Businesses shouldn't be so quick to

Businesses shouldn't be so quick to assign blame to employees when problems arise, new research finds.

Rather than dismissing a problem as the result of one employee's incompetence, businesses should look deeper to find the root of the problem, according to a study recently published in the Academy of Management Journal.

"Concentrated failures prompt narrower attributions of responsibility, which, whether accurate or not, ultimately lead to less thorough investigations and fewer of the system-wide changes that are typically required to address organizational performance problems," wrote Vinit Desai, the study's author and an associate professor of management at the University of Colorado, Denver.

This is especially true when multiple errors involving the same employees are made. Desai said leaders have a tendency to simply get rid of the guilty employees or make other relatively limited changes.

"While these simple changes may be sufficient in some cases, the present study suggests the need for deeper exploration," Desai wrote.

The study was based on one specific professional field, however, so the results may not apply to all industries. The analysis looked at cardiac-bypass surgeries in more than 115 hospitals in California. Desai discovered that a greater concentration of failures among specific surgeons was associated with more doctor departures, but not reduced deaths. Overall, the exit of less-competent surgeons did not, in general, solve the problem. [How to Fire an Employee ... The Right Way ]

When the same employees or department make repeated failures, leaders might suspect that those employees are solely responsible for the mistakes, Desai said.

"This may initially seem reasonable, given the frequency of failures involving this party and the relative rarity of failures involving others within the organization," Desai wrote. "However, work on defensive attributions would suggest the tendency for decision makers in this situation to ignore or undervalue any contributing situational factors, and even to overweight the importance of individual or dispositional characteristics."

The study's results show that employers shouldn't be too quick to assign blame when mistakes are made, Desai said.

"In all likelihood, there is more to be lost in doing so than there is in looking for a deeper cause," Desai said in a statement. "Difficult though they may be, deep searches for underlying structural solutions or procedural changes can pay off in a big way even in high-functioning organizations.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

ธุรกิจควรเร่งด่วนเพื่อกำหนดกล่าวโทษกับพนักงานเมื่อปัญหาเกิดขึ้น งานวิจัยใหม่พบนอกจาก dismissing ปัญหาเป็นผลของ incompetence ของพนักงานแต่ละคน ธุรกิจควรมีลักษณะลึกเพื่อค้นหารากของปัญหา ตามการศึกษาเมื่อเร็ว ๆ นี้ เผยแพร่ในสถาบันจัดการสมุด"ความล้มเหลวที่เข้มข้นให้ attributions แคบกว่าความรับผิดชอบ ที่ ว่าถูกต้อง หรือ ไม่ ในที่สุด นำไปสู่อย่างน้อยสืบสวนและน้อยการเปลี่ยนแปลงทั้งระบบที่จะต้องแก้ไขปัญหาองค์กร, " เขียน Vinit Desai ผู้เขียนของการศึกษาและศาสตราจารย์การจัดการที่มหาวิทยาลัยโคโลราโด เดนเวอร์นี้เป็นจริงโดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อขึ้นหลายข้อผิดพลาดที่เกี่ยวข้องกับพนักงานเหมือนกัน Desai กล่าวว่า ผู้นำมีแนวโน้มที่จะเพียงแค่กำจัดของพนักงานที่มีความผิด หรือทำอื่น ๆ ค่อนข้างจำกัดการเปลี่ยนแปลง"ในขณะที่เปลี่ยนแปลงง่ายเหล่านี้อาจเพียงพอในบางกรณี การศึกษานำเสนอแนะนำต้องสำรวจลึก เขียน Desaiการศึกษาเป็นไปตามฟิลด์เฉพาะมืออาชีพหนึ่ง อย่างไรก็ตาม เพื่อผลลัพธ์อาจไม่สามารถใช้กับอุตสาหกรรมทั้งหมด การวิเคราะห์ดูที่ผ่าตัดบายพาสหัวใจในโรงพยาบาลมากกว่า 115 ในแคลิฟอร์เนีย Desai พบว่า ความเข้มข้นมากกว่าของเหลวระหว่าง surgeons เฉพาะสัมพันธ์กับออกแพทย์เพิ่มเติม แต่ไม่ได้ลดลงเสียชีวิต โดยรวม ออกของ surgeons น้อยเชี่ยวชาญไม่ได้ ทั่วไป แก้ปัญหา [วิธีการไฟพนักงาน... ทางขวา]เมื่อพนักงานหรือแผนกเดียวกันทำให้ความล้มเหลวซ้ำ ผู้นำอาจสงสัยว่า พนักงานเหล่านั้นเป็นผู้รับผิดชอบสำหรับข้อผิดพลาด Desai กล่าว"นี้อาจเริ่มต้นดูเหมือนเหมาะสม กำหนดความถี่ของความล้มเหลวที่เกี่ยวข้องกับพรรคนี้และสังข์สัมพัทธ์ของความล้มเหลวที่เกี่ยวข้องกับผู้อื่นภายในองค์กร เขียน Desai "อย่างไรก็ตาม งานป้องกัน attributions แนะแนวโน้มสำหรับผู้ตัดสินใจในสถานการณ์นี้ เพื่อละเว้น หรือ undervalue ปัจจัยในสถานการณ์ใด ๆ สนับสนุน และแม้กระทั่ง overweight ความสำคัญของลักษณะแต่ละ หรือโอนการครอบครอง"ผลการศึกษาแสดงว่า นายไม่ควรมีเกินกำหนดกล่าวโทษเมื่อผิดจะ Desai กล่าว"ในความเป็นไปได้ทั้งหมด มีเพิ่มเติมไปในการทำนั้นมีอยู่หาสาเหตุลึก Desai กล่าวในคำแถลง "ยากแม้ว่าพวกเขาอาจจะ ลึกค้นหาโซลูชั่นโครงสร้างพื้นฐาน หรือเปลี่ยนแปลงขั้นตอนสามารถชำระเงินในทางใหญ่แม้ในองค์กรที่ทำงานสูงขึ้น

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

ธุรกิจไม่ควรจะเป็นอย่างนั้นอย่างรวดเร็วในการกำหนดโทษให้กับพนักงานเมื่อมีปัญหาเกิดขึ้นงานวิจัยใหม่พบ. แทนที่จะไล่ปัญหาเป็นผลมาจากหนึ่งในการไร้ความสามารถของพนักงานธุรกิจควรมองลึกเพื่อหารากของปัญหาที่ตามการศึกษาเมื่อเร็ว ๆ นี้ ตีพิมพ์ในสถาบันการศึกษาของการจัดการวารสาร. "เข้มข้นความล้มเหลวพร้อมรับคำอ้างเหตุผลแคบของความรับผิดชอบซึ่งไม่ว่าจะถูกต้องหรือไม่ในที่สุดนำไปสู่การตรวจสอบอย่างละเอียดน้อยลงและน้อยลงของการเปลี่ยนแปลงทั้งระบบที่จำเป็นต้องใช้โดยทั่วไปเพื่อแก้ไขปัญหาประสิทธิภาพขององค์กร" เขียน วินิจ Desai, ผู้เขียนศึกษาและศาสตราจารย์ของการจัดการที่มหาวิทยาลัยโคโลราโดเดนเวอร์. นี้จะเป็นจริงโดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อมีข้อผิดพลาดหลายที่เกี่ยวข้องกับพนักงานเดียวกันจะทำ Desai กล่าวว่าผู้นำมีแนวโน้มที่จะเพียงแค่ได้รับการกำจัดของพนักงานมีความผิดหรืออื่น ๆ ที่มีการเปลี่ยนแปลงค่อนข้าง จำกัด . "ในขณะที่การเปลี่ยนแปลงง่ายๆเหล่านี้อาจจะเพียงพอในบางกรณีการศึกษานี้แสดงให้เห็นความจำเป็นในการสำรวจลึก" Desai เขียน. การศึกษาคือ ขึ้นอยู่กับสาขาที่เฉพาะเจาะจงอย่างใดอย่างหนึ่งที่เป็นมืออาชีพ แต่เพื่อให้ผลลัพธ์ที่ได้อาจไม่ได้นำไปใช้กับอุตสาหกรรมทุกประเภท การวิเคราะห์มองไปที่การผ่าตัดบายพาสหัวใจในกว่า 115 โรงพยาบาลในรัฐแคลิฟอร์เนีย Desai พบว่ามีความเข้มข้นมากขึ้นของความล้มเหลวในหมู่ศัลยแพทย์เฉพาะที่เกี่ยวข้องกับการออกเดินทางแพทย์มากขึ้น แต่ไม่เสียชีวิตลดลง โดยรวม, ทางออกของศัลยแพทย์น้อยที่มีอำนาจไม่ได้โดยทั่วไปในการแก้ปัญหา [วิธีการดับเพลิงพนักงาน ... ทางขวา] เมื่อพนักงานเดียวกันหรือฝ่ายให้ความล้มเหลวซ้ำผู้นำอาจสงสัยว่าพนักงานเหล่านั้นจะต้องรับผิดชอบต่อความผิดพลาดที่ Desai กล่าวว่า. "นี่ครั้งแรกอาจจะดูเหมาะสมได้รับความถี่ของ ความล้มเหลวที่เกี่ยวข้องกับงานนี้และหายากญาติของความล้มเหลวที่เกี่ยวข้องกับคนอื่น ๆ ภายในองค์กร "Desai เขียน "แต่การทำงานเกี่ยวกับการอ้างเหตุผลการป้องกันจะแนะนำแนวโน้มที่ผู้มีอำนาจตัดสินใจในสถานการณ์เช่นนี้จะไม่สนใจหรือเบา ๆ ปัจจัยสถานการณ์และแม้จะมีน้ำหนักเกินความสำคัญของลักษณะของแต่ละบุคคลหรือ dispositional ได้." ผลการศึกษาที่แสดงให้เห็นว่านายจ้างไม่ควรจะเกินไป รวดเร็วในการกำหนดโทษความผิดพลาดเมื่อจะทำ Desai กล่าวว่า. "ในทุกโอกาสที่มีมากขึ้นที่จะหายไปในการทำเช่นนั้นกว่าที่มีอยู่ในมองหาสาเหตุลึก" Desai กล่าวในการแถลง "ยากแม้ว่าพวกเขาอาจจะมีการค้นหาลึกสำหรับการแก้ปัญหาโครงสร้างพื้นฐานหรือการเปลี่ยนแปลงขั้นตอนสามารถจ่ายออกในทางใหญ่แม้จะอยู่ในองค์กรทำงานสูง

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

ธุรกิจไม่ควรรีบโยนความผิดให้กับพนักงานเมื่อมีปัญหาเกิดขึ้น งานวิจัยใหม่พบ

มากกว่าเนื่องจากปัญหาที่เป็นผลมาจากการไร้ความสามารถหนึ่งของพนักงาน ธุรกิจควรมองลึกเพื่อหารากของปัญหา ตามการศึกษาล่าสุดที่ตีพิมพ์ในวารสารของสถาบันการจัดการ

" เข้มข้นความล้มเหลวของการอนุมานอย่างรับผิดชอบซึ่ง ว่าถูกต้องหรือไม่ ในที่สุดนำไปสู่การสืบสวนอย่างละเอียดน้อยลงและน้อยลงของการเปลี่ยนแปลงทั้งระบบที่มักจะต้องแก้ไขปัญหาประสิทธิภาพขององค์การ " เขียนวินิจ Desai , ผู้เขียนของการศึกษาและเป็นศาสตราจารย์ของการจัดการที่มหาวิทยาลัยโคโลราโดเดนเวอร์ .

นี้เป็นจริงโดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อหลายข้อผิดพลาดที่เกี่ยวข้องกับพนักงานเดียวกันDesai กล่าวว่าผู้นำมีแนวโน้มที่จะเพียงแค่กำจัดพนักงานผิด หรือการเปลี่ยนแปลงอื่น ๆที่ค่อนข้างจำกัด

" ในขณะที่การเปลี่ยนแปลงเหล่านี้ง่ายอาจจะเพียงพอในบางกรณี การศึกษาแสดงว่าต้องการสำหรับการสำรวจลึก " Desai เขียน

ศึกษาจากสาขาอาชีพหนึ่งที่เฉพาะเจาะจง อย่างไรก็ตาม ผล อาจใช้ไม่ได้กับทุกอุตสาหกรรมการวิเคราะห์ดูการผ่าตัดบายพาสหัวใจในกว่า 115 แห่งในแคลิฟอร์เนีย Desai ค้นพบว่ามากกว่าความเข้มข้นของความล้มเหลวของศัลยแพทย์ที่เฉพาะเจาะจงที่เกี่ยวข้องกับขาออกแพทย์มากขึ้น แต่ไม่ลดการตาย โดยรวมแล้ว ทางออกของศัลยแพทย์ที่มีความสามารถน้อยกว่า ไม่ ทั่วไป แก้ปัญหา [ วิธีการไล่พนักงาน . . . . . . . ทางขวา ]

เมื่อพนักงานแผนกเดียวกันหรือทำซ้ำความล้มเหลว ผู้นำอาจสงสัยว่าพนักงานเหล่านั้นจะต้องรับผิดชอบต่อความผิดพลาด Desai กล่าวว่า

" นี้ ในตอนแรกอาจดูสมเหตุสมผล ให้ความถี่ของความล้มเหลวที่เกี่ยวข้องกับพรรคนี้ และ หายาก ญาติของความล้มเหลวที่เกี่ยวข้องกับคนอื่น ๆในองค์กร " Desai เขียน” อย่างไรก็ตามทำงานเกี่ยวกับการรับแนะนำแนวโน้มสำหรับการตัดสินใจในสถานการณ์นี้จะไม่สนใจหรือตีราคาใด ปัจจัยด้านสถานการณ์ และแม้แต่เกินความสำคัญของบุคคลหรือ dispositional ลักษณะ "

ผลการศึกษาแสดงให้เห็นว่านายจ้างไม่ควรเร็วเกินไปที่จะกำหนดโทษเมื่อความผิดพลาดเกิดขึ้น Desai กล่าวว่า

" ในความเป็นไปได้ทั้งหมดมีมากขึ้นที่จะสูญเสียในการทำเพื่อกว่ามีในการค้นหาสาเหตุลึก " Desai กล่าวในงบ . " ยากแม้ว่าพวกเขาอาจจะค้นหาลึกสำหรับโครงสร้างพื้นฐาน โซลูชั่น หรือการเปลี่ยนแปลงกระบวนการสามารถจ่ายออกในทางใหญ่ในองค์กร การทำงานสูง