As indicated in the strategic-manag

As indicated in the strategic-management model, clear vision and mission statements are needed before alternative strategies can be formulated and implemented. As many man- agers as possible should be involved in the process of developing these statements because through involvement, people become committed to an organization.
A widely used approach to developing a vision and mission statement is first to select several articles about these statements and ask all managers to read these as background information. Then ask managers themselves to prepare a vision and mission statement for the organization. A facilitator, or committee of top managers, should then merge these statements into a single document and distribute the draft statements to all managers. A request for modifications, additions, and deletions is needed next, along with a meeting to revise the document. To the extent that all managers have input into and support the final documents, organizations can more easily obtain managers’ support for other strategy
formulation, implementation, and evaluation activities. Thus, the process of developing a vision and mission statement represents a great opportunity for strategists to obtain needed support from all managers in the firm.
During the process of developing vision and mission statements, some organiza- tions use discussion groups of managers to develop and modify existing statements. Some organizations hire an outside consultant or facilitator to manage the process and help draft the language. Sometimes an outside person with expertise in developing such statements, who has unbiased views, can manage the process more effectively than an internal group or committee of managers. Decisions on how best to com- municate the vision and mission to all managers, employees, and external con- stituencies of an organization are needed when the documents are in final form. Some organizations even develop a videotape to explain the statements, and how they were developed.
An article by Campbell and Yeung emphasizes that the process of developing a mission statement should create an “emotional bond” and “sense of mission” between the organization and its employees.5 Commitment to a company’s strategy and intellectual agreement on the strategies to be pursued do not necessarily translate into an emotional bond; hence, strategies that have been formulated may not be implemented. These researchers stress that an emotional bond comes when an individual personally identifies with the underlying values and behavior of a firm, thus turning intellectual agreement and commitment to strategy into a sense of mission. Campbell and Yeung also differentiate between the terms vision and mission, saying that vision is “a possible and desirable future state of an organization” that includes specific goals, whereas mission is more associated with behavior and the present.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

ตามที่ระบุในแบบจำลองการจัดการเชิงกลยุทธ์ ชัดและงบภารกิจจำเป็นสามารถสูตร และใช้กลยุทธ์อื่น คน agers มากที่สุดที่ควรจะเกี่ยวข้องในกระบวนการพัฒนาคำสั่งเหล่านี้ เพราะผ่านการมีส่วนร่วม คนกลายเป็นองค์กรมุ่งมั่นวิธีที่ใช้กันอย่างแพร่หลายในการพัฒนารายงานวิสัยทัศน์และพันธกิจเป็นครั้งแรกเพื่อ เลือกบทความต่าง ๆ เกี่ยวกับคำสั่งเหล่านี้ และขอให้ผู้จัดการทั้งหมดอ่านเหล่านี้เป็นข้อมูลเบื้องหลัง แล้ว ถามผู้จัดการตัวเองเพื่อเตรียมรายงานวิสัยทัศน์และพันธกิจสำหรับองค์กร การสัมภาษณ์ หรือกรรมการผู้จัดการด้าน ควรแล้วผสานคำสั่งเหล่านี้ลงในเอกสารเดียว และกระจายงบร่างผู้จัดการทั้งหมด คำขอแก้ไข เพิ่มเติม และลบต้อง ด้วยการประชุมเพื่อแก้ไขเอกสาร ถึงขนาดผู้จัดการทั้งหมดได้เข้าไป และสนับสนุนเอกสารขั้นสุดท้าย องค์กรสามารถรับสนับสนุนกลยุทธ์อื่น ๆ ของผู้จัดการได้ง่ายขึ้นกำหนด ปฏิบัติ และการประเมินผลกิจกรรม ดังนั้น กระบวนการพัฒนาวิสัยทัศน์และพันธกิจงบการแสดงถึงโอกาสที่ดีสำหรับ strategists รับการสนับสนุนจากผู้จัดการทั้งหมดในบริษัทในระหว่างกระบวนการพัฒนาวิสัยทัศน์และพันธกิจ บาง organiza tions การสนทนากลุ่มของผู้จัดการเพื่อพัฒนา และปรับเปลี่ยนรายงานที่มีอยู่ บางองค์กรจ้างอยู่นอกปรึกษาการสัมภาษณ์การจัดการร่างกระบวนการและวิธีใช้ภาษา บางครั้งการอยู่นอกผู้ มีความเชี่ยวชาญในการพัฒนาดังกล่าวงบ มุมมองคน สามารถจัดการกระบวนการได้อย่างมีประสิทธิภาพกว่าการภายในกลุ่มหรือกรรมการผู้จัดการได้ การตัดสินใจในวิธีที่ดีที่สุด com municate วิสัยทัศน์และพันธกิจผู้บริหาร พนักงาน และคอน stituencies ภายนอกขององค์กรมีความจำเป็นเมื่อเอกสารในแบบฟอร์มสุดท้าย บางองค์กรได้พัฒนาวิดีโอเทปอธิบายคำสั่งที่ และวิธีพัฒนาขึ้นบทความ โดย Campbell และ Yeung เน้นที่ กระบวนการของการพัฒนาพันธกิจที่ควรสร้างเป็น "พันธะทางอารมณ์" และ "ความรู้สึกของภารกิจ" ระหว่างองค์กรและกลยุทธ์ของบริษัทและข้อตกลงทางปัญญาในกลยุทธ์ที่จะสามารถติดตามของ employees.5 ไม่จำเป็นต้องแปลเป็นพันธบัตรเป็นอารมณ์ ดังนั้น กลยุทธ์ที่ได้รับสูตรอาจไม่สามารถดำเนินการ นักวิจัยเหล่านี้ย้ำว่า พันธบัตรมีอารมณ์มาเมื่อบุคคลระบุตัว มีค่าและลักษณะการทำงานของบริษัท เปิดข้อตกลงทางปัญญาและความมุ่งมั่นถึงในความรู้สึกของภารกิจจึง อยู่ภายใต้ Campbell และ Yeung ยังแตกต่างระหว่างเงื่อนไขในวิสัยทัศน์และพันธกิจ บอกว่า วิสัยทัศน์คือ "เป็นไปได้ และปรารถนาในอนาคตรัฐขององค์กร" ที่มีเป้าหมายเฉพาะ ในขณะที่ภารกิจคือเพิ่มเติมเกี่ยวกับลักษณะการทำงานและปัจจุบัน

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

ตามที่ระบุไว้ในรูปแบบการจัดการเชิงกลยุทธ์วิสัยทัศน์ที่ชัดเจนและงบภารกิจที่มีความจำเป็นก่อนกลยุทธ์ทางเลือกที่สามารถถูกกำหนดและดำเนินการ นิวเอจเป็นจำนวนมากที่สุดเท่าที่มนุษย์ควรจะมีส่วนร่วมในกระบวนการของการพัฒนางบเหล่านี้เพราะผ่านการมีส่วนร่วมของคนมุ่งมั่นที่จะเป็นองค์กร.
วิธีการที่ใช้กันอย่างแพร่หลายในการพัฒนาวิสัยทัศน์และพันธกิจเป็นครั้งแรกเพื่อเลือกหลายบทความเกี่ยวกับแถลงการณ์เหล่านี้และขอให้ ผู้จัดการทุกคนที่จะอ่านเหล่านี้เป็นข้อมูลพื้นฐาน แล้วถามตัวเองผู้จัดการเพื่อเตรียมความพร้อมวิสัยทัศน์และพันธกิจขององค์กร อำนวยความสะดวกหรือคณะกรรมการของผู้จัดการด้านบนแล้วควรรวมงบเหล่านี้เป็นเอกสารฉบับเดียวและแจกจ่ายงบร่างให้กับผู้จัดการทั้งหมด การขอแก้ไขเพิ่มเติมและลบเป็นสิ่งจำเป็นต่อไปพร้อมกับการประชุมในการแก้ไขเอกสาร ในกรณีที่ผู้จัดการทุกคนต้องมีการป้อนข้อมูลเข้าและการสนับสนุนเอกสารสุดท้ายที่องค์กรได้ง่ายขึ้นสามารถขอรับการสนับสนุนผู้จัดการอื่น ๆ
การดำเนินงานและการประเมินผลกิจกรรม ดังนั้นกระบวนการในการพัฒนาวิสัยทัศน์และพันธกิจเป็นโอกาสที่ดีสำหรับยุทธศาสตร์ที่จะได้รับการสนับสนุนจากผู้บริหารที่จำเป็นทั้งหมดใน บริษัท .
ในระหว่างขั้นตอนของการพัฒนาวิสัยทัศน์และงบภารกิจบางข้อองค์การใช้การอภิปรายกลุ่มของผู้บริหารในการพัฒนาและ แก้ไขงบที่มีอยู่ บางองค์กรจ้างที่ปรึกษาภายนอกหรือผู้อำนวยความสะดวกในการจัดการกระบวนการและช่วยให้ร่างภาษา บางครั้งคนภายนอกที่มีความเชี่ยวชาญในการพัฒนางบดังกล่าวที่มีมุมมองที่เป็นกลางสามารถจัดการกระบวนการอย่างมีประสิทธิภาพมากกว่ากลุ่มภายในหรือคณะกรรมการของผู้จัดการ การตัดสินใจเกี่ยวกับวิธีที่ดีที่สุดในการติดต่อสื่อสารวิสัยทัศน์และพันธกิจที่จะผู้จัดการทุกพนักงานและ stituencies งภายนอกขององค์กรที่มีความจำเป็นเมื่อเอกสารที่อยู่ในรูปแบบสุดท้าย บางคนถึงกับองค์กรพัฒนาวีดิทัศน์ที่จะอธิบายงบและวิธีการที่พวกเขาได้รับการพัฒนา.
บทความโดยแคมป์เบลและเหยิงเน้นว่ากระบวนการของการพัฒนาพันธกิจควรสร้าง "ความผูกพันทางอารมณ์" และ "ความรู้สึกของภารกิจ" ระหว่างองค์กรและของ ความมุ่งมั่น employees.5 กับกลยุทธ์ของ บริษัท ฯ และข้อตกลงเกี่ยวกับกลยุทธ์ทางปัญญาที่จะไล่ตามไม่จำเป็นต้องแปลเป็นความผูกพันทางอารมณ์; ดังนั้นกลยุทธ์ที่ได้รับสูตรอาจจะไม่ได้ดำเนินการ นักวิจัยเหล่านี้เน้นว่าความผูกพันทางอารมณ์มาเมื่อบุคคลระบุถึงตัวกับค่านิยมพื้นฐานและการทำงานของ บริษัท จึงเปลี่ยนข้อตกลงทางปัญญาและความมุ่งมั่นในกลยุทธ์เป็นความรู้สึกของภารกิจ แคมป์เบลและเหยิงยังแยกความแตกต่างระหว่างวิสัยทัศน์และพันธกิจแง่ว่าวิสัยทัศน์ที่เป็น "รัฐในอนาคตเป็นไปได้และที่พึงประสงค์ขององค์กร" ที่มีเป้าหมายที่เฉพาะเจาะจงในขณะที่ภารกิจมีความเกี่ยวข้องมากขึ้นด้วยพฤติกรรมและปัจจุบัน

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

ตามที่ระบุในรูปแบบการจัดการเชิงกลยุทธ์ , วิสัยทัศน์ที่ชัดเจนและงบภารกิจจำเป็นก่อนที่จะสามารถกำหนดกลยุทธ์ทางเลือก และการใช้งาน มากคน - agers เป็นไปได้ควรมีส่วนร่วมในกระบวนการพัฒนา งบเหล่านี้ เพราะผ่านการมีส่วนร่วมของประชาชนกลายเป็นความมุ่งมั่นขององค์กร .
เป็นใช้กันอย่างแพร่หลาย วิธีการที่จะพัฒนาวิสัยทัศน์และพันธกิจเป็นครั้งแรกเพื่อเลือกหลาย ๆ บทความเกี่ยวกับงบเหล่านี้ และขอให้ผู้บริหารทุกคน อ่านเป็นข้อมูลพื้นหลัง งั้นถามผู้จัดการตนเองเตรียมวิสัยทัศน์และพันธกิจขององค์กร เป็นผู้ประสานงาน หรือคณะกรรมการของผู้จัดการด้านบนแล้วควรตัดงบเหล่านี้ลงในเอกสารเดียวและกระจายร่างงบทั้งหมดที่ผู้จัดการ ขอแก้ไข เพิ่มและลบจำเป็นต่อไป พร้อมกับการประชุมเพื่อแก้ไขเอกสาร ในขอบเขตที่ผู้จัดการทุกคนต้องป้อนข้อมูลเข้าและการสนับสนุนเอกสารสุดท้าย องค์กรสามารถขอรับการสนับสนุนผู้จัดการ '
กลยุทธ์อื่น ๆกำหนด ปฏิบัติกิจกรรมและการประเมินผล ดังนั้น กระบวนการพัฒนาวิสัยทัศน์และพันธกิจหมายถึงโอกาสที่ดีสำหรับยุทธศาสตร์ที่จะได้รับต้องการการสนับสนุนจากผู้จัดการใน บริษัท
ในระหว่างกระบวนการของการพัฒนาวิสัยทัศน์และพันธกิจงบบาง organiza - ใช้งานใช้อภิปรายกลุ่มของผู้จัดการเพื่อพัฒนาและปรับเปลี่ยนงบที่มีอยู่ บางองค์กรจ้างที่ปรึกษาภายนอกหรือผู้ประสานงานการจัดการกระบวนการและช่วยร่างภาษา บางครั้งบุคคลภายนอกที่มีความเชี่ยวชาญในการพัฒนางบดังกล่าว ใครมีมุมมองเป็นกลางสามารถจัดการกระบวนการอย่างมีประสิทธิภาพมากกว่า กลุ่ม ภายใน หรือ กรรมการผู้จัดการการตัดสินใจเกี่ยวกับวิธีการที่ดีที่สุดในการขาย - municate วิสัยทัศน์ภารกิจและพนักงานทั้งหมดของผู้จัดการ และภายนอกคอน - stituencies ขององค์กรที่จำเป็นเมื่อเอกสารในรูปแบบสุดท้าย บางองค์กรจะพัฒนาวีดิทัศน์เพื่ออธิบายข้อความและวิธีการที่พวกเขาพัฒนา
บทความโดยแคมป์เบลและเ ียง เน้นที่กระบวนการของการพัฒนาพันธกิจที่ควรจะสร้าง " อารมณ์ " และ " ความรู้สึกของภารกิจ " ระหว่างองค์กรและพนักงาน จำนวน 5 กลยุทธ์ของ บริษัท และข้อตกลงทรัพย์สินทางปัญญาในกลยุทธ์ที่จะไล่ตามไม่จําเป็นต้องแปลให้เป็นอารมณ์ ดังนั้นกลยุทธ์ที่ได้กำหนด ไม่อาจจะใช้ นักวิจัยเหล่านี้ความเครียดเป็นความผูกพันทางอารมณ์เกิดขึ้นเมื่อบุคคลตัวตนระบุ ด้วยพื้นฐานค่านิยมและพฤติกรรมของบริษัทจึงหันมาทางปัญญาและความมุ่งมั่นเพื่อกลยุทธ์ข้อตกลงในความรู้สึกของภารกิจ แคมป์เบลและหยางยังแยกความแตกต่างระหว่างด้านวิสัยทัศน์และพันธกิจบอกว่า วิสัยทัศน์ คือ " เป็นไปได้และสถานะอนาคตที่พึงปรารถนาขององค์กร " ที่มีเป้าหมายเฉพาะเจาะจง ส่วนภารกิจที่เกี่ยวข้องกับพฤติกรรมและปัจจุบัน