III. THE AMERICAN RESPONSE America

III. THE AMERICAN RESPONSE
American businesses opposed adoption of a policy on worker participation in the EU. A number of MNCs, under the leadership of Ford, formed a group in the early 1980s to oppose the famous Vredeling proposal for information and consultation of employees in MNCs. Some American consultants conducted scare campaigns against proposals in the European Community on employee rights. The hostility against EU social proposals became almost palpable in meetings of HRM managers. The proposals were considered to be a threat to traditional managerial prerogatives. Managers also argued that the proposal would increase both the cost and the complexity of doing business in Europe. Some leaders warned that American firms would disinvest in Europe if new social
proposals were adopted. The strident tone created a backlash against American tactics among some Europeans in Brussels. The response among US managers arose from philosophical as well as strategic difference between the business environment in the US and Europe. These differences are deeply ingrained and they will make it difficult for American MNCs to adopt the new Works Council Directive. The differences start with the fundamental differences between American and European capitalism which many scholars have noted and they lead to different approaches in HRM. (See for example Hodges and Woolcock, 1993, pp. 329-344) Works council are a 'natural' extension of continental labor practices, but appear to be an infringement on the 'natural' operation of the market to many American managers. American managers have few restraints on their authority to determine pay levels, lay-offs, plant relocations or 'down-sizing'. Neither labor unions nor legislation seriously inhibit their right to manage. In contrast, the majority of European employees have their pay determined by collective bargaining compared to about twenty percent in the United States. (Adams, 1995, p. 55) Many European employees must also be informed and consulted regarding plans to lay-off, relocate or 'down-size' an operation. The employee participation programs, which are popular in the United States, are not equivalent because they are a management prerogative and not a legal requirement as they are in Europe. The ratification of the Maastricht Treaty, with its opt out provision on social policy, made the adoption of the Works Council Directive a certainty. In that new era, American managers in the EU apparently changed their strategy. They did not openly oppose the proposal but rather left the initiative to UNICE, the European employers association. They rightly determined that UNICE would be able to gain concessions in the final version of the directive even if they could not block it. Since the adoption of the directive, the American managers have been quiet. More importantly they appear to be doing little to take advantage of the three year period in which they may negotiate voluntary agreements. Officials from both the Commission and the American Chamber of Commerce in Brussels agree on this point. Consequently American firms will have to institute works councils as directed by law in 1999. The final section of this paper cannot be completed at this time due to the disappointing number of responses to a questionnaire which was mailed to forty HRM directors. The purpose of the questionnaire was to ascertain whether the managers followed relevant developments in the EU and whether they had plans to implement the Works Council Directive. They were also asked whether the HRM policy of their MNC was global or decentralized. The responses which were received showed no discernible pattern except all indicated that EU policies were of moderate relevance to them. Half had plans to implement the Directive and half did not. All indicated that various EU policies such as health and safety affected their operation, each indicated a different set of policies. No pattern appeared in regard to the questions concerning globalization either. The main conclusion which I reached regarding the experience is that the information regarding the consequences of EU policies will be very difficult to obtain and will require personal interviews and probably repeated interviews. Since HR managers are affected by national laws, they are not always aware that the national laws derive from an EU directives. In addition, HR managers may not know about pending policies that are under discussion elsewhere in the corporate hierarchy. The findings of a field research effort would be fascinating to have. We know little about the impact of EU policies on the operations of American MNCs. The objective, however, will have to await a more ambitious program than is possible at this time.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

III. การตอบสนองที่อเมริกัน ธุรกิจอเมริกันข้ามของนโยบายการมีส่วนร่วมของผู้ปฏิบัติงานในสหภาพยุโรป จำนวน MNCs ภายใต้การนำของฟอร์ด กลุ่มที่เกิดขึ้นในต้นทศวรรษ 1980 เพื่อต่อต้านข้อเสนอ Vredeling มีชื่อเสียงสำหรับข้อมูลและคำปรึกษาของพนักงานใน MNCs บางที่ปรึกษาอเมริกันดำเนินเสริมแผลกับข้อเสนอในสหภาพยุโรปว่าด้วยสิทธิของพนักงาน ถกเถียงกับข้อเสนอสังคม EU กลายเป็นเกือบเห็นได้ชัดในการประชุมของผู้จัดการ HRM ข้อเสนอที่ได้ถือเป็นภัยคุกคามต่อการจัดการ prerogatives ดั้งเดิม ผู้จัดการยังโต้เถียงว่า ข้อเสนอที่จะเพิ่มต้นทุนและความซับซ้อนของการทำธุรกิจในยุโรป ผู้นำบางอย่างเตือนว่า บริษัทอเมริกันจะ disinvest ในยุโรปถ้าใหม่ทางสังคม มีนำเสนอ เสียง strident สร้างแบคแลชกับกลยุทธ์อเมริกันในยุโรปบางในบรัสเซลส์ การตอบสนองระหว่างผู้จัดการของสหรัฐอเมริกาเกิดจากปรัชญา รวมทั้งกลยุทธ์ความแตกต่างระหว่างสภาพแวดล้อมทางธุรกิจในสหรัฐอเมริกาและยุโรป ความแตกต่างเหล่านี้จะลึก ingrained และพวกเขาจะทำมันยาก MNCs อเมริกันจะนำมาใช้คำสั่งคณะทำงานใหม่ ความแตกต่างเริ่ม มีความแตกต่างพื้นฐานระหว่างทุนนิยมที่อเมริกา และยุโรปซึ่งนักวิชาการหลายคนที่นิยม และจะนำไปสู่แนวทางต่าง ๆ ใน HRM (ดูตัวอย่าง Hodges และ Woolcock, 1993 นำ 329-344) คณะทำงานมีนามสกุลเป็น 'ธรรมชาติ' ของแรงงานสูงยุโรป แต่ต้อง การละเมิดใน 'ธรรมชาติ' ของตลาดผู้จัดการอเมริกันมาก ผู้จัดการอเมริกันมี restraints น้อยในอำนาจของพวกเขาเพื่อกำหนดระดับค่าจ้าง lay-offs ย้ายโรงงาน หรือ 'การปรับ ขนาดลง' ไม่มีสหภาพแรงงานหรือบังคับใช้กฎหมายอย่างจริงจังเป็นยับยั้งการจัดการ ในทางตรงกันข้าม ส่วนใหญ่ของยุโรปพนักงานได้ค่าจ้างของพวกเขาถูกกำหนด โดยเปรียบเทียบกับประมาณยี่สิบเปอร์เซ็นต์ในสหรัฐอเมริกาเจรจา (Adams, 1995, p. 55) พนักงานในยุโรปต้องรับทราบ และขอคำปรึกษาเกี่ยวกับแผนการเลิกจ้าง ย้าย หรือ 'ลงขนาด' การดำเนินการ พนักงานเข้าร่วมโปรแกรม ซึ่งได้รับความนิยมในสหรัฐอเมริกา ไม่เทียบเท่า เพราะพวกเขามีอำนาจจัดการและข้อกำหนดทางกฎหมายไม่เหมือนในยุโรป สัตยาบันสนธิสัญญามาสทริชต์ กับการเลิกทำการจัดนโยบายสังคม ทำคำสั่งคณะทำงานแน่นอนที่ยอมรับ ในยุคใหม่ ผู้จัดการอเมริกันในสหภาพยุโรปเปลี่ยนกลยุทธ์ของตนเห็นได้ชัด พวกเขาไม่ได้ไม่อย่างเปิดเผยต่อต้านข้อเสนอ แต่ค่อนข้าง ซ้ายริไป UNICE สมาคมนายจ้างยุโรป พวกเขาเรื่องกำหนดว่า UNICE จะสามารถได้รับสัมปทานในรุ่นสุดท้ายของคำสั่งแม้ว่าพวกเขาสามารถบล็อก ตั้งแต่การรับคำสั่ง ผู้จัดการอเมริกันได้เงียบ ที่สำคัญที่ปรากฏจะทำประโยชน์ระยะเวลาสามปีนั้นอาจเจรจาข้อตกลงการสมัครใจเล็กน้อย เจ้าหน้าที่จากนายและอเมริกันหอการค้าในบรัสเซลส์ยอมรับจุดนี้ ดังนั้น บริษัทอเมริกันจะต้องสถาบันสภาทำงาน ตามกฎหมายในปี 1999 ส่วนสุดท้ายของเอกสารนี้ไม่สามารถเสร็จสมบูรณ์ในขณะนี้เนื่องจากจำนวนคำตอบแบบสอบถามที่ถูกส่งไปสี่สิบ HRM กรรมการย่อม วัตถุประสงค์ของแบบสอบถามเพื่อ ตรวจว่าผู้จัดการตามการพัฒนาที่เกี่ยวข้องในสหภาพยุโรปและว่าพวกเขามีแผนจะใช้คำสั่งคณะทำงานได้ พวกเขาถูกถามว่า นโยบาย HRM ของ MNC ความเป็นสากล หรือแบบกระจายศูนย์ การตอบสนองที่ได้รับพบว่ารูปแบบไม่ discernible ยกเว้นทั้งหมดระบุว่า นโยบายของ EU มีความเกี่ยวข้องปานกลางไป มีแผนการใช้คำสั่งครึ่งหนึ่ง และครึ่งหนึ่งไม่ ทั้งหมดระบุว่า นโยบายระดับต่าง ๆ ใน EU เช่นสุขภาพและความปลอดภัยได้รับผลกระทบการทำงานของ แต่ละแสดงชุดต่าง ๆ ของนโยบาย รูปไม่ปรากฏเรื่องคำถามที่เกี่ยวข้องกับโลกาภิวัตน์อย่างใดอย่างหนึ่ง สรุปหลักที่ฉันถึงเรื่องประสบการณ์จะให้ข้อมูลเกี่ยวกับผลของ EU จะยากมากที่จะได้รับ และจะต้องมีการสัมภาษณ์บุคคลและสัมภาษณ์อาจซ้ำกัน เนื่องจากผู้บริหาร HR ได้รับผลจากกฎหมายแห่งชาติ พวกเขามักไม่ทราบว่า กฎหมายแห่งชาติมาจากคำสั่งของ EU นอกจากนี้ ผู้จัดการ HR อาจไม่รู้พิจารณานโยบายที่อยู่ภายใต้การสนทนาอื่นในลำดับชั้นขององค์กร ผลการวิจัยของความพยายามวิจัยฟิลด์จะน่าสนใจได้ เรารู้น้อยเกี่ยวกับผลกระทบของนโยบายของ EU ในการดำเนินการของ MNCs อเมริกัน วัตถุประสงค์ อย่างไรก็ตาม จะได้รอโปรแกรมทะเยอทะยานมากขึ้นกว่าเป็นไปได้ในเวลานี้

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

3 อเมริกันตอบสนอง
อเมริกันธุรกิจคัดค้านการยอมรับนโยบายเกี่ยวกับคนงานมีส่วนร่วมในสหภาพยุโรป หมายเลขของข้ามชาติ ภายใต้การนําของ ฟอร์ด ก่อตั้งกลุ่มในช่วงต้นทศวรรษ 1980 เพื่อต่อต้านข้อเสนอ vredeling ที่มีชื่อเสียงสำหรับข้อมูลและให้คำปรึกษาของพนักงานในฝ่าย .บางคนอเมริกันที่ปรึกษาดำเนินการทำให้แคมเปญต่อต้านข้อเสนอในประชาคมยุโรปเกี่ยวกับสิทธิของลูกจ้าง ถึงความเป็นศัตรูกับข้อเสนอสังคมสหภาพยุโรปกลายเป็นเกือบชัดเจนในการประชุมของ ตำแหน่งงาน ผู้จัดการ ข้อเสนอที่ถือว่าเป็นภัยคุกคามต่อ prerogatives การจัดการแบบดั้งเดิมผู้จัดการยังถกเถียงกันอยู่ว่าข้อเสนอจะเพิ่มทั้งค่าใช้จ่ายและความซับซ้อนของการทำธุรกิจในยุโรป ผู้นำบางคนเตือนว่า บริษัท อเมริกันจะยกเลิกการลงทุนนะในยุโรปหากข้อเสนอสังคม
ใหม่เป็นลูกบุญธรรม น้ำเสียงแข็งกร้าวสร้างฟันเฟืองกับกลยุทธ์อเมริกันของชาวยุโรปในบรัสเซลส์