The first time I saw the "Wall," it

The first time I saw the "Wall," it emerged accidentally. In the
late 1970s, Donella Meadows led a three-hour workshop on Third
World malnutrition with respected international experts, trying to
build a comprehensive model, based on all their knowledge, of the
causes of global hunger. Before long, the chart included everything
from economic factors to politics to cultural values to international
trade. In the audience, an experienced lobbyist on food and peace
issues began moaning and shaking her head. Finally, Donella
stopped the session to ask if she was ill. "My God," said the lobbyist.
"All my life, I assumed that somebody, somewhere, knew the answer
to this problem. I thought politicians knew what had to be done, but
refused to do it out of politics and greed. But now I realize that
nobody knows the answer. Not us, not them, not anybody."
The "Wall" reveals some fascinating insights into the roots of
authoritarianism in our own thinking. Most people have grown up in an
authoritarian environment. As children, their parents had "the
answers." As students, their teachers had the answers. Naturally,
when they enter organizations, they assume that "the boss" must
have the answers. They are convinced deep down that people above
them know what is going on, or at least they ought to know if they are
competent. This mentality weakens them as individuals, and the
organization as a whole. At some level it absolves them of responsibility
in the organization's learning. It also predisposes them to cynicism
when events eventually reveal that the people at the top did not
have all the answers.
Conversely, when people in an organization come collectively to
recognize that nobody has the answers, it liberates the organization in
a remarkable way. I heard the reason articulated soon after we
incorporated the "Wall" exercise into the workshop. One participant
was a vice president of a Boston-based high-tech company. He had
studied Zen Buddhism for ten years and was a very successful and
creative engineer. After the exercise he remarked, "Many people will
say that once you recognize that you can never figure life out, you
have denied rationality. But that's not true. You have simply
recontextualized rationality. To search for understanding, knowing that
there is no ultimate answer, becomes a creative process— one which
involves rationality but also something more."
This, of course, is the state of being open. You realize, as the
"Wall" experience shows, that any "answer" you have is at best an
approximation—always subject to improvement, never final. You may
hone your rational ability to solve problems, and use that ability

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

ครั้งแรกที่ผมเห็น "ผนัง มันเกิดโดยไม่ตั้งใจ ในการ
ปลายทศวรรษที่ 1970 โดวส์ Donella นำการประชุมเชิงปฏิบัติการ 3 ชั่วโมงบนสาม
โลกขาดสารอาหาร ด้วยการยอมรับระหว่างประเทศผู้เชี่ยวชาญ พยายาม
สร้างรูปแบบครอบคลุม ตามความรู้ของพวกเขาทั้งหมด ของ
ทำให้ขจัดความหิวโหย ก่อนที่จะลอง แผนภูมิรวมทุกอย่าง
จากปัจจัยทางเศรษฐกิจการเมืองค่านิยมทางวัฒนธรรมกับนานาชาติ
ทางการค้า ผู้ชม lobbyist มีประสบการณ์อาหารและสันติภาพ
ปัญหาเริ่ม moaning และสั่นศีรษะของเธอ สุดท้าย Donella
หยุดเซสชันเพื่อถามถ้า เธอป่วย กล่าวว่า "พระเจ้า lobbyist
" ตลอดชีวิตของฉัน ฉันสันนิษฐานว่า ใครบางคน บาง รู้คำตอบ
ปัญหานี้ ผมคิดว่า นักการเมืองรู้อะไรก็จะทำ แต่
ปฏิเสธที่จะทำการเมืองและความโลภ แต่ตอนนี้ ฉันตระหนักดีว่า
ไม่มีใครรู้คำตอบ ไม่เรา ไม่ได้ ใครไม่"
"ผนัง" เปิดเผยข้อมูลเชิงลึกบางอย่างน่าสนใจของ
อำนาจนิยมในความคิดของเราเอง คนส่วนใหญ่มีการเติบโตในการ
สภาพแวดล้อมของประเทศ เป็นเด็ก มีพ่อ "
ตอบ" เป็นนักเรียน ครูของพวกเขามีคำตอบ ธรรมชาติ,
รหัสองค์กร พวกเขาคิดว่า "เจ้านาย" ต้อง
คำตอบ จะ convinced ลึกที่คนข้างบน
พวกเขารู้ว่ามีอะไรเกิดขึ้น หรืออย่างน้อย พวกเขาควรจะรู้ว่า พวกเขาเป็น
เชี่ยวชาญ ความคิดนี้อ่อนนั้นเป็นรายบุคคล และ
องค์กรทั้งหมด ในบางระดับ ก็ absolves ให้ความรับผิดชอบ
ในเรียนรู้ขององค์กร มันยัง predisposes พวกเขาไปสู่
เมื่อเหตุการณ์ในที่สุดเปิดเผยว่า คนที่ได้ไม่
ได้ทั้งหมดตอบ
ในทางกลับกัน เมื่อคนในองค์กรมาโดยรวมถึง
รู้ว่า ไม่มีใครมีคำตอบ มัน liberates องค์กรใน
วิธีโดดเด่น ผมได้ยินเหตุผลพูดชัดแจ้งทันทีหลังจากเรา
รวมออกกำลังกาย "ผนัง" ในการประชุมเชิงปฏิบัติการ ผู้เข้าร่วม
เป็นรองประธานของบริษัทไฮเทคจากบอสตัน เขา
ศึกษาศาสนาพุทธนิกายเซนในสิบปี และได้ประสบความสำเร็จมาก และ
ช่างสร้างสรรค์ หลังออกกำลังกายที่เขากล่าว, "หลายคนจะ
บอกว่า เมื่อคุณรู้ว่า คุณไม่สามารถคิดชีวิตออก คุณ
ได้ปฏิเสธ rationality แต่ที่ไม่จริง คุณมีเพียง
recontextualized rationality เพื่อค้นหาความเข้าใจ ว่า
มีตอบรับที่ดีที่สุด เป็นกระบวนการสร้างสรรค์ — หนึ่งที่
เกี่ยวข้องกับ rationality แต่บางสิ่งบางอย่างเพิ่มเติม "
นี้ แน่นอน เป็นสถานะของเปิด คุณทราบ เป็น
"ผนัง" ประสบการณ์แสดง ที่มี "คำตอบ" คุณได้ดีที่สุด
ประมาณ — เสมออาจ มีการปรับปรุง สุดท้ายไม่ คุณอาจ
เหลาเชือดความสามารถในการแก้ปัญหา และใช้ความสามารถที่

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

ครั้งแรกที่ผมเห็น "กำแพง" มันโผล่ออกมาโดยไม่ตั้งใจ ใน
ปี 1970, Donella ทุ่งหญ้าที่นำการประชุมเชิงปฏิบัติการสามชั่วโมงที่สาม
การขาดสารอาหารโลกที่มีผู้เชี่ยวชาญจากต่างประเทศเคารพพยายามที่จะ
สร้างรูปแบบที่ครอบคลุมบนพื้นฐานของความรู้ทั้งหมดของพวกเขาใน
สาเหตุของความอดอยากในโลก หลังจากนั้นไม่นานแผนภูมิที่รวมทุกอย่าง
จากปัจจัยทางเศรษฐกิจกับการเมืองเพื่อคุณค่าทางวัฒนธรรมระหว่างประเทศเพื่อ
การค้า ในหมู่ผู้ชม, เชซาพีกที่มีประสบการณ์เกี่ยวกับอาหารและความสงบสุข
ปัญหาเริ่มครางและส่ายหัวของเธอ สุดท้าย Donella
หยุดเซสชั่นที่จะถามว่าเธอกำลังป่วย "พระเจ้า" กล่าวว่าเชซาพีก
"ทุกชีวิตของฉันฉันคิดว่าใครสักคนที่รู้คำตอบที่
จะแก้ไขปัญหานี้. ผมคิดว่านักการเมืองรู้ว่าสิ่งที่จะต้องทำ แต่
ปฏิเสธที่จะทำมันออกมาจากการเมืองและความโลภ. แต่ ตอนนี้ฉันตระหนักดีว่า
ไม่มีใครรู้คำตอบ. ไม่เราไม่ได้พวกเขาไม่ใคร ".
"กำแพง" เผยให้เห็นข้อมูลเชิงลึกที่น่าสนใจบางอย่างในรากของ
อัตตาในความคิดของเราเอง คนส่วนใหญ่มีการเติบโตขึ้นมาใน
สภาพแวดล้อมที่เผด็จการ เป็นเด็กที่พ่อแม่ของพวกเขามี "
คำตอบ ". ในฐานะที่เป็นนักเรียนครูของพวกเขามีคำตอบ ธรรมชาติ
เมื่อพวกเขาเข้าไปในองค์กรที่พวกเขาคิดว่า "เจ้านาย" ต้อง
มีคำตอบ พวกเขามีความเชื่อลึก ๆ ว่าคนเหนือ
พวกเขารู้ว่าสิ่งที่เกิดขึ้นหรืออย่างน้อยพวกเขาควรจะรู้ว่าพวกเขา
มีอำนาจ ความคิดนี้อ่อนตัวพวกเขาเป็นบุคคลและ
องค์กรโดยรวม ในระดับบางอย่างมันให้อภัยพวกเขาจากความรับผิดชอบ
ในการเรียนรู้ขององค์กร นอกจากนี้ยัง predisposes ให้มนุษย์
เมื่อมีเหตุการณ์ในที่สุดก็เผยให้เห็นว่าผู้คนที่อยู่ด้านบนไม่ได้
มีคำตอบทั้งหมด
ตรงกันข้ามเมื่อคนในองค์กรมารวม
รับรู้ว่าไม่มีใครมีคำตอบที่จะปล่อยขององค์กรใน
ทางที่น่าทึ่ง ฉันได้ยินเหตุผลก้องเร็ว ๆ นี้หลังจากที่เรา
จัดตั้ง "กำแพง" การออกกำลังกายในการประชุมเชิงปฏิบัติการ หนึ่งในผู้เข้าร่วม
เป็นรองประธานของ บริษัท เทคโนโลยีชั้นสูงบอสตัน เขาได้
ศึกษาพุทธศาสนานิกายเซนเป็นเวลาสิบปีและเป็นผู้ที่ประสบความสำเร็จมากและ
วิศวกรสร้างสรรค์ หลังการออกกำลังกายที่เขาพูด "หลายคนจะ
บอกว่าเมื่อคุณรู้ว่าคุณไม่สามารถคิดชีวิตออกคุณ
จะปฏิเสธเหตุผล. แต่ที่ไม่เป็นความจริง. คุณได้เพียงแค่
recontextualized เหตุผล. ในการค้นหาความเข้าใจรู้ว่า
ไม่มีสุดยอด คำตอบที่จะกลายเป็นหนึ่งในกระบวนการสร้างสรรค์ที่
เกี่ยวข้องกับเหตุผล แต่ยังบางสิ่งบางอย่างมากขึ้น ".
นี้แน่นอนเป็นสภาวะของการเปิด คุณตระหนักถึงเป็น
"กำแพง" ที่แสดงให้เห็นประสบการณ์ที่ใด "คำตอบ" คุณมีที่ดีที่สุด
ประมาณเสมออาจมีการปรับปรุงไม่เคยสุดท้าย คุณอาจจะ
ฝึกความสามารถในเหตุผลของคุณเพื่อแก้ปัญหาและใช้ความสามารถที่

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

ครั้งแรกที่ผมเห็น " ผนัง " มันเกิดขึ้นโดยบังเอิญ ใน
ปลายทศวรรษ donella ทุ่งหญ้านำสามชั่วโมงปฏิบัติการในประเทศโลกที่สาม
ขาดสารอาหารด้วยการเคารพผู้เชี่ยวชาญต่างประเทศพยายาม

สร้างแบบจำลองอย่างละเอียดบนพื้นฐานของความรู้ทั้งหมดของ
สาเหตุของความหิวโหยทั่วโลก ก่อนที่จะยาว , แผนภูมิรวมทุกอย่างจากปัจจัยทางเศรษฐกิจและการเมือง

ค่าทางวัฒนธรรมระหว่างประเทศการค้า ในผู้ชม ล๊อบบี้ยีส์ทประสบการณ์เกี่ยวกับอาหารและประเด็นสันติภาพ
เริ่มครวญครางและสั่นหัวของเธอ ในที่สุด donella
หยุดเซสชันเพื่อถามว่าเธอป่วย . พระเจ้าของฉัน " กล่าวว่า ล๊อบบี้ยีส์ท .
" ทั้งหมดชีวิตของฉัน ฉันคิดว่า มีใครบางคนที่รู้คำตอบ
กับปัญหานี้ ฉันคิดว่านักการเมืองรู้ว่าสิ่งที่ต้องทำ แต่
ปฏิเสธที่จะทำมัน ออกจากการเมือง และความโลภแต่ตอนนี้ฉันตระหนักดีว่า
ไม่มีใครรู้คำตอบ ไม่ใช่เรา ไม่ใช่เขา ไม่ใช่ใคร "
" ผนัง " แสดงบางอย่างที่น่าสนใจข้อมูลเชิงลึกในรากของ
อำนาจนิยมในของเราเองคิด คนส่วนใหญ่มีการเติบโตขึ้นในสภาพแวดล้อมที่
เผด็จการ เด็กที่พ่อแม่ของพวกเขาได้ "
ตอบ " เป็นนักศึกษา อาจารย์มีคำตอบ ธรรมชาติ
เมื่อพวกเขาเข้าสู่องค์กรพวกเขาสันนิษฐานว่า " เจ้านาย " ต้อง
มีคำตอบ พวกเขามีความมั่นใจลึกๆ ว่าคนที่อยู่เหนือ
พวกเขารู้ว่าเกิดอะไรขึ้น หรืออย่างน้อยพวกเขาควรจะรู้ว่าถ้าพวกเขา
เชี่ยวชาญ จิตนี้อ่อนแอลงเป็นบุคคลและ
องค์กรทั้งหมด ในบางระดับก็ absolves พวกเขารับผิดชอบ
ในการเรียนรู้ขององค์กร มัน predisposes พวกเขาความเห็นถากถางดูถูก
เมื่อเหตุการณ์ในที่สุดเปิดเผยว่าคนด้านบนไม่ได้

มีคำตอบทั้งหมด แต่เมื่อคนในองค์กรมาร่วมกัน

ยอมรับว่าไม่มีใครมีคำตอบ มันปล่อยในองค์กร
วิธีที่น่าทึ่ง ฉันได้ยินที่พูดชัดแจ้งหลังจากที่เรา
รวม " ผนัง " การออกกำลังกายในการประชุมเชิงปฏิบัติการ เข้าร่วมหนึ่ง
เป็นประธานของบอสตันโดย บริษัท ที่มีเทคโนโลยีสูง เขาได้ศึกษาพระพุทธศาสนานิกายเซน
สำหรับสิบปีและเป็นและประสบความสำเร็จมาก
วิศวกรฝ่ายสร้างสรรค์ หลังจากออกกำลังกาย เขากล่าวว่า " หลายคนจะ
บอกว่าเมื่อคุณว่าคุณไม่สามารถคิดชีวิต รู้จักคุณ
ปฏิเสธมีเหตุผล . แต่นั่นไม่ใช่เรื่องจริง คุณมีเพียงแค่
recontextualized มีเหตุผล . ต้องการค้นหาความเข้าใจรู้ว่า
ไม่มีสูงสุดตอบ กลายเป็นกระบวนการที่สร้างสรรค์ที่เกี่ยวข้องกับเหตุผล แต่ยังมีอะไรมากกว่า
.
นี้ แน่นอน รัฐ ที่จะถูกเปิด คุณตระหนักเป็น
" ผนัง " แสดงให้เห็นถึงประสบการณ์ว่า " ตอบ " คุณคือที่ที่ดีที่สุด
ประมาณเสมอภายใต้การปรับปรุง ไม่มีวันสุดท้าย คุณอาจมีเหตุผล
ฝึกความสามารถของคุณเพื่อแก้ไขปัญหา และใช้ความสามารถ