We caution against leadership devel

We caution against leadership development activities that may create narrowly-focused leaders. In contrast, we have put forth arguments here for the development of people in leadership positions that are consistent with the ACES model, thereby reinforcing leadership effectiveness in not just the analytical domain, but the conceptual, emotional, and spiritual domains as well. Such leaders are holistic in their leadership approach and are likely to be better suited to the leadership demands of today's evolving business environment.
We have also argued that each of the three contexts of leadership development proposed herein may, to some degree, be relevant to each of the four domains of leadership included in the ACES model. However, formal classroom training would seem to be applied best to the analytic domain. Conceptual and emotional domains are more likely to be developed through job context. A further contribution of this article is to recognize the growing relevance of the spiritual domain of leadership and how it might best be developed by directing our attention to more macro-level, firm infrastructure (including culture, mission, and core values) and related HR strategies or practices (e.g., performance appraisal and multi-source feedback). As a result, we suggest that the general construct of leadership development may need to be reframed as something much larger than discrete formal training programs, thereby embracing the organizational context category for leadership development that we have proposed here.
This last point may be particularly salient given the continuing evolution of HR as a corporate function. Traditionally, the HR function of a firm has stewarded leadership training and development as an area of activity, but such activity has been inconsistently reinforced via other HR practices. Progressively, the HR function in many firms has evolved into a more far-reaching driver of corporate direction and behavior. As the HR function takes on this broader role as a strategic partner, it becomes an asset that offers a source of hard to imitate, competitive advantage (Becker & Gerhart, 1996). As such, traditionally isolated HR practices such as leadership training and development, compensation administration, job analysis and design, and performance management, have become more tightly integrated into a coherent force that collectively can shape employee behavior in conjunction with clearly articulated statements of organizational core values, vision, and mission (Delery & Doty, 1996). In sum, we propose that those firms that have adopted this sort of strategic view of the role of the HR function are more capable of developing the type of holistic leaders described in this article.

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

เราตักเตือน กิจกรรมพัฒนาความเป็นผู้นำที่อาจสร้างจวนเน้นผู้นำ ในทางตรงกันข้าม , เราได้ใส่ไว้ในอาร์กิวเมนต์ที่นี่เพื่อพัฒนาประชาชนในตําแหน่งผู้นําที่สอดคล้องกับเอซรูปแบบจึงเสริมประสิทธิผลภาวะผู้นำในไม่ใช่แค่วิเคราะห์โดเมน แต่ความคิด อารมณ์ และจิตวิญญาณ โดเมนรวมทั้งผู้นำดังกล่าวเป็นวิธีการแบบองค์รวมในความเป็นผู้นำของพวกเขาและมีแนวโน้มที่จะเหมาะกับความต้องการของวันนี้ผู้นำการพัฒนาสภาพแวดล้อมทางธุรกิจ .
เรายังถกเถียงกันอยู่ว่าทั้งสามแต่ละบริบทของการพัฒนาผู้นำเสนอในที่นี้อาจ ไปบางส่วน จะเกี่ยวข้องกับแต่ละสี่โดเมนของภาวะผู้นำอยู่ใน เอซ รุ่นที่ อย่างไรก็ตามการฝึกอบรมในชั้นเรียนอย่างเป็นทางการดูเหมือนจะใช้ที่ดีที่สุดเพื่อโดเมนเชิงวิเคราะห์ ความคิดและอารมณ์ โดเมนจะพัฒนาผ่านบริบทของงาน ผลงานเพิ่มเติมของบทความนี้คือการรับรู้การความเกี่ยวข้องของโดเมนของจิตวิญญาณของความเป็นผู้นำและวิธีการดีที่สุดอาจจะพัฒนาโดยกำกับความสนใจของเรามากกว่าระดับมหภาคโครงสร้างพื้นฐานของบริษัท รวมถึงวัฒนธรรม พันธกิจและค่านิยมหลัก ) และที่เกี่ยวข้องกับ HR กลยุทธ์หรือการปฏิบัติ ( เช่น การประเมินผลการปฏิบัติงาน และ multi ความคิดเห็น ) ผล เราขอแนะนำให้ท่านสร้างการพัฒนาภาวะผู้นำอาจต้อง reframed เป็นสิ่งที่มีขนาดใหญ่กว่าไม่ต่อเนื่องการฝึกอบรมอย่างเป็นทางการ โปรแกรมจึงกอดประเภทบริบทองค์การสำหรับการพัฒนาภาวะผู้นำที่เรานำเสนอที่นี่ .
นี้จุดสุดท้ายที่อาจจะโดยเฉพาะอย่างยิ่งเด่นได้รับการศึกษาวิวัฒนาการของ HR เป็นฟังก์ชันขององค์กร ตามธรรมเนียม , ชั่วโมงการทำงานของบริษัท stewarded การฝึกอบรมความเป็นผู้นำและการพัฒนาเป็นพื้นที่ของกิจกรรมแต่กิจกรรมดังกล่าวได้ผ่านการปฏิบัติ ลุ่มๆ ดอนๆ เสริม บุคคลอื่น ๆ ก้าวหน้า , HR ในการทำงานหลาย บริษัท ได้พัฒนาเป็นโปรแกรมควบคุมเพิ่มเติมกว้างขวางของทิศทางขององค์กรและพฤติกรรม เป็นฟังก์ชัน HR จะใช้เวลาในนี้กว้างบทบาทเป็นพันธมิตรเชิงกลยุทธ์ จะกลายเป็นสินทรัพย์ที่เสนอแหล่งที่ยากจะเลียนแบบ ความได้เปรียบเชิงแข่งขัน ( เบคเกอร์&แกร์ฮาร์ท , 1996 ) เช่นแยกผ้าชั่วโมงการปฏิบัติเช่นการฝึกความเป็นผู้นำและการพัฒนา การบริหารค่าตอบแทน การวิเคราะห์และการออกแบบงาน และประสิทธิภาพของการจัดการ มีมากขึ้นรวมไว้แน่นในแรงติดต่อกันที่เรียกสามารถรูปร่างพฤติกรรมพนักงานร่วมกับชัดเจนก้องงบของค่านิยมหลัก ขององค์กร วิสัยทัศน์ และพันธกิจ ( delery &โดตี้ , 1996 )โดยรวมแล้ว เราเสนอว่า บริษัท ที่ได้รับการจัดเรียงนี้ของมุมมองเชิงกลยุทธ์ของบทบาทหน้าที่ของ HR คือความสามารถในการพัฒนาแบบองค์รวมของผู้นำประเภทที่อธิบายไว้ในบทความนี้ .