Rahim (2001) defines conflict as an interactive process that manifests itself in
incompatibility, disagreement, or dissonance within or between social entities (i.e.,
individuals, groups, or organizations). Blake and Mouton (1964) were the first
researchers to propose a grid for classifying the modes of handling interpersonal
conflicts into five types based on two dimensions: concern for production and
concern for people. Rahim (1983) used a similar conceptualization to create five
conflict management styles based on two dimensions—concern for self and concern
for others which portray the motivational orientation of a given individual during
conflict. Recently, a dualistic model of harmony is proposed by Leung, Koch, and
Lu (2002) to study conflict management focus on the harmony of the relationship at
interpersonal level based on two perspectives—instrumental harmony and value
harmony. Since this study investigates the conflict management styles of supervisors
at an individual level, Rahim’s model is used as the basic framework here.
In Rahim’s model, the first dimension—concern for self, describes the degree to
which an individual attempts to satisfy his or her own concerns. The second
dimension—concern for others, describes the degree to which an individual attempts
to satisfy the concerns of others (Rahim & Bonoma, 1979). The combination of the
Managers’ conflict management styles and employee attitudinal outcomes: The mediating role of trust
two dimensions yields five conflict management styles: integrating, obliging,
compromising, dominating and avoiding. Briefly, “Integrating” is a high concern
for self and others with a win-win outcome. “Obliging” is a low concern for self and
a high concern for others with a lose-win outcome. “Compromising” is intermediate
in concern for self and others with a no win-no lose outcome. “Dominating” is a
high concern for self and a low concern for others with a win-lose outcome. Finally,
“Avoiding” is low concern for the self and others with a lose-lose outcome (Rahim
& Magner, 1995).
Among the five conflict management styles, the ones in which a moderate to high
level of concern for the other party is shown, namely integrating, obliging and
comprising, are considered as “cooperative conflict management styles”; while the
ones in which little concern is shown for the other party, namely avoiding and
dominating, are considered as “uncooperative conflict management styles” (Rahim,
Magner, & Shapiro, 2000; Song, Xie, & Dyer, 2000). Previous research has widely
supported the view that cooperative styles of conflict handling generally yield
beneficial outcomes in the workplace (Meyer, 2004; Rahim & Buntzman, 1989;
Weider-Hatfield & Hatfield, 1996), whereas uncooperative styles generally produce
negative outcomes (Ohbuchi & Kitanaka, 1991; Pruitt & Carnevale, 1993; WeiderHatfield
& Hatfield, 1996). For example, there is substantial conjecture that the CMS
of a leader is directly related to the level of job satisfaction of his or her subordinates
(Blake & Mouton, 1964; Thomas & Kilmann, 1978). Alexander (1995) found that
there are significant positive relationships between principals’ use of the collaborating
style and teachers’ satisfaction with their work, their supervision, and their
jobs in general. A positive relationship was also found between principals’ use of the
compromising style and teachers’ satisfaction with their supervisors. Further, Rahim
and Buntzman (1989) reported that subordinates’ perceptions of their superiors’
integrating style is positively correlated with attitudinal and behavioral compliance
and satisfaction with their supervisor, whereas obliging style is positively correlated
with attitudinal compliance. It has also been posited that when organizational parties
are interdependent, such as in superior–subordinate relationship, the use of the
collaborating conflict management style will lead to longer term cooperation
(Weider-Hatfield & Hatfield, 1996). Moreover, studies in team further support that
cooperative conflict management leads to distributive, procedural and interactive
justice; organizational innovation and team effectiveness (Chen, Liu, & Tjosvold,
2005; Chen & Tjosvold, 2002).
While some people, especially Chinese, believe that conflicts affect the harmony
of interpersonal relationships and try to avoid them (e.g., Dyer & Song, 1997;
Friedman, Chi, & Liu, 2006), studies suggest that conflict has both negative and
positive consequences (Deutsch, 1973; Rahim, 1986). Today, conflict researchers
even view conflict as a potentially useful occurrence in an organization, because, if
handled appropriately, it can enhance creativity and innovation, improve the quality
of decision making, and provide for mutual understanding (De Dreu, 1997; Pelled,
Eisenhardt, & Xin, 1999). According to Lewicki and Wiethoff (2000), the rise of
conflict can test relationships and provide an opportunity for the parties that are
involved to understand whether they are valued and trusted.
As previous literature has found that cooperative CMS generally produces
positive job outcomes, we believe that a cooperative CMS (integrating, obliging, and
K.W. Chan et al.
compromising), which focuses on satisfying the concerns of others, will lead to a
positive job attitude among subordinates, including high job satisfaction and low
turnover intention. Therefore, we propose that:
ฮิม ( 2544 ) กำหนดความขัดแย้งเป็นกระบวนการโต้ตอบที่ปรากฏตัวใน
ความไม่ลงรอยกัน ความขัดแย้ง หรือความไม่สอดคล้องกันภายในหรือระหว่างหน่วยงานทางสังคม ( เช่น
บุคคล กลุ่ม หรือองค์กร ) เบลคและมูตัน ( 1964 ) เป็นนักวิจัยคนแรก
เสนอตารางการจัดรูปแบบการจัดการความขัดแย้งระหว่างบุคคล
ออกเป็นห้าประเภทตามสองมิติ :ปัญหาการผลิตและ
เป็นห่วงคน ฮิม ( 1983 ) ใช้แนวความคิดคล้ายกับการสร้างห้า
รูปแบบการจัดการกับความขัดแย้งขึ้นอยู่กับสองมิติปัญหาสำหรับตนเองและผู้อื่นที่เกี่ยวข้อง
แสดงแรงจูงใจของบุคคลระหว่าง
ให้ความขัดแย้ง เมื่อเร็ว ๆนี้ , รูปแบบระบบทวินิยมของความสามัคคีเสนอโดย เหลียง คอช และ
ลู่ ( 2002 ) ศึกษามุ่งเน้นการจัดการความขัดแย้งในความสามัคคีของความสัมพันธ์ในระดับบุคคล ขึ้นอยู่กับสองมุมมอง
ค่าเครื่องมือความสามัคคีและความสามัคคี เนื่องจากงานวิจัยนี้ศึกษาวิธีการบริหารความขัดแย้งของผู้บังคับบัญชา
ในระดับบุคคล ฮิมเป็นรุ่นที่ใช้เป็นกรอบพื้นฐานที่นี่ .
ในฮิมแบบ กังวล มิติแรกสำหรับตนเองอธิบาย -
พยายามที่แต่ละคนเพื่อตอบสนองความกังวลของตัวเองของเขาหรือเธอ เกี่ยวกับมิติที่สอง
ผู้อื่น อธิบายถึงการที่บุคคลพยายาม
เพื่อตอบสนองความกังวลของผู้อื่น ( ฮิม& bonoma , 1979 ) การรวมกันของ
ผู้จัดการรูปแบบการจัดการกับความขัดแย้ง และพนักงานทุกคน ผล : บทบาทการส่งผ่านของความไว้วางใจ
สองมิติผลผลิต 5 รูปแบบการจัดการกับความขัดแย้ง : การบูรณาการ , ที่ทำด้วยความเต็มใจ
, ประนีประนอม ควบคุม และหลีกเลี่ยง สั้น ๆ , " บูรณาการ " คือ
กังวลสูงเพื่อตนเองและผู้อื่นด้วย ได้ผล " สวย " เป็นกังวลน้อยสำหรับตนเองและผู้อื่น
กังวลสูงกับแพ้ ชนะผล " ประนีประนอม " กลาง
ในความกังวลสำหรับตนเองและผู้อื่น ด้วยการไม่ชนะไม่เสียผล" ควบคุม " เป็น
กังวลสูงเพื่อตนเองและกังวลน้อยสำหรับคนอื่นด้วยชนะสูญเสียผล ในที่สุด ,
" หลีกเลี่ยง " เป็นกังวลน้อยสำหรับตนเองและผู้อื่น มีสูญเสียสูญเสียผล ( ฮิม
&แม็กเนอร์ , 1995 ) .
ในห้ารูปแบบการจัดการกับความขัดแย้ง อยู่ที่ระดับ
เป็นห่วงอีกฝ่ายแสดง คือรวม ประกอบด้วย อ่อนเพลียและ
,ถือว่าเป็น " ลักษณะ " การจัดการความขัดแย้งแบบร่วมมือ ในขณะที่
ที่ที่นึง คือเป็นพรรคอื่น ๆ ได้แก่ การหลีกเลี่ยง และ
มีอํานาจเหนือ , จะถือว่าเป็น " รูปแบบการจัดการความขัดแย้งไม่ให้ความร่วมมือ " ( ฮิม
แม็กเนอร์ , & Shapiro , 2000 ; เพลง เซี่ย & Dyer , 2000 ) ก่อนหน้านี้มีการวิจัยอย่างกว้างขวาง
สนับสนุนมุมมองที่รูปแบบสหกรณ์ของการจัดการความขัดแย้งโดยทั่วไปผลผลิต
ประโยชน์ ผลในสถานที่ทำงาน ( Meyer , 2004 ; ฮิม& buntzman , 1989 ;
& Weider ฮัทฮัท , 1996 ) ส่วนรูปแบบความร่วมมือโดยทั่วไปผลิต
ผลเชิงลบ ( ohbuchi & kitanaka , 1991 ; พรูอิท &คาร์นิวาล , 1993 ; weiderhatfield
& Hatfield , 1996 ) ตัวอย่างเช่น มีการคาดเดาว่า CMS
อย่างมากของผู้นำที่เกี่ยวข้องโดยตรงกับระดับของความพึงพอใจในการปฏิบัติงานของผู้ใต้บังคับบัญชาของเขาหรือเธอ
( เบลค&หนังสัตว์ , 1964 ; โทมัส & kilmann , 1978 ) อเล็กซานเดอร์ ( 2538 ) พบว่า มีความสัมพันธ์ทางบวกระหว่าง
แบบใช้ของร่วมกัน
สไตล์ครูกับงาน การนิเทศ และงานของพวกเขา
ในทั่วไปความสัมพันธ์ที่พบระหว่างผู้บริหารของ
ประนีประนอมสไตล์ครูกับผู้บังคับบัญชาของตน เพิ่มเติม และฮิม
buntzman ( 1989 ) รายงานว่า การรับรู้ของผู้ใต้บังคับบัญชา ผู้บังคับบัญชา '
รวมสไตล์ มีความสัมพันธ์เชิงบวกกับทัศนคติและพฤติกรรมและความพึงพอใจของผู้บังคับบัญชาตาม
,ในขณะที่รูปแบบสวย มีความสัมพันธ์กับการปฏิบัติตามและ
. มันยังได้รับการ posited ว่าเมื่อองค์กรภาคี
จะพึ่งพากัน เช่นในที่เหนือกว่าและผู้ใต้บังคับบัญชา ความสัมพันธ์ การใช้
ร่วมมือรูปแบบการจัดการความขัดแย้งจะนำไปสู่ความร่วมมือระยะยาว
( 21 &ฮัทฮัท , 1996 ) นอกจากนี้การศึกษาในการสนับสนุนทีมต่อไปที่
การจัดการความขัดแย้งแบบร่วมมือ นำไปสู่การกระจายกระบวนการและความยุติธรรมแบบโต้ตอบ ,
; นวัตกรรมองค์การกับประสิทธิผลของทีม ( เฉินหลิว tjosvold
& , 2005 ; เฉิน& tjosvold , 2002 ) .
ในขณะที่บางคน โดยเฉพาะอย่างยิ่งจีนเชื่อว่าความขัดแย้งส่งผลกระทบต่อความสามัคคี
ความสัมพันธ์ของบุคคลและพยายามที่จะหลีกเลี่ยงพวกเขา เช่น ผ้า&เพลง , 1997 ;
ฟรีดแมน , ชิ , &หลิว , 2006 )การศึกษาแสดงให้เห็นว่าความขัดแย้งมีทั้งลบและบวก ( Deutsch
ผล 1973 ; ฮิม , 1986 ) วันนี้ นักวิจัยความขัดแย้ง
แม้ดูเป็นประโยชน์อาจเกิดความขัดแย้งในองค์กร เพราะถ้า
จัดการอย่างเหมาะสม สามารถเพิ่มความคิดสร้างสรรค์และนวัตกรรม พัฒนาคุณภาพ
ของการตัดสินใจ และมีความเข้าใจซึ่งกันและกัน ( เดอ dreu , 1997 ; pelled
eisenhardt , ,&ซิน , 1999 ) ตาม lewicki และ wiethoff ( 2000 ) , การเพิ่มขึ้นของ
ความขัดแย้งสามารถทดสอบความสัมพันธ์ และเปิดโอกาสให้ทุกฝ่ายที่เกี่ยวข้องเข้าใจ
ไม่ว่าจะมีมูลค่า และเชื่อถือได้ โดยก่อนหน้านี้ได้พบว่าวรรณกรรม
ผลผลิต CMS สหกรณ์โดยทั่วไปงานบวก เราเชื่อว่าความร่วมมือ CMS ( การบูรณาการ , อ่อนเพลีย , และ
KW Chan et al .ประนีประนอม ) ซึ่งมุ่งเน้นความพึงพอใจกับผู้อื่น จะทำให้งานของผู้ใต้บังคับบัญชา
บวก ทัศนคติ รวมทั้งความพึงพอใจในงานสูง และ ความตั้งใจต่ำ
ดังนั้นเราจึงเสนอว่า :
การแปล กรุณารอสักครู่..