CRM and Firm PerformanceWith CRM’s

CRM and Firm Performance
With CRM’s role to deliver value for both the customer and the firm, it is not surprising that both practitioners and academics are interested in the business performance impact of CRM implementation. Indeed, in a 2005 Journal of Marketing special section on CRM, eight out of 10 articles directly examined this relationship. Several other academic studies have examined the impact of CRM on firm performance (e.g., Ang & Buttle, 2006; Izquierdo et al., 2005; Reinartz et al., 2004). The jury on CRM’s impact on firm performance, however, has been mixed. In the decade leading up to 2010, numerous industry studies—by the Gartner Group, Butler Group, and AMR Research, among others—reported abysmal performance rates for CRM projects, in some cases with failure rates as high as 70%. A number of academic studies, however, have found a significant performance impact of CRM, including positive effects on customer knowledge (Mithas, Krishnan, & Fornell, 2005), improved customer retention (Jayachandran, Sharma, Kaufman, & Raman, 2005), greater customer satisfaction (Jayachandran et al., 2005; Mithas et al., 2005; Srinivasan & Moorman,2005), and increased business unit profits (Ryals, 2005). Some have even concluded that such success with CRM is not contingent on being part of a particular industry (Boulding et al., 2005). Whereas these studies examined the impact of CRM on customer-related variables like satisfaction, retention, and so on, Reinartz et al. (2004) adopted a broader, strategic focus across firms and examined the impact of CRM on a composite measure of market share, revenue, profitability, and general
business growth. Their results showed, among other things, that the implementation of CRM processes is associated with better performance in the relationship initiation and maintenance stages, with the strongest effect occurring for relationship maintenance. They also found significant interactions between CRM-compatible organizational alignment and both relationship termination and initiation, indicating that the implementation of CRM processes
is more likely to improve performance when organizations develop incentives and organizational schemes to support CRM-compatible behavior. Thus, a significant portion of the empirical academic literature supports the notion that investment in, and implementation of, appropriate CRM systems positively impacts business performance. The difference between these and other studies that have reported substantial CRM failure rates is often attributed
to differences in the choice of performance measures against which CRM projects are evaluated (i.e., whether measures are taken at the customer level or firm level). But even at the firm level, aggregate measures used to evaluate the performance of CRM systems could mask significant elements that might be helping (or hurting) the relationship capabilities of the firm and the customers it serves. We posit that unless researchers tease apart the individual
components within these aggregate measures, they may be drawing the wrong conclusions about the specific business performance impact of CRM. In fact, we hypothesize that this may explain Palmer’s (2010) suggestion that CRM systems can result in “the unintended consequence of making consumers more distrustful of organizations than before such strategies were adopted” (p. 204).

Business Performance
Business performance is an overall concept used to display the final result of the operation activities of an organization (Szilagyi, 1984); it is also an index for evaluating the level of project achievement (Duqrette and Stowe,1993). Evans et al (1996) suggest that performance evaluation is a key to helping an organization manage its resources and effectively control its goals. Venkatraman and Ramanujam (1986) proposed three perspectives for performance evaluation: (1) financial performance, including profit gain rate; (2) enterprise performance, the sum of financial performance and operation performance, which includes market share; and (3) organization performance, including the abovementioned two perspectives and conflict resolution, such as enhancing employee morale. Barney (2002) divided performance measurement into four perspectives, namely, enterprise survival, stakeholder interest, simple accounting index, and accounting index after adjustment.
CRM activities should have their biggest impact on revenue growth and market share, whereas portfolio rationalizing activities should have their biggest impact on profitability and overall business performance (G.Mumuni and O,Reilly, 2014).
financial performance, As Osarenkhoe and Bennani (2007) explain, CRM aims to lower costs by keeping customers rather than acquiring new ones. This has resulted in the currency of a number of terms such as customer retention, loyalty, and defection, which led to the emergence of economic arguments like customer profitability and lifetime value of customers. Hence, firms have sought to improve their financial performance (FP) by increasing their customer retention rate (Parvatiyar and Sheth, 2000; Bodenberg, 2001). This has led to the emergence of CRM as a management concept that has the potential to positively impact the cost-revenue ratio by aligning the company with its customers and focusing its resources on high-value customers, as indicated by Geib et al. (2006). Effective business performance is achieved by improving the customer relationship by meeting diverse customer needs and increasing their involvement and participation in the marketing process (Sheth and Parvatiyar, 1995; Bhattacharya and Bolton, 2000; Kim et al., 2004). This leads to enhancing business outcomes such as sales, profitability, and repeat purchases (Christy et al., 1996)

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

CRM และประสิทธิภาพของบริษัทWith CRM’s role to deliver value for both the customer and the firm, it is not surprising that both practitioners and academics are interested in the business performance impact of CRM implementation. Indeed, in a 2005 Journal of Marketing special section on CRM, eight out of 10 articles directly examined this relationship. Several other academic studies have examined the impact of CRM on firm performance (e.g., Ang & Buttle, 2006; Izquierdo et al., 2005; Reinartz et al., 2004). The jury on CRM’s impact on firm performance, however, has been mixed. In the decade leading up to 2010, numerous industry studies—by the Gartner Group, Butler Group, and AMR Research, among others—reported abysmal performance rates for CRM projects, in some cases with failure rates as high as 70%. A number of academic studies, however, have found a significant performance impact of CRM, including positive effects on customer knowledge (Mithas, Krishnan, & Fornell, 2005), improved customer retention (Jayachandran, Sharma, Kaufman, & Raman, 2005), greater customer satisfaction (Jayachandran et al., 2005; Mithas et al., 2005; Srinivasan & Moorman,2005), and increased business unit profits (Ryals, 2005). Some have even concluded that such success with CRM is not contingent on being part of a particular industry (Boulding et al., 2005). Whereas these studies examined the impact of CRM on customer-related variables like satisfaction, retention, and so on, Reinartz et al. (2004) adopted a broader, strategic focus across firms and examined the impact of CRM on a composite measure of market share, revenue, profitability, and generalbusiness growth. Their results showed, among other things, that the implementation of CRM processes is associated with better performance in the relationship initiation and maintenance stages, with the strongest effect occurring for relationship maintenance. They also found significant interactions between CRM-compatible organizational alignment and both relationship termination and initiation, indicating that the implementation of CRM processesis more likely to improve performance when organizations develop incentives and organizational schemes to support CRM-compatible behavior. Thus, a significant portion of the empirical academic literature supports the notion that investment in, and implementation of, appropriate CRM systems positively impacts business performance. The difference between these and other studies that have reported substantial CRM failure rates is often attributedto differences in the choice of performance measures against which CRM projects are evaluated (i.e., whether measures are taken at the customer level or firm level). But even at the firm level, aggregate measures used to evaluate the performance of CRM systems could mask significant elements that might be helping (or hurting) the relationship capabilities of the firm and the customers it serves. We posit that unless researchers tease apart the individualcomponents within these aggregate measures, they may be drawing the wrong conclusions about the specific business performance impact of CRM. In fact, we hypothesize that this may explain Palmer’s (2010) suggestion that CRM systems can result in “the unintended consequence of making consumers more distrustful of organizations than before such strategies were adopted” (p. 204).Business PerformanceBusiness performance is an overall concept used to display the final result of the operation activities of an organization (Szilagyi, 1984); it is also an index for evaluating the level of project achievement (Duqrette and Stowe,1993). Evans et al (1996) suggest that performance evaluation is a key to helping an organization manage its resources and effectively control its goals. Venkatraman and Ramanujam (1986) proposed three perspectives for performance evaluation: (1) financial performance, including profit gain rate; (2) enterprise performance, the sum of financial performance and operation performance, which includes market share; and (3) organization performance, including the abovementioned two perspectives and conflict resolution, such as enhancing employee morale. Barney (2002) divided performance measurement into four perspectives, namely, enterprise survival, stakeholder interest, simple accounting index, and accounting index after adjustment.กิจกรรม CRM ควรมีผลใหญ่ที่สุดเจริญเติบโตของรายได้และส่วนแบ่งการตลาด ในขณะที่ผลงานที่ rationalizing กิจกรรมควรมีผลใหญ่ที่สุดในการทำกำไรและประสิทธิภาพทางธุรกิจโดยรวม (G.Mumuni และ O, Reilly, 2014) ผล เป็น Osarenkhoe และ Bennani (2007) อธิบาย CRM มุ่งลดต้นทุน โดยให้ลูกค้า แทนที่ได้มาใหม่ นี้มีผลในตัวเลขของเงื่อนไขเงินวางประกันของลูกค้า สมาชิก และ defection ซึ่งนำไปสู่การเกิดขึ้นของอาร์กิวเมนต์ทางเศรษฐกิจเช่นค่ากำไรและอายุการใช้งานของลูกค้าของลูกค้า ด้วยเหตุนี้ บริษัทได้พยายามที่จะปรับปรุงการปฏิบัติทางการเงิน (FP) โดยการเพิ่มอัตราการรักษาลูกค้า (Parvatiyar และ Sheth, 2000 Bodenberg, 2001) นี้ได้นำไปสู่การเกิดขึ้นของ CRM เป็นแนวคิดการบริหารที่มีศักยภาพในการบวกผลกระทบอัตราส่วนต้นทุน-รายได้ตามตำแหน่งบริษัทกับลูกค้า และเน้นทรัพยากรสูงค่าลูกค้า ระบุโดย Geib et al. (2006) ประสิทธิภาพการทำงานของธุรกิจมีประสิทธิภาพสามารถทำได้ โดยการปรับปรุงความสัมพันธ์ลูกค้าโดยการประชุมความต้องการลูกค้าที่หลากหลาย และเพิ่มการมีส่วนร่วมและมีส่วนร่วมในกระบวนการทางการตลาด (Sheth และ Parvatiyar, 1995 Bhattacharya และโบลตัน 2000 คิม et al., 2004) นี้นำไปสู่การเพิ่มผลประกอบการของธุรกิจเช่นขาย กำไร และซื้อซ้ำ (คริสตี้ et al., 1996)

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

CRM และผลการดำเนินงานของ บริษัท
ที่มีบทบาทของ CRM เพื่อส่งมอบคุณค่าสำหรับทั้งลูกค้าและ บริษัท ที่ไม่น่าแปลกใจว่าทั้งผู้ปฏิบัติงานและนักวิชาการที่มีความสนใจในผลกระทบต่อประสิทธิภาพการดำเนินธุรกิจของ CRM การดำเนินการ แท้จริงในปี 2005 วารสารการตลาดส่วนพิเศษใน CRM แปดจาก 10 บทความโดยตรงตรวจสอบความสัมพันธ์นี้ การศึกษาทางวิชาการอีกหลายคนมีการตรวจสอบผลกระทบของ CRM ผลการดำเนินงานของ บริษัท (เช่นอ่างทอง & Buttle 2006; Izquierdo et al, 2005;.. Reinartz, et al, 2004) คณะลูกขุนเกี่ยวกับผลกระทบของ CRM ผลการดำเนินงานของ บริษัท แต่ได้รับการผสม ในทศวรรษที่นำไปสู่ปี 2010 โดยการศึกษาจำนวนมากในอุตสาหกรรมกลุ่ม บริษัท การ์ทเนอบัตเลอร์กรุ๊ปและ AMR วิจัยอื่น ๆ ในกลุ่มรายงานอัตราประสิทธิภาพสุดซึ้งสำหรับโครงการ CRM ในบางกรณีที่มีอัตราความล้มเหลวสูงถึง 70% จากการศึกษาทางวิชาการ แต่ได้พบผลกระทบต่อประสิทธิภาพที่สำคัญของ CRM รวมทั้งผลกระทบในเชิงบวกต่อความรู้ของลูกค้า (Mithas, กฤษณะและ Fornell, 2005), การเก็บข้อมูลลูกค้าที่ดีขึ้น (Jayachandran, ชาร์ลิตรและรามัน 2005) ความพึงพอใจของลูกค้ามากขึ้น (Jayachandran et al, 2005;. Mithas et al, 2005;. Srinivasan & Moorman, 2005) และผลกำไรที่เพิ่มขึ้นของหน่วยธุรกิจ (Ryals 2005) บางคนได้ข้อสรุปว่าแม้ความสำเร็จดังกล่าวด้วย CRM ไม่ขึ้นอยู่กับการเป็นส่วนหนึ่งของอุตสาหกรรมโดยเฉพาะ (Boulding et al., 2005) ในขณะที่การศึกษาเหล่านี้ตรวจสอบผลกระทบของ CRM กับตัวแปรที่เกี่ยวข้องกับลูกค้าเช่นความพึงพอใจการเก็บรักษาและอื่น ๆ Reinartz et al, (2004) นำกว้างเน้นกลยุทธ์ข้าม บริษัท และตรวจสอบผลกระทบของ CRM
ในมาตรการคอมโพสิตของส่วนแบ่งตลาดรายได้ในการทำกำไรและทั่วไปการเติบโตของธุรกิจ ผลของพวกเขาแสดงให้เห็นในสิ่งอื่น ๆ ที่ดำเนินการตามกระบวนการ CRM มีความสัมพันธ์กับผลการดำเนินงานที่ดีขึ้นในการเริ่มต้นความสัมพันธ์และขั้นตอนการบำรุงรักษาที่มีผลกระทบที่เกิดขึ้นที่แข็งแกร่งสำหรับการบำรุงรักษาความสัมพันธ์ นอกจากนี้ยังพบการมีปฏิสัมพันธ์ที่สำคัญระหว่างการจัดตำแหน่งขององค์กร CRM เข้ากันได้และการสิ้นสุดความสัมพันธ์ของทั้งสองและการเริ่มต้นแสดงให้เห็นว่าการดำเนินการของกระบวนการ CRM
มีแนวโน้มที่จะปรับปรุงประสิทธิภาพการทำงานเมื่อองค์กรพัฒนาแรงจูงใจและแผนการขององค์กรเพื่อสนับสนุนพฤติกรรม CRM ที่เข้ากันได้ ดังนั้นจึงเป็นส่วนสำคัญของวรรณกรรมทางวิชาการเชิงประจักษ์สนับสนุนความคิดที่ว่าในการลงทุนและการดำเนินงานของระบบ CRM ที่เหมาะสมบวกผลกระทบต่อผลการดำเนินงาน ความแตกต่างระหว่างการศึกษาเหล่านี้และอื่น ๆ ที่มีรายงานว่ามีอัตราความล้มเหลว CRM
อย่างมีนัยสำคัญเป็นผลมามักจะเป็นความแตกต่างในทางเลือกของการวัดผลการปฏิบัติงานกับโครงการที่ได้รับการประเมินCRM (คือไม่ว่าจะเป็นมาตรการที่นำมาอยู่ในระดับที่ลูกค้าหรือระดับ บริษัท ) แต่ถึงแม้จะอยู่ในระดับที่ บริษัท ที่รวมมาตรการที่ใช้ในการประเมินผลการทำงานของระบบ CRM จะปกปิดองค์ประกอบที่สำคัญที่อาจจะมีการให้ความช่วยเหลือ (หรือทำร้าย) ความสามารถในความสัมพันธ์ของ บริษัท และลูกค้าที่จะทำหน้าที่ เราวางตัวว่าถ้านักวิจัยหยอกล้อออกจากกันแต่ละส่วนประกอบภายในรวมมาตรการเหล่านี้พวกเขาอาจจะวาดข้อสรุปที่ไม่ถูกต้องเกี่ยวกับผลกระทบผลการดำเนินงานที่เฉพาะเจาะจงของ CRM
ในความเป็นจริงที่เราตั้งสมมติฐานว่านี้อาจอธิบายพาลเมอร์ (2010) ข้อเสนอแนะว่าระบบ CRM จะส่งผลให้ "ผลที่ไม่ได้ตั้งใจที่จะทำให้ผู้บริโภคมากขึ้นไม่ไว้วางใจขององค์กรกว่าก่อนกลยุทธ์ดังกล่าวถูกนำมาใช้" (พี. 204). Business Performance ประสิทธิภาพธุรกิจเป็น แนวคิดโดยรวมที่ใช้ในการแสดงผลสุดท้ายของกิจกรรมการดำเนินงานขององค์กร (Szilagyi, 1984); มันก็ยังเป็นดัชนีสำหรับการประเมินระดับความสำเร็จของโครงการที่ (Duqrette และสโตว์, 1993) อีแวนส์, et al (1996) ชี้ให้เห็นว่าการประเมินผลงานเป็นกุญแจสำคัญที่จะช่วยให้องค์กรในการจัดการทรัพยากรที่มีอยู่อย่างมีประสิทธิภาพและควบคุมเป้าหมายของตน Venkatraman และ Ramanujam (1986) ที่นำเสนอมุมมองที่สามสำหรับการประเมินผลการปฏิบัติงาน (1) ผลการดำเนินงานรวมทั้งอัตราการทำกำไร; (2) ผลการดำเนินงานขององค์กรผลรวมของผลการดำเนินงานทางการเงินและผลการดำเนินงานซึ่งรวมถึงส่วนแบ่งการตลาด; และ (3) ผลการดำเนินงานขององค์กรดังกล่าวข้างต้นรวมทั้งสองมุมมองและแก้ปัญหาความขัดแย้งเช่นการเสริมสร้างขวัญกำลังใจของพนักงาน บาร์นีย์ (2002) แบ่งการวัดประสิทธิภาพเป็นสี่มุมมองคือการอยู่รอดขององค์กรที่น่าสนใจของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียดัชนีบัญชีที่เรียบง่ายและดัชนีบัญชีหลังการเปลี่ยนแปลง. กิจกรรม CRM ควรจะมีผลกระทบที่ยิ่งใหญ่ที่สุดของพวกเขาในการเจริญเติบโตของรายได้และส่วนแบ่งการตลาดในขณะที่กิจกรรม rationalizing ผลงานควรจะมีของพวกเขา ผลกระทบมากที่สุดในการทำกำไรและประสิทธิภาพการทำงานทางธุรกิจโดยรวม (G.Mumuni และโอลี 2014). ผลการดำเนินงานในฐานะที่เป็น Osarenkhoe และ Bennani (2007) อธิบาย CRM มีเป้าหมายที่จะลดค่าใช้จ่ายโดยการรักษาลูกค้ามากกว่าการซื้อใหม่ นี้มีผลในสกุลเงินของจำนวนของข้อตกลงเช่นการเก็บข้อมูลลูกค้าที่จงรักภักดีและละทิ้งซึ่งนำไปสู่การเกิดขึ้นของการขัดแย้งทางเศรษฐกิจเช่นการทำกำไรของลูกค้าและความคุ้มค่าอายุการใช้งานของลูกค้า ดังนั้น บริษัท ได้พยายามที่จะปรับปรุงประสิทธิภาพการทำงานการเงินของพวกเขา (FP) โดยการเพิ่มอัตราการเก็บข้อมูลลูกค้าของพวกเขา (Parvatiyar และ Sheth 2000; Bodenberg, 2001) นี้ได้นำไปสู่การเกิดขึ้นของ CRM เป็นแนวคิดการจัดการที่มีศักยภาพที่จะส่งผลกระทบในเชิงบวกสัดส่วนค่าใช้จ่ายรายได้โดยจัด บริษัท กับลูกค้าและมุ่งเน้นทรัพยากรที่มีอยู่กับลูกค้าที่มีมูลค่าสูงตามที่ระบุโดย Geib et al, (2006) ผลการดำเนินธุรกิจที่มีประสิทธิภาพสามารถทำได้โดยการปรับปรุงความสัมพันธ์กับลูกค้าโดยการตอบสนองความต้องการลูกค้าที่หลากหลายและเพิ่มการมีส่วนร่วมและมีส่วนร่วมในการตลาด (Sheth และ Parvatiyar, 1995; Bhattacharya และโบลตัน, 2000. คิม, et al, 2004) นี้นำไปสู่การเสริมสร้างผลลัพธ์ทางธุรกิจเช่นการขายทำกำไรและการซื้อซ้ำ (คริสตี้ et al., 1996)

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

CRM และผลการดำเนินงาน
กับบทบาทของ CRM เพื่อส่งมอบคุณค่าสำหรับทั้งลูกค้าและ บริษัท จึงไม่น่าแปลกใจที่ทั้งแพทย์และนักวิชาการที่สนใจในธุรกิจผลกระทบต่อประสิทธิภาพของการใช้ CRM แน่นอน , ใน 2005 วารสารการตลาดส่วนพิเศษใน CRM , แปดจาก 10 บทความโดยตรงตรวจสอบความสัมพันธ์นี้