สนใจอุปสรรคการถ่ายโอนการเรียนรู้ระหว่างระดับการดำรงอยู่ของอุปสรรคในการถ่ายโอนการเรียนรู้ในทางปฏิบัติมีข้อเสียเปรียบหลักของวินัยห้ารูปแบบ ที่น่าสนใจโปรแกรมจริงของเซงกีห้าสาขาในผู้ผลิตเครื่องมือสวิสเน้นอุปสรรคในการเรียนรู้ การเปลี่ยนแปลง ( Steiner , 1998 )การศึกษาภาคปฏิบัติ พบปัญหาในการใช้รูปแบบ และเน้นอุปสรรคในแต่ละห้าสาขา ความสนใจไม่เพียงพอจะจ่ายให้ความรู้การจัดการระบบและโครงสร้างขององค์กร และความหมายของพวกเขาเป็นทรัพยากรเพื่อการเรียนรู้ ระบบและโครงสร้าง นอกจากนี้ ยังต้องมีพื้นที่สำหรับการสะท้อนและการสอบถาม
ชอบกีริส และชัน ,เซงเก้ 5 สาขาไม่ถูกต้องที่อยู่คำถาม " อะไรที่ทำให้บุคคลเรียนรู้ในสถานที่แรก ?