- ข้อความ
- ประวัติศาสตร์
HeadnoteThe nature of work, organiz
Headnote
The nature of work, organizations, and careers has evolved significantly in the past decade. In the wake of these changes, career-development research and implementation have languished. This article addresses this dearth of discourse and practice from the perspective of human resource development (HRD). The authors suggest a framework for reintegrating career development into the HRD function and offer specific learning activities better suited to the needs of individuals and organizations in this turbulent environment. Recommendations for future action are provided.
Keywords: career development; boundaryless careers; protean career; informal learning
Although career development remains one of the established focal points of human resource development efforts, it seemingly has been overshadowed of late by research and discourse addressing other aspects of HRD (Swanson & Holton, 2001). In some ways, this is not surprising. Although lean organizations facing increased global competition need a cadre of prepared employees to fulfill their strategic goals, changes in perceptions about career progression and the nature of work have led to uncertainty about career development as a concept and as a practice. In fact, the idea of career development seems at odds with many current workplace issues: high unemployment rates, job losses due to workforce reductions or technological advances, an increasing compensation gap between skilled and unskilled workers, persistent inequities in job opportunities, and loss of employer and employee loyalty. Yet, Herr (2001) asserts that it is because of these challenges that career development is more relevant than ever:
In these conditions, the practice of career development, among its other outcomes, serves as a mechanism to provide hope to people, the affirmation of their individual dignity and worth, and the support to establish new career directions. Without feelings of dignity and hope, it is unlikely that any individual can attain his or her full potential as a human being. (P. 207)
This article addresses how career development can be revived in HRD scholarship and practice to benefit organizations and to affirm individual employees. It contributes to HRD career development practice by providing ideas for updating, expanding, and adapting career development endeavors to better fit the era of boundaryless careers, beginning with the role of HRD in connecting career development to organizational strategic plans, making it a systemic process. HRD research will benefit through using the framework provided to examine how systemic factors affect learning activities, explore how boundary-spanning learning events can be incorporated into career development, and determine what outcome measures are most appropriate for tracking the progress of individualized learning.
Theoretical Background
Current career-development definitions vary in focus from the individual to the organization. Some see the concept as having a decidedly individual bent, "an ongoing process by which individuals progress through a series of stages, each of which is characterized by a relatively unique set of issues, themes, and tasks" (Greenhaus, Callanan, & Godshalk as cited in DeSimone, Werner, & Harris, 2002, p. 458). Van der Sluis and Poell (2003) suggest an influence of an outside source, describing it as "a process of professional growth brought about by work-related learning" (p. 162), where the process apparently could be individually or organizationally driven. Gilley, Eggland, and Gilley (2002) suggest a collaborative effort, stating, "career development is a process requiring individuals and organizations to create a partnership that enhances employees' knowledge, skills, competencies, and attitudes required for their current and future job assignments" (p. 94). They go on to emphasize the dual nature of the process noting that it is "a quintessential development activity" because enhanced individual performance contributes to the success of the organization.
These descriptors illustrate the evolutionary nature of career development. As early as 1909, Parsons (1909) touted the importance of merging individual abilities and interests with work requirements through planning and guidance. Parsons is acknowledged as the father of vocational guidance, laying the groundwork for what later would become identified as career development. His work actually spawned different but related approaches. One focuses on career-development theory, dedicated to describing how and when individual vocational decisions are made and career goals determined, encompassing a lifetime of career behavior. The other is a subset of human resource development known as career development that connects career goals with performance by focusing on interventions that match individual interests and skills with organizational needs (Herr, 2001; van Dijk, 2004). The latter, organizational context will be the focus here.
The traditional view of organizational career development was grounded in the mindset of making a career within an organization and of predictable, stable jobs. Career planning and management typically meant plotting a course within an organizational system that would yield promotions or increases in responsibility as expertise grew and following that course. The mechanisms to accomplish career goals were often regularly scheduled training programs, job rotation, and perhaps some form of informal mentoring. This perspective was reinforced by popular career development models referencing life stages or phases that followed a linear path throughout the life cycle (Morrison & Hall, 2002). Then things changed. As companies downsized, rightsized, and reconfigured, employees that once had pinned their career plans on advancement within a particular organization began to realize the future of their careers depended on their own initiative, and career planning took on a new dimension. During the mid-1990's a new career lexicon appeared, redefining well-used terms like career and employment to encompass a broad-based view. So career became not just a way to define "hierarchical progression" (p. 29) but a reference to all work experiences, and employment expanded to include not just one's place and type of occupation but also a person's employability over time (Arthur & Rousseau, 1996). At the same time, new words entered the vocabulary of career development. Hall's (1996) "protean career" captured the individual nature of career progress, driven by the person and evolutionary in nature; rather than fostered by and bound to an organization. Similarly, the "boundaryless career" described work experiences that spanned organizational systems, had credibility outside of one's present employment situation, utilized broad-based networks, and essentially followed the path set by the individual, rather than prescribed by the parameters of an employer (Arthur, 1994).
The nature of work, organizations, and careers has evolved significantly in the past decade. In the wake of these changes, career-development research and implementation have languished. This article addresses this dearth of discourse and practice from the perspective of human resource development (HRD). The authors suggest a framework for reintegrating career development into the HRD function and offer specific learning activities better suited to the needs of individuals and organizations in this turbulent environment. Recommendations for future action are provided.
Keywords: career development; boundaryless careers; protean career; informal learning
Although career development remains one of the established focal points of human resource development efforts, it seemingly has been overshadowed of late by research and discourse addressing other aspects of HRD (Swanson & Holton, 2001). In some ways, this is not surprising. Although lean organizations facing increased global competition need a cadre of prepared employees to fulfill their strategic goals, changes in perceptions about career progression and the nature of work have led to uncertainty about career development as a concept and as a practice. In fact, the idea of career development seems at odds with many current workplace issues: high unemployment rates, job losses due to workforce reductions or technological advances, an increasing compensation gap between skilled and unskilled workers, persistent inequities in job opportunities, and loss of employer and employee loyalty. Yet, Herr (2001) asserts that it is because of these challenges that career development is more relevant than ever:
In these conditions, the practice of career development, among its other outcomes, serves as a mechanism to provide hope to people, the affirmation of their individual dignity and worth, and the support to establish new career directions. Without feelings of dignity and hope, it is unlikely that any individual can attain his or her full potential as a human being. (P. 207)
This article addresses how career development can be revived in HRD scholarship and practice to benefit organizations and to affirm individual employees. It contributes to HRD career development practice by providing ideas for updating, expanding, and adapting career development endeavors to better fit the era of boundaryless careers, beginning with the role of HRD in connecting career development to organizational strategic plans, making it a systemic process. HRD research will benefit through using the framework provided to examine how systemic factors affect learning activities, explore how boundary-spanning learning events can be incorporated into career development, and determine what outcome measures are most appropriate for tracking the progress of individualized learning.
Theoretical Background
Current career-development definitions vary in focus from the individual to the organization. Some see the concept as having a decidedly individual bent, "an ongoing process by which individuals progress through a series of stages, each of which is characterized by a relatively unique set of issues, themes, and tasks" (Greenhaus, Callanan, & Godshalk as cited in DeSimone, Werner, & Harris, 2002, p. 458). Van der Sluis and Poell (2003) suggest an influence of an outside source, describing it as "a process of professional growth brought about by work-related learning" (p. 162), where the process apparently could be individually or organizationally driven. Gilley, Eggland, and Gilley (2002) suggest a collaborative effort, stating, "career development is a process requiring individuals and organizations to create a partnership that enhances employees' knowledge, skills, competencies, and attitudes required for their current and future job assignments" (p. 94). They go on to emphasize the dual nature of the process noting that it is "a quintessential development activity" because enhanced individual performance contributes to the success of the organization.
These descriptors illustrate the evolutionary nature of career development. As early as 1909, Parsons (1909) touted the importance of merging individual abilities and interests with work requirements through planning and guidance. Parsons is acknowledged as the father of vocational guidance, laying the groundwork for what later would become identified as career development. His work actually spawned different but related approaches. One focuses on career-development theory, dedicated to describing how and when individual vocational decisions are made and career goals determined, encompassing a lifetime of career behavior. The other is a subset of human resource development known as career development that connects career goals with performance by focusing on interventions that match individual interests and skills with organizational needs (Herr, 2001; van Dijk, 2004). The latter, organizational context will be the focus here.
The traditional view of organizational career development was grounded in the mindset of making a career within an organization and of predictable, stable jobs. Career planning and management typically meant plotting a course within an organizational system that would yield promotions or increases in responsibility as expertise grew and following that course. The mechanisms to accomplish career goals were often regularly scheduled training programs, job rotation, and perhaps some form of informal mentoring. This perspective was reinforced by popular career development models referencing life stages or phases that followed a linear path throughout the life cycle (Morrison & Hall, 2002). Then things changed. As companies downsized, rightsized, and reconfigured, employees that once had pinned their career plans on advancement within a particular organization began to realize the future of their careers depended on their own initiative, and career planning took on a new dimension. During the mid-1990's a new career lexicon appeared, redefining well-used terms like career and employment to encompass a broad-based view. So career became not just a way to define "hierarchical progression" (p. 29) but a reference to all work experiences, and employment expanded to include not just one's place and type of occupation but also a person's employability over time (Arthur & Rousseau, 1996). At the same time, new words entered the vocabulary of career development. Hall's (1996) "protean career" captured the individual nature of career progress, driven by the person and evolutionary in nature; rather than fostered by and bound to an organization. Similarly, the "boundaryless career" described work experiences that spanned organizational systems, had credibility outside of one's present employment situation, utilized broad-based networks, and essentially followed the path set by the individual, rather than prescribed by the parameters of an employer (Arthur, 1994).
0/5000
Headnoteลักษณะของงาน องค์กร และอาชีพมีพัฒนาอย่างมากในทศวรรษ ในการปลุกของการเปลี่ยนแปลงเหล่านี้ วิจัยพัฒนาอาชีพและการใช้งานได้ languished บทความนี้อยู่นี้ขาดแคลนของวาทกรรมและการปฏิบัติจากมุมมองของการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ (HRD) ผู้เขียนแนะนำกรอบสำหรับ reintegrating พัฒนาอาชีพเป็นการทำงานของ HRD และนำเสนอกิจกรรมการเรียนรู้เฉพาะที่เหมาะกับความต้องการของบุคคลและองค์กรในสภาพแวดล้อมนี้ปั่นป่วน มีคำแนะนำสำหรับการดำเนินการในอนาคตคำสำคัญ: พัฒนาอาชีพ อาชีพ boundaryless อาชีพ protean เรียนรู้อย่างไม่เป็นทางแม้ว่าการพัฒนาอาชีพยังคงเป็นหนึ่งในจุดโฟกัสขึ้นของความพยายามพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ มันดูเหมือนว่ามีถูก overshadowed ของสาย โดยวิจัยและแก้ปัญหาด้านอื่น ๆ ของ HRD (Swanson & Holton, 2001) วาทกรรม ในบางวิธี นี้ไม่ได้น่าแปลกใจ แม้ว่าองค์กรแบบ lean ที่เผชิญการแข่งขันที่เพิ่มขึ้นต้องเป็นคาเดรพนักงานเตรียมพร้อมเพื่อตอบสนองเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ ได้นำการเปลี่ยนแปลงในแนวเกี่ยวกับความก้าวหน้าอาชีพและลักษณะงานกับความไม่แน่นอนเกี่ยวกับพัฒนาอาชีพ เป็นแนวคิด และปฏิบัติ ในความเป็นจริง ความคิดในการพัฒนาอาชีพน่า at odds with หลายปัญหาที่ทำงานปัจจุบัน: ว่างงานสูงราคา สูญเสียงานเนื่องจากการลดแรงงาน หรือความก้าวหน้าทางเทคโนโลยี ช่องว่างของค่าตอบแทนเพิ่มขึ้นระหว่างแรงงานมีฝีมือ และไร้ฝีมือ เสนอแบบถาวรในโอกาสงาน และการสูญเสียของนายจ้างและพนักงานสมาชิก ยัง Herr (2001) ยืนยันว่า เป็น เพราะความท้าทายเหล่านี้ว่าการพัฒนาอาชีพที่เกี่ยวข้องมากขึ้นกว่าเดิม:ในเงื่อนไขเหล่านี้ ฝึกอาชีพพัฒนา ระหว่างผลอื่น ๆ ทำหน้าที่เป็นกลไกให้ความหวัง ยืนยันศักดิ์ศรีแต่ละของพวกเขา และคุ้มค่า และการสนับสนุนเพื่อสร้างเส้นทางอาชีพใหม่ โดยความรู้สึกของเกียรติศักดิ์และความหวัง ก็ไม่น่าว่า บุคคลใดสามารถบรรลุศักยภาพเต็มรูปแบบของเขา หรือเธอเป็นมนุษย์ (P. 207)บทความนี้อยู่ว่าสามารถฟื้นฟูพัฒนาอาชีพใน HRD ทุนการศึกษาและปฏิบัติ เพื่อประโยชน์ขององค์กร และพนักงานแต่ละคนรับรอง รวมการฝึกพัฒนาอาชีพ HRD โดยให้แนวคิดสำหรับการปรับปรุง ขยาย และดร.พัฒนาอาชีพความพยายามเพื่อให้เหมาะสมกับยุคอาชีพ boundaryless เริ่มต้น ด้วยบทบาทของ HRD ในการเชื่อมต่อการพัฒนาอาชีพกับแผนเชิงกลยุทธ์ขององค์กร ทำให้กระบวนการระบบ วิจัย HRD จะได้รับประโยชน์ โดยใช้กรอบงานให้ตรวจสอบว่าระบบปัจจัยส่งผลกระทบต่อกิจกรรมการเรียนรู้ ได้เรียนรู้ว่าขอบเขตของรัฐสามารถรวมอยู่ในการพัฒนาอาชีพ และตรวจสอบวัดผลว่าเหมาะสมสุดสำหรับการติดตามความคืบหน้าของการเรียนรู้เป็นรายบุคคลเบื้องหลังทฤษฎีข้อกำหนดปัจจุบันพัฒนาอาชีพแตกต่างกันไปในโฟกัสจากแต่ละองค์กร บางคนเห็นแนวคิดที่มีความสนใจแต่ละเด็ด "เป็นขั้นตอน โดยที่ระหว่างบุคคลผ่านชุดของขั้นตอน ซึ่งมีลักษณะค่อนข้างเฉพาะชุดของปัญหา รูปแบบ และงาน" (Greenhaus, Callanan, & Godshalk อ้างใน DeSimone, Werner แฮร์ริส 2002, p. 458 เป็น) Van der Sluis และ Poell (2003) แนะนำอิทธิพลของแหล่งภายนอก การอธิบายเป็น "กระบวนการของการเจริญเติบโตระดับมืออาชีพโดยการเรียนรู้ที่เกี่ยวข้องกับการทำงาน" (p. 162), ซึ่งการเห็นได้ชัดอาจจะแยกกัน หรือ organizationally ขับเคลื่อนได้ Gilley, Eggland และ Gilley (2002) แนะนำพยายามร่วม ระบุ "พัฒนาอาชีพเป็นกระบวนการที่ให้บุคคลและองค์กรเพื่อสร้างความร่วมมือที่ช่วยเพิ่มพนักงานความรู้ ทักษะ ความสามารถ และทัศนคติที่จำเป็นสำหรับการกำหนดงานปัจจุบัน และในอนาคต" (p. 94) พวกเขาไปบนเพื่อเน้นลักษณะของการกระบวนการสังเกตว่า มันเป็น "กิจกรรมพัฒนารี่" เพราะเพิ่มประสิทธิภาพแต่ละคู่รวมความสำเร็จขององค์กรตัวแสดงรายละเอียดเหล่านี้แสดงให้เห็นถึงลักษณะวิวัฒนาการของการพัฒนาอาชีพ ก่อนที่ 1909 พาร์สันส์ (1909) touted ความสำคัญของการรวมต่าง ๆ และสถานที่ทำงานต้องผ่านการวางแผนและแนวทาง พาร์สันส์เป็นยอมรับว่า เป็นบิดาของการแนะนำอาชีพ วางส่วนสำหรับอะไรในภายหลังจะกลายเป็นระบุเป็นการพัฒนาอาชีพ งานของเขาจริงเกิดแนวทางที่แตกต่างกัน แต่ที่เกี่ยวข้อง หนึ่งเน้นทฤษฎีการพัฒนาอาชีพ ทุ่มเทเพื่ออธิบายวิธี และเมื่อ แต่ละอาชีพตัดสินใจ และเป้าหมายอาชีพ กำหนด อายุการใช้งานลักษณะการทำงานที่ครอบคลุม อื่น ๆ คือชุดย่อยของการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์เป็นการพัฒนาอาชีพที่เชื่อมโยงเป้าหมายอาชีพ มีประสิทธิภาพ โดยเน้นงานวิจัยที่ตรงกับสถานที่แต่ละทักษะ มีความต้องการขององค์กร (Herr, 2001; van Dijk, 2004) บริบทขององค์กร หลังจะที่นี่มุมมองดั้งเดิมของอาชีพองค์กรพัฒนาเป็นสูตรในความคิด ของการทำงานภายในองค์กร และงานมั่นคง คาดเดาได้ วางแผนอาชีพและการจัดการโดยทั่วไปหมายถึง พล็อตหลักสูตรภาย ในเป็นระบบองค์กรที่จะก่อโปรโมชั่นหรือเพิ่มขึ้นในความรับผิดชอบ ตามความเชี่ยวชาญเพิ่มขึ้น และ ตามหลักสูตรที่ กลไกเพื่อให้บรรลุเป้าหมายอาชีพมักจะอบรมตามกำหนดการเป็นประจำ งานหมุน และบางทีบางรูปแบบของการให้คำปรึกษาดูแลอย่างไม่เป็นทางการ มุมมองนี้ถูกเสริม ด้วยรุ่นพัฒนาอาชีพยอดนิยมอ้างอิงถึงขั้นตอนของชีวิตหรือระยะที่ตามเส้นทางเชิงเส้นตลอดวงจรชีวิต (มอร์ริสันและฮอลล์ 2002) แล้วสิ่งที่เปลี่ยนแปลง บริษัท downsized, rightsized และเรียบร้อยแล้ว พนักงานที่เมื่อได้ตรึงแผนอาชีพของพวกเขาในความก้าวหน้าภายในองค์กรเฉพาะ เริ่มตระหนักถึงอนาคตของอาชีพของพวกเขา ขึ้นอยู่กับความคิดริเริ่มของตนเอง และวางแผนอาชีพเอาในมิติใหม่ ในระหว่างที่กลาง-1990 ของ ปทานุกรมอาชีพใหม่ปรากฏ กำหนดเงื่อนไขการใช้ห้องเช่นจ้างรอบมุมที่หลากหลายและการทำงาน ดังนั้นอาชีพไม่ได้เป็น เพียงวิธีในการกำหนด "ลำดับขั้นก้าวหน้า" (p. 29) แต่อ้างอิงประสบการณ์ทำงาน และงานขยายรวมก็ของสถานที่และชนิดของอาชีพ แต่ชุมชนของบุคคลช่วงเวลา (Arthur และ Rousseau, 1996) ในเวลาเดียวกัน คำใหม่ป้อนคำศัพท์ของการพัฒนาอาชีพ ของฮอลล์ (1996) "protean อาชีพ" จับภาพแต่ละลักษณะของความก้าวหน้าอาชีพ ขับเคลื่อน โดยบุคคล และวิวัฒนาการในธรรมชาติ แทนเด็ก ๆ ด้วย และถูกผูกไว้กับองค์กร ในทำนองเดียวกัน "อาชีพ boundaryless" กล่าวถึงประสบการณ์การทำงานที่ขยายระบบองค์กร มีความน่าเชื่อถือภายนอกของปัจจุบันสถานการณ์การจ้างงาน ใช้เครือข่ายที่หลากหลาย และเป็นตามเส้นทางที่กำหนด โดยบุคคล แทนที่กำหนด โดยพารามิเตอร์ของนายจ้าง (Arthur, 1994)
การแปล กรุณารอสักครู่..
Headnote
The nature of work, organizations, and careers has evolved significantly in the past decade. In the wake of these changes, career-development research and implementation have languished. This article addresses this dearth of discourse and practice from the perspective of human resource development (HRD). The authors suggest a framework for reintegrating career development into the HRD function and offer specific learning activities better suited to the needs of individuals and organizations in this turbulent environment. Recommendations for future action are provided.
Keywords: career development; boundaryless careers; protean career; informal learning
Although career development remains one of the established focal points of human resource development efforts, it seemingly has been overshadowed of late by research and discourse addressing other aspects of HRD (Swanson & Holton, 2001). In some ways, this is not surprising. Although lean organizations facing increased global competition need a cadre of prepared employees to fulfill their strategic goals, changes in perceptions about career progression and the nature of work have led to uncertainty about career development as a concept and as a practice. In fact, the idea of career development seems at odds with many current workplace issues: high unemployment rates, job losses due to workforce reductions or technological advances, an increasing compensation gap between skilled and unskilled workers, persistent inequities in job opportunities, and loss of employer and employee loyalty. Yet, Herr (2001) asserts that it is because of these challenges that career development is more relevant than ever:
In these conditions, the practice of career development, among its other outcomes, serves as a mechanism to provide hope to people, the affirmation of their individual dignity and worth, and the support to establish new career directions. Without feelings of dignity and hope, it is unlikely that any individual can attain his or her full potential as a human being. (P. 207)
This article addresses how career development can be revived in HRD scholarship and practice to benefit organizations and to affirm individual employees. It contributes to HRD career development practice by providing ideas for updating, expanding, and adapting career development endeavors to better fit the era of boundaryless careers, beginning with the role of HRD in connecting career development to organizational strategic plans, making it a systemic process. HRD research will benefit through using the framework provided to examine how systemic factors affect learning activities, explore how boundary-spanning learning events can be incorporated into career development, and determine what outcome measures are most appropriate for tracking the progress of individualized learning.
Theoretical Background
Current career-development definitions vary in focus from the individual to the organization. Some see the concept as having a decidedly individual bent, "an ongoing process by which individuals progress through a series of stages, each of which is characterized by a relatively unique set of issues, themes, and tasks" (Greenhaus, Callanan, & Godshalk as cited in DeSimone, Werner, & Harris, 2002, p. 458). Van der Sluis and Poell (2003) suggest an influence of an outside source, describing it as "a process of professional growth brought about by work-related learning" (p. 162), where the process apparently could be individually or organizationally driven. Gilley, Eggland, and Gilley (2002) suggest a collaborative effort, stating, "career development is a process requiring individuals and organizations to create a partnership that enhances employees' knowledge, skills, competencies, and attitudes required for their current and future job assignments" (p. 94). They go on to emphasize the dual nature of the process noting that it is "a quintessential development activity" because enhanced individual performance contributes to the success of the organization.
These descriptors illustrate the evolutionary nature of career development. As early as 1909, Parsons (1909) touted the importance of merging individual abilities and interests with work requirements through planning and guidance. Parsons is acknowledged as the father of vocational guidance, laying the groundwork for what later would become identified as career development. His work actually spawned different but related approaches. One focuses on career-development theory, dedicated to describing how and when individual vocational decisions are made and career goals determined, encompassing a lifetime of career behavior. The other is a subset of human resource development known as career development that connects career goals with performance by focusing on interventions that match individual interests and skills with organizational needs (Herr, 2001; van Dijk, 2004). The latter, organizational context will be the focus here.
The traditional view of organizational career development was grounded in the mindset of making a career within an organization and of predictable, stable jobs. Career planning and management typically meant plotting a course within an organizational system that would yield promotions or increases in responsibility as expertise grew and following that course. The mechanisms to accomplish career goals were often regularly scheduled training programs, job rotation, and perhaps some form of informal mentoring. This perspective was reinforced by popular career development models referencing life stages or phases that followed a linear path throughout the life cycle (Morrison & Hall, 2002). Then things changed. As companies downsized, rightsized, and reconfigured, employees that once had pinned their career plans on advancement within a particular organization began to realize the future of their careers depended on their own initiative, and career planning took on a new dimension. During the mid-1990's a new career lexicon appeared, redefining well-used terms like career and employment to encompass a broad-based view. So career became not just a way to define "hierarchical progression" (p. 29) but a reference to all work experiences, and employment expanded to include not just one's place and type of occupation but also a person's employability over time (Arthur & Rousseau, 1996). At the same time, new words entered the vocabulary of career development. Hall's (1996) "protean career" captured the individual nature of career progress, driven by the person and evolutionary in nature; rather than fostered by and bound to an organization. Similarly, the "boundaryless career" described work experiences that spanned organizational systems, had credibility outside of one's present employment situation, utilized broad-based networks, and essentially followed the path set by the individual, rather than prescribed by the parameters of an employer (Arthur, 1994).
The nature of work, organizations, and careers has evolved significantly in the past decade. In the wake of these changes, career-development research and implementation have languished. This article addresses this dearth of discourse and practice from the perspective of human resource development (HRD). The authors suggest a framework for reintegrating career development into the HRD function and offer specific learning activities better suited to the needs of individuals and organizations in this turbulent environment. Recommendations for future action are provided.
Keywords: career development; boundaryless careers; protean career; informal learning
Although career development remains one of the established focal points of human resource development efforts, it seemingly has been overshadowed of late by research and discourse addressing other aspects of HRD (Swanson & Holton, 2001). In some ways, this is not surprising. Although lean organizations facing increased global competition need a cadre of prepared employees to fulfill their strategic goals, changes in perceptions about career progression and the nature of work have led to uncertainty about career development as a concept and as a practice. In fact, the idea of career development seems at odds with many current workplace issues: high unemployment rates, job losses due to workforce reductions or technological advances, an increasing compensation gap between skilled and unskilled workers, persistent inequities in job opportunities, and loss of employer and employee loyalty. Yet, Herr (2001) asserts that it is because of these challenges that career development is more relevant than ever:
In these conditions, the practice of career development, among its other outcomes, serves as a mechanism to provide hope to people, the affirmation of their individual dignity and worth, and the support to establish new career directions. Without feelings of dignity and hope, it is unlikely that any individual can attain his or her full potential as a human being. (P. 207)
This article addresses how career development can be revived in HRD scholarship and practice to benefit organizations and to affirm individual employees. It contributes to HRD career development practice by providing ideas for updating, expanding, and adapting career development endeavors to better fit the era of boundaryless careers, beginning with the role of HRD in connecting career development to organizational strategic plans, making it a systemic process. HRD research will benefit through using the framework provided to examine how systemic factors affect learning activities, explore how boundary-spanning learning events can be incorporated into career development, and determine what outcome measures are most appropriate for tracking the progress of individualized learning.
Theoretical Background
Current career-development definitions vary in focus from the individual to the organization. Some see the concept as having a decidedly individual bent, "an ongoing process by which individuals progress through a series of stages, each of which is characterized by a relatively unique set of issues, themes, and tasks" (Greenhaus, Callanan, & Godshalk as cited in DeSimone, Werner, & Harris, 2002, p. 458). Van der Sluis and Poell (2003) suggest an influence of an outside source, describing it as "a process of professional growth brought about by work-related learning" (p. 162), where the process apparently could be individually or organizationally driven. Gilley, Eggland, and Gilley (2002) suggest a collaborative effort, stating, "career development is a process requiring individuals and organizations to create a partnership that enhances employees' knowledge, skills, competencies, and attitudes required for their current and future job assignments" (p. 94). They go on to emphasize the dual nature of the process noting that it is "a quintessential development activity" because enhanced individual performance contributes to the success of the organization.
These descriptors illustrate the evolutionary nature of career development. As early as 1909, Parsons (1909) touted the importance of merging individual abilities and interests with work requirements through planning and guidance. Parsons is acknowledged as the father of vocational guidance, laying the groundwork for what later would become identified as career development. His work actually spawned different but related approaches. One focuses on career-development theory, dedicated to describing how and when individual vocational decisions are made and career goals determined, encompassing a lifetime of career behavior. The other is a subset of human resource development known as career development that connects career goals with performance by focusing on interventions that match individual interests and skills with organizational needs (Herr, 2001; van Dijk, 2004). The latter, organizational context will be the focus here.
The traditional view of organizational career development was grounded in the mindset of making a career within an organization and of predictable, stable jobs. Career planning and management typically meant plotting a course within an organizational system that would yield promotions or increases in responsibility as expertise grew and following that course. The mechanisms to accomplish career goals were often regularly scheduled training programs, job rotation, and perhaps some form of informal mentoring. This perspective was reinforced by popular career development models referencing life stages or phases that followed a linear path throughout the life cycle (Morrison & Hall, 2002). Then things changed. As companies downsized, rightsized, and reconfigured, employees that once had pinned their career plans on advancement within a particular organization began to realize the future of their careers depended on their own initiative, and career planning took on a new dimension. During the mid-1990's a new career lexicon appeared, redefining well-used terms like career and employment to encompass a broad-based view. So career became not just a way to define "hierarchical progression" (p. 29) but a reference to all work experiences, and employment expanded to include not just one's place and type of occupation but also a person's employability over time (Arthur & Rousseau, 1996). At the same time, new words entered the vocabulary of career development. Hall's (1996) "protean career" captured the individual nature of career progress, driven by the person and evolutionary in nature; rather than fostered by and bound to an organization. Similarly, the "boundaryless career" described work experiences that spanned organizational systems, had credibility outside of one's present employment situation, utilized broad-based networks, and essentially followed the path set by the individual, rather than prescribed by the parameters of an employer (Arthur, 1994).
การแปล กรุณารอสักครู่..
headnote
ลักษณะงาน องค์กร และ อาชีพ ได้พัฒนาอย่างมากในทศวรรษที่ผ่านมา ในการปลุกของการเปลี่ยนแปลงเหล่านี้ วิจัย และพัฒนาอาชีพมี languished . บทความนี้เน้นนี้ขาดแคลนของวาทกรรม และการปฏิบัติ จากมุมมองของการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ ( HRD )ผู้เขียนขอแนะนำให้กรอบสำหรับการพัฒนาอาชีพในการทำงานเอา HRD และเสนอกิจกรรมการเรียนรู้เฉพาะเหมาะกับความต้องการของบุคคลและองค์กรในสภาพแวดล้อมที่วุ่นวายนี้ คำแนะนำสำหรับการกระทำในอนาคตให้
คำสำคัญ : การพัฒนาอาชีพ อาชีพ boundaryless ; อาชีพซึ่งเปลี่ยนแปลงได้มากทางการเรียน
;ถึงแม้ว่าการพัฒนาอาชีพโบราณสถานแห่งหนึ่งสร้างจุดโฟกัสของความพยายามในการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ มันดูเหมือนจะถูกบดบังสายโดยการวิจัยและวาทกรรมการด้านอื่น ๆของ HRD ( Swanson & Holton , 2001 ) ในบางวิธีนี้ไม่น่าแปลกใจแม้ว่าองค์กรลีนซึ่งการแข่งขันทั่วโลกเพิ่มขึ้นเป็น cadre ของเตรียมพนักงานเพื่อตอบสนองเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ของพวกเขา การเปลี่ยนแปลงในการรับรู้เกี่ยวกับความก้าวหน้าในอาชีพ และลักษณะของงาน นำไปสู่ความไม่แน่นอนเกี่ยวกับการพัฒนาอาชีพ เป็นแนวคิดและการปฏิบัติ . ในความเป็นจริงความคิดของการพัฒนาอาชีพดูเหมือนหมางเมินกับปัญหาที่ทำงานปัจจุบันมากอัตราการว่างงานสูง งานขาดทุน เนื่องจากการลดบุคลากร หรือความก้าวหน้าทางเทคโนโลยี การเพิ่มค่าตอบแทน ช่องว่างระหว่างแรงงานมีฝีมือและไร้ฝีมือ หมั่น inequities ในโอกาสงานและการสูญเสียของนายจ้างและความจงรักภักดีของพนักงาน แต่ คุณ ( 2001 ) ยืนยันว่า มันเป็นเพราะความท้าทายเหล่านี้ว่า การพัฒนาอาชีพที่เกี่ยวข้องมากขึ้นกว่าที่เคย :
ในเงื่อนไขเหล่านี้การปฏิบัติของการพัฒนาอาชีพของผลอื่น ๆที่ทำหน้าที่เป็นกลไกที่จะให้ความหวังกับประชาชน ยืนยันศักดิ์ศรีของตนและคุ้มค่า และสนับสนุนการสร้างเส้นทางอาชีพใหม่ ไม่มีความรู้สึกของศักดิ์ศรีและความหวัง เป็นไปไม่ได้ที่บุคคลใดสามารถบรรลุ ของเขาหรือเธอ เต็มศักยภาพในฐานะมนุษย์ ( หน้า 207 )
บทความนี้เน้นวิธีการพัฒนาอาชีพได้ revived ในเรื่องทุนการศึกษา และการปฏิบัติเพื่อประโยชน์ขององค์กร และเพื่อยืนยันว่า พนักงานแต่ละคน มันก่อให้เกิดเรื่องฝึกพัฒนาอาชีพโดยให้ความคิดสำหรับการปรับปรุง ขยายและปรับความพยายามพัฒนาอาชีพให้ พอดีกับยุคของ boundaryless อาชีพ ,เริ่มต้นด้วยบทบาทของ HRD ในการเชื่อมต่อการพัฒนาอาชีพเพื่อแผนกลยุทธ์ขององค์การ ทำให้กระบวนการระบบ คำจำกัดความของการวิจัยจะได้รับประโยชน์ผ่านการใช้กรอบให้ศึกษาว่าปัจจัยระบบส่งผลกระทบต่อกิจกรรมการเรียนรู้ สํารวจว่าขอบเขตครอบคลุมกิจกรรมการเรียนรู้สามารถรวมเข้ากับการพัฒนาอาชีพตรวจสอบผลและมาตรการที่เหมาะสมที่สุดสำหรับการติดตามความคืบหน้าของการเรียนเป็นรายบุคคล .
ปัจจุบันทฤษฎีพื้นฐานการพัฒนาอาชีพ ความหมายแตกต่างกันในโฟกัสจากแต่ละองค์กร บางคนเห็นแนวคิดว่ามีงอเด็ดแต่ละ " กระบวนการอย่างต่อเนื่อง ซึ่งความคืบหน้าของแต่ละบุคคลผ่านชุดของขั้นตอนซึ่งแต่ละคนจะมีลักษณะที่เป็นเอกลักษณ์ค่อนข้างชุดของปัญหา แนวคิด และงาน " ( greenhaus คัลลานัน& , , godshalk ตามที่อ้างในดีซิโมนี่ เวิร์นเนอร์ & , แฮร์ริส , 2545 , หน้า 458 ) ฟาน เดอร์ และ poell Sluis ( 2003 ) แนะนำเป็นอิทธิพลของแหล่งภายนอก , อธิบายว่ามันเป็น " กระบวนการของการเจริญเติบโตของอาชีพโดยนำเกี่ยวกับการทำงานที่เกี่ยวข้องกับการเรียนรู้ " ( หน้า 162 )ที่กระบวนการเห็นได้ชัดอาจเป็นรายบุคคลหรือ organizationally ขับเคลื่อน กิลลีย์ Eggland , และกิลลีย์ ( 2002 ) แนะนำให้พยายามร่วมกัน , ระบุว่า , " การพัฒนาอาชีพ เป็นกระบวนการซึ่งบุคคลและองค์กรเพื่อสร้างความร่วมมือที่ช่วยเพิ่มความรู้ ทักษะของพนักงาน ความสามารถ และทัศนคติที่จำเป็นสำหรับปัจจุบันและอนาคตงาน " ( หน้า 94 )พวกเขาไปในที่จะเน้นธรรมชาติที่สองของกระบวนการสังเกตว่ามันคือ " การพัฒนาปรับปรุงประสิทธิภาพของแต่ละกิจกรรม เพราะเป็น " มีส่วนช่วยในความสำเร็จขององค์กร
ในธรรมชาติเหล่านี้แสดงให้เห็นถึงวิวัฒนาการของการพัฒนาอาชีพ เร็วเท่าที่ 1909พาร์สันส์ ( 1909 ) นอกจากนี้ความสำคัญของการผสานความสามารถของแต่ละบุคคลและความสนใจกับความต้องการทำงานผ่านการวางแผนและคำแนะนำ พาร์สัน ที่ได้รับการยอมรับว่าเป็นพระบิดาของการแนะแนวอาชีพ , การวางรากฐานสำหรับสิ่งที่ต่อมากลายเป็นระบุว่า การพัฒนาอาชีพ งานของเขาจริง ๆ เกิดที่แตกต่างกัน แต่เกี่ยวข้องกับแนว หนึ่งเน้นทฤษฎีการพัฒนาอาชีพทุ่มเทเพื่ออธิบายว่า เมื่อบุคคลทำอาชีพและการตัดสินใจและกำหนดเป้าหมายอาชีพ ครอบคลุมถึงพฤติกรรมการใช้งานของอาชีพ อื่น ๆเป็นส่วนหนึ่งของการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ที่รู้จักกันเป็นอาชีพ การพัฒนาที่เชื่อมต่อกับเป้าหมายอาชีพที่มีประสิทธิภาพ โดยเน้นมาตรการที่ตรงกับความสนใจของแต่ละบุคคลและทักษะกับความต้องการขององค์กร ( แฮร์ , 2001 ; Dijk รถตู้ ,2004 ) หลัง , บริบทองค์การจะมุ่งเน้นที่นี่
มุมมองแบบดั้งเดิมของการพัฒนาอาชีพขององค์กรถูกกักบริเวณในความคิดของการทำงานภายในองค์กรและได้งานที่มั่นคงการจัดการและวางแผนอาชีพโดยทั่วไปหมายถึง วางแผนหลักสูตรภายในองค์กร ระบบจะต่อโปรโมชั่น หรือเพิ่มความรับผิดชอบและความเชี่ยวชาญที่เติบโตตามหลักสูตรที่ กลไกเพื่อบรรลุเป้าหมายอาชีพมักจะถูกกำหนดโปรแกรมการฝึกอบรมงานเป็นประจำ , หมุน , และบางทีบางรูปแบบของแอฟริกันที่ไม่เป็นทางการมุมมองนี้ถูกเสริมโดยนิยมพัฒนาอาชีพแบบอ้างอิงชีวิตขั้นตอนหรือระยะที่ตามเส้นทางที่เป็นเส้นตรงตลอดวัฏจักรชีวิต ( มอร์ริสัน& Hall , 2002 ) แล้วทุกอย่างก็เปลี่ยนไป เป็น บริษัท ที่ไม rightsized รองรับ , และ ,พนักงานที่เคยตรึงวางแผนอาชีพของพวกเขาในความก้าวหน้าภายในองค์กรโดยเฉพาะเริ่มตระหนักถึงอนาคตของอาชีพของพวกเขาขึ้นอยู่กับความคิดริเริ่มของตัวเอง และการวางแผนอาชีพใช้เวลาในมิติใหม่ ในช่วง mid-1990 เป็นอาชีพใหม่พจนานุกรมมาใช้ก็เหมือนนิยามด้านอาชีพและการจ้างงานให้ครอบคลุมมุมมองกว้าง .ดังนั้นอาชีพกลายเป็นไม่เพียง แต่วิธีการที่จะนิยาม " ลำดับชั้นก้าวหน้า " ( 28 หน้า ) แต่อ้างอิงจากประสบการณ์ทำงาน และการจ้างงานที่ขยายตัว รวมถึงไม่เพียงหนึ่งสถานที่และประเภทของอาชีพ แต่ยังของบุคคลการจ้างงานตลอดเวลา ( อาเธอร์& Rousseau , 1996 ) ในเวลาเดียวกัน คำพูดใหม่ป้อนคำศัพท์ของการพัฒนาอาชีพห้องโถง ( 1996 ) " อาชีพ " ซึ่งเปลี่ยนแปลงได้มากจับลักษณะบุคคลของความก้าวหน้าในอาชีพ , ขับเคลื่อนโดยบุคคลและวิวัฒนาการในธรรมชาติมากกว่า ( และผูกไว้กับองค์กร ส่วน " อาชีพ " boundaryless อธิบายประสบการณ์การทำงานที่ถูกระบบองค์การมีความน่าเชื่อถืออยู่ที่ปัจจุบันใช้ตามสถานการณ์การจ้างงาน , เครือข่าย ,และเป็นหลักตามเส้นทางที่กำหนด โดยแต่ละคนมากกว่า ที่กำหนดโดยพารามิเตอร์ของนายจ้าง ( Arthur , 1994 ) .
ลักษณะงาน องค์กร และ อาชีพ ได้พัฒนาอย่างมากในทศวรรษที่ผ่านมา ในการปลุกของการเปลี่ยนแปลงเหล่านี้ วิจัย และพัฒนาอาชีพมี languished . บทความนี้เน้นนี้ขาดแคลนของวาทกรรม และการปฏิบัติ จากมุมมองของการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ ( HRD )ผู้เขียนขอแนะนำให้กรอบสำหรับการพัฒนาอาชีพในการทำงานเอา HRD และเสนอกิจกรรมการเรียนรู้เฉพาะเหมาะกับความต้องการของบุคคลและองค์กรในสภาพแวดล้อมที่วุ่นวายนี้ คำแนะนำสำหรับการกระทำในอนาคตให้
คำสำคัญ : การพัฒนาอาชีพ อาชีพ boundaryless ; อาชีพซึ่งเปลี่ยนแปลงได้มากทางการเรียน
;ถึงแม้ว่าการพัฒนาอาชีพโบราณสถานแห่งหนึ่งสร้างจุดโฟกัสของความพยายามในการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ มันดูเหมือนจะถูกบดบังสายโดยการวิจัยและวาทกรรมการด้านอื่น ๆของ HRD ( Swanson & Holton , 2001 ) ในบางวิธีนี้ไม่น่าแปลกใจแม้ว่าองค์กรลีนซึ่งการแข่งขันทั่วโลกเพิ่มขึ้นเป็น cadre ของเตรียมพนักงานเพื่อตอบสนองเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ของพวกเขา การเปลี่ยนแปลงในการรับรู้เกี่ยวกับความก้าวหน้าในอาชีพ และลักษณะของงาน นำไปสู่ความไม่แน่นอนเกี่ยวกับการพัฒนาอาชีพ เป็นแนวคิดและการปฏิบัติ . ในความเป็นจริงความคิดของการพัฒนาอาชีพดูเหมือนหมางเมินกับปัญหาที่ทำงานปัจจุบันมากอัตราการว่างงานสูง งานขาดทุน เนื่องจากการลดบุคลากร หรือความก้าวหน้าทางเทคโนโลยี การเพิ่มค่าตอบแทน ช่องว่างระหว่างแรงงานมีฝีมือและไร้ฝีมือ หมั่น inequities ในโอกาสงานและการสูญเสียของนายจ้างและความจงรักภักดีของพนักงาน แต่ คุณ ( 2001 ) ยืนยันว่า มันเป็นเพราะความท้าทายเหล่านี้ว่า การพัฒนาอาชีพที่เกี่ยวข้องมากขึ้นกว่าที่เคย :
ในเงื่อนไขเหล่านี้การปฏิบัติของการพัฒนาอาชีพของผลอื่น ๆที่ทำหน้าที่เป็นกลไกที่จะให้ความหวังกับประชาชน ยืนยันศักดิ์ศรีของตนและคุ้มค่า และสนับสนุนการสร้างเส้นทางอาชีพใหม่ ไม่มีความรู้สึกของศักดิ์ศรีและความหวัง เป็นไปไม่ได้ที่บุคคลใดสามารถบรรลุ ของเขาหรือเธอ เต็มศักยภาพในฐานะมนุษย์ ( หน้า 207 )
บทความนี้เน้นวิธีการพัฒนาอาชีพได้ revived ในเรื่องทุนการศึกษา และการปฏิบัติเพื่อประโยชน์ขององค์กร และเพื่อยืนยันว่า พนักงานแต่ละคน มันก่อให้เกิดเรื่องฝึกพัฒนาอาชีพโดยให้ความคิดสำหรับการปรับปรุง ขยายและปรับความพยายามพัฒนาอาชีพให้ พอดีกับยุคของ boundaryless อาชีพ ,เริ่มต้นด้วยบทบาทของ HRD ในการเชื่อมต่อการพัฒนาอาชีพเพื่อแผนกลยุทธ์ขององค์การ ทำให้กระบวนการระบบ คำจำกัดความของการวิจัยจะได้รับประโยชน์ผ่านการใช้กรอบให้ศึกษาว่าปัจจัยระบบส่งผลกระทบต่อกิจกรรมการเรียนรู้ สํารวจว่าขอบเขตครอบคลุมกิจกรรมการเรียนรู้สามารถรวมเข้ากับการพัฒนาอาชีพตรวจสอบผลและมาตรการที่เหมาะสมที่สุดสำหรับการติดตามความคืบหน้าของการเรียนเป็นรายบุคคล .
ปัจจุบันทฤษฎีพื้นฐานการพัฒนาอาชีพ ความหมายแตกต่างกันในโฟกัสจากแต่ละองค์กร บางคนเห็นแนวคิดว่ามีงอเด็ดแต่ละ " กระบวนการอย่างต่อเนื่อง ซึ่งความคืบหน้าของแต่ละบุคคลผ่านชุดของขั้นตอนซึ่งแต่ละคนจะมีลักษณะที่เป็นเอกลักษณ์ค่อนข้างชุดของปัญหา แนวคิด และงาน " ( greenhaus คัลลานัน& , , godshalk ตามที่อ้างในดีซิโมนี่ เวิร์นเนอร์ & , แฮร์ริส , 2545 , หน้า 458 ) ฟาน เดอร์ และ poell Sluis ( 2003 ) แนะนำเป็นอิทธิพลของแหล่งภายนอก , อธิบายว่ามันเป็น " กระบวนการของการเจริญเติบโตของอาชีพโดยนำเกี่ยวกับการทำงานที่เกี่ยวข้องกับการเรียนรู้ " ( หน้า 162 )ที่กระบวนการเห็นได้ชัดอาจเป็นรายบุคคลหรือ organizationally ขับเคลื่อน กิลลีย์ Eggland , และกิลลีย์ ( 2002 ) แนะนำให้พยายามร่วมกัน , ระบุว่า , " การพัฒนาอาชีพ เป็นกระบวนการซึ่งบุคคลและองค์กรเพื่อสร้างความร่วมมือที่ช่วยเพิ่มความรู้ ทักษะของพนักงาน ความสามารถ และทัศนคติที่จำเป็นสำหรับปัจจุบันและอนาคตงาน " ( หน้า 94 )พวกเขาไปในที่จะเน้นธรรมชาติที่สองของกระบวนการสังเกตว่ามันคือ " การพัฒนาปรับปรุงประสิทธิภาพของแต่ละกิจกรรม เพราะเป็น " มีส่วนช่วยในความสำเร็จขององค์กร
ในธรรมชาติเหล่านี้แสดงให้เห็นถึงวิวัฒนาการของการพัฒนาอาชีพ เร็วเท่าที่ 1909พาร์สันส์ ( 1909 ) นอกจากนี้ความสำคัญของการผสานความสามารถของแต่ละบุคคลและความสนใจกับความต้องการทำงานผ่านการวางแผนและคำแนะนำ พาร์สัน ที่ได้รับการยอมรับว่าเป็นพระบิดาของการแนะแนวอาชีพ , การวางรากฐานสำหรับสิ่งที่ต่อมากลายเป็นระบุว่า การพัฒนาอาชีพ งานของเขาจริง ๆ เกิดที่แตกต่างกัน แต่เกี่ยวข้องกับแนว หนึ่งเน้นทฤษฎีการพัฒนาอาชีพทุ่มเทเพื่ออธิบายว่า เมื่อบุคคลทำอาชีพและการตัดสินใจและกำหนดเป้าหมายอาชีพ ครอบคลุมถึงพฤติกรรมการใช้งานของอาชีพ อื่น ๆเป็นส่วนหนึ่งของการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ที่รู้จักกันเป็นอาชีพ การพัฒนาที่เชื่อมต่อกับเป้าหมายอาชีพที่มีประสิทธิภาพ โดยเน้นมาตรการที่ตรงกับความสนใจของแต่ละบุคคลและทักษะกับความต้องการขององค์กร ( แฮร์ , 2001 ; Dijk รถตู้ ,2004 ) หลัง , บริบทองค์การจะมุ่งเน้นที่นี่
มุมมองแบบดั้งเดิมของการพัฒนาอาชีพขององค์กรถูกกักบริเวณในความคิดของการทำงานภายในองค์กรและได้งานที่มั่นคงการจัดการและวางแผนอาชีพโดยทั่วไปหมายถึง วางแผนหลักสูตรภายในองค์กร ระบบจะต่อโปรโมชั่น หรือเพิ่มความรับผิดชอบและความเชี่ยวชาญที่เติบโตตามหลักสูตรที่ กลไกเพื่อบรรลุเป้าหมายอาชีพมักจะถูกกำหนดโปรแกรมการฝึกอบรมงานเป็นประจำ , หมุน , และบางทีบางรูปแบบของแอฟริกันที่ไม่เป็นทางการมุมมองนี้ถูกเสริมโดยนิยมพัฒนาอาชีพแบบอ้างอิงชีวิตขั้นตอนหรือระยะที่ตามเส้นทางที่เป็นเส้นตรงตลอดวัฏจักรชีวิต ( มอร์ริสัน& Hall , 2002 ) แล้วทุกอย่างก็เปลี่ยนไป เป็น บริษัท ที่ไม rightsized รองรับ , และ ,พนักงานที่เคยตรึงวางแผนอาชีพของพวกเขาในความก้าวหน้าภายในองค์กรโดยเฉพาะเริ่มตระหนักถึงอนาคตของอาชีพของพวกเขาขึ้นอยู่กับความคิดริเริ่มของตัวเอง และการวางแผนอาชีพใช้เวลาในมิติใหม่ ในช่วง mid-1990 เป็นอาชีพใหม่พจนานุกรมมาใช้ก็เหมือนนิยามด้านอาชีพและการจ้างงานให้ครอบคลุมมุมมองกว้าง .ดังนั้นอาชีพกลายเป็นไม่เพียง แต่วิธีการที่จะนิยาม " ลำดับชั้นก้าวหน้า " ( 28 หน้า ) แต่อ้างอิงจากประสบการณ์ทำงาน และการจ้างงานที่ขยายตัว รวมถึงไม่เพียงหนึ่งสถานที่และประเภทของอาชีพ แต่ยังของบุคคลการจ้างงานตลอดเวลา ( อาเธอร์& Rousseau , 1996 ) ในเวลาเดียวกัน คำพูดใหม่ป้อนคำศัพท์ของการพัฒนาอาชีพห้องโถง ( 1996 ) " อาชีพ " ซึ่งเปลี่ยนแปลงได้มากจับลักษณะบุคคลของความก้าวหน้าในอาชีพ , ขับเคลื่อนโดยบุคคลและวิวัฒนาการในธรรมชาติมากกว่า ( และผูกไว้กับองค์กร ส่วน " อาชีพ " boundaryless อธิบายประสบการณ์การทำงานที่ถูกระบบองค์การมีความน่าเชื่อถืออยู่ที่ปัจจุบันใช้ตามสถานการณ์การจ้างงาน , เครือข่าย ,และเป็นหลักตามเส้นทางที่กำหนด โดยแต่ละคนมากกว่า ที่กำหนดโดยพารามิเตอร์ของนายจ้าง ( Arthur , 1994 ) .
การแปล กรุณารอสักครู่..
ภาษาอื่น ๆ
การสนับสนุนเครื่องมือแปลภาษา: กรีก, กันนาดา, กาลิเชียน, คลิงออน, คอร์สิกา, คาซัค, คาตาลัน, คินยารวันดา, คีร์กิซ, คุชราต, จอร์เจีย, จีน, จีนดั้งเดิม, ชวา, ชิเชวา, ซามัว, ซีบัวโน, ซุนดา, ซูลู, ญี่ปุ่น, ดัตช์, ตรวจหาภาษา, ตุรกี, ทมิฬ, ทาจิก, ทาทาร์, นอร์เวย์, บอสเนีย, บัลแกเรีย, บาสก์, ปัญจาป, ฝรั่งเศส, พาชตู, ฟริเชียน, ฟินแลนด์, ฟิลิปปินส์, ภาษาอินโดนีเซี, มองโกเลีย, มัลทีส, มาซีโดเนีย, มาราฐี, มาลากาซี, มาลายาลัม, มาเลย์, ม้ง, ยิดดิช, ยูเครน, รัสเซีย, ละติน, ลักเซมเบิร์ก, ลัตเวีย, ลาว, ลิทัวเนีย, สวาฮิลี, สวีเดน, สิงหล, สินธี, สเปน, สโลวัก, สโลวีเนีย, อังกฤษ, อัมฮาริก, อาร์เซอร์ไบจัน, อาร์เมเนีย, อาหรับ, อิกโบ, อิตาลี, อุยกูร์, อุสเบกิสถาน, อูรดู, ฮังการี, ฮัวซา, ฮาวาย, ฮินดี, ฮีบรู, เกลิกสกอต, เกาหลี, เขมร, เคิร์ด, เช็ก, เซอร์เบียน, เซโซโท, เดนมาร์ก, เตลูกู, เติร์กเมน, เนปาล, เบงกอล, เบลารุส, เปอร์เซีย, เมารี, เมียนมา (พม่า), เยอรมัน, เวลส์, เวียดนาม, เอสเปอแรนโต, เอสโทเนีย, เฮติครีโอล, แอฟริกา, แอลเบเนีย, โคซา, โครเอเชีย, โชนา, โซมาลี, โปรตุเกส, โปแลนด์, โยรูบา, โรมาเนีย, โอเดีย (โอริยา), ไทย, ไอซ์แลนด์, ไอร์แลนด์, การแปลภาษา.
- เย็นนี้จะไปรับให้นะ
- ดูแล
- สิ่งที่เราต้องทำให้คือทาสีฝ้า, ผนังปูกระ
- คุณไปไหน
- whose summit is 8,850 m (29,035 ft) abov
- ฉันจะยอมเข้าใจ
- you are a sales assistant in an electron
- อดิศักดิ์
- ซอสไวน์ขาว
- well hats all OK ! one of the most preci
- โดยมี
- As world population increases, lactic ac
- how did you feel when you performed on K
- Yes I am~Was your class fun?
- ซ่อมรถยนต์
- ทิ้งฉันเลย
- I am now at my house in Dubai and I will
- ผู้เเสดง
- - ข้าวราดผัดสะบัดช่อ
- Sometimes it comes with the guilty
- ยาหม่อง
- When I was in Laos last week.
- Type it again
- ศูนย์บริการธุรกิจ
