This research question explores org

This research question explores organizational accountability for target costing from both a functional and a team perspective. First, is there any function within the organization that has been assigned or has taken primary responsibility for the target costing process within the organization? The question considers who provides leadership and direction, as well as who reports results to top management. This does not mean that others are not held accountable, but instead it examines which function or functions mentioned are most closely identified with target costing within the organization. Providing direction and leadership is a role that is recognized, often formally, by others within the organization. Given that this study was conducted from the perspective of the supply management function, it is not surprising that several of the organizations studied indicated that supply management has primary accountability for target costing execution and results in the organization (see Fig. 8). Target costing is not institutionalized among the three organizations in which supply management has sole primary accountability and non-traditional or modified approaches to target costing are used instead. In all of these organizations, supply management was actually the driver of target costing, and target costing was in the early stages of development. It makes sense that the driver would also be the leader. The same principle accounts for the leadership role of accounting/finance at the Manufacturing Equipment and Semiconductor Firms, because the accounting function drives their target costing process.
In three organizations the primary accountability is shared between purchasing and R&D or engineering. This reflects the relatively high level of importance of purchasing involvement with engineering and design to support supplier participation in new product development and target costing. Marketing also can play a key role, as in firms Telecommunications B and Electronic Equipment. Because marketing is often the source of target costing data and frequently has revenue and profit responsibility, this overall accountability is a good fit. In the Aerospace case, there was no one functional area that could be identified as primarily responsible; it was truly a team responsibility.
Where the accountability for target costing lies within an organization can be very relevant for participation and cooperation among functions. For example, supply management at the Automotive Manufacturer had principal responsibility for target costing until the mid 1990s. It was often difficult to get the attention of product designers to changes when target costs could not be met due primarily to design issues. Today, supply management shares leadership responsibility with R&D design. This shared approach, and other associated internal changes, such as greater visibility of target costing, have been important reasons why the Auto- motive Manufacturer has exceeded its expectations in achieving its target cost in recent years.
Operational accountability for target costing refers to the function(s) that do the ongoing work to make target costing successful within an organization. Fig. 9 shows the division of operational responsibility. Again, in all organizations except for Telecommunications A and Transport Services, accountability is shared. In both of these organizations, supply management has primary responsibility for the operational success of target costing, is driving costing, and is working toward making target costing a more ‘‘routine’’ way of doing business within the organization. In all other organizations, operational accountability is shared. This is consistent with previous research that indicates target costing is most effectively performed by a cross- functional team (Cooper and Slagmulder, 1997; Ansari and Bell, 1997). Another interesting finding is the relatively low level of operational responsibility ac- counting has for achieving target costs. While accounting plays a critical role in developing and analyzing target costs, it is generally not held accountable for achieving those costs.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

คำถามวิจัยนี้สำรวจองค์กรรับผิดชอบต่อเป้าหมายจากการทำงานและมุมมองทีมงานการคิดต้นทุน ครั้งแรก มีฟังก์ชันใด ๆ ภายในองค์กรที่ถูกกำหนด หรือได้รับผิดชอบหลักสำหรับการคำนวณต้นทุนเป้าหมายภายในองค์กร หรือไม่ พิจารณาคำถามที่แสดงความเป็นผู้นำและทิศทาง เช่นเดียว กับที่รายงานผลต่อผู้บริหารระดับสูง นี้ไม่ได้หมายความ ว่า อื่น ๆ มีขึ้นไม่รับผิดชอบ แต่แทนมันตรวจสอบว่าฟังก์ชัน หรือฟังก์ชันกล่าวถึงสุด identified มีเป้าหมายต้นทุนภายในองค์กร ทิศทางและความเป็นผู้นำมีบทบาทที่เป็นที่รู้จัก มักอย่างเป็นกิจจะลักษณะ ผู้อื่นภายในองค์กร ระบุว่าการศึกษานี้ได้ดำเนินการจากมุมมองของการจัดหางาน ไม่น่าแปลกใจที่หลายองค์กรที่ศึกษาระบุว่า บริหารอุปทานมีความรับผิดชอบหลักสำหรับเป้าหมายการดำเนินการการคำนวณต้นทุน และผลลัพธ์ในองค์กร (ดู Fig. 8) ต้นทุนเป้าหมายไม่ institutionalized ระหว่างองค์กรสามอุปทานการจัดการมีความรับผิดชอบหลักแต่เพียงผู้เดียว และไม่ใช่แบบดั้งเดิม หรือ modified วิธีการกำหนดต้นทุนเป้าหมายจะใช้แทน ในทั้งหมดขององค์กรเหล่านี้ บริหารอุปทานจริงไดรเวอร์ของเป้าหมายการคิดต้นทุน และการกำหนดต้นทุนเป้าหมายได้ในระยะแรก ๆ ของการพัฒนา มันทำให้รู้สึกว่า คนขับจะเป็นผู้นำ หลักการเดียวกับบัญชีสำหรับ บัญชี/finance ที่ผลิตอุปกรณ์สารกึ่งตัวนำบริษัท บทบาทความเป็นผู้นำเนื่องจากฟังก์ชันบัญชีไดรฟ์เป้าหมายการคิดต้นทุนกระบวนการ
ในองค์กร 3 ความรับผิดชอบหลักคือร่วมกันระหว่างซื้อ R&D หรือวิศวกรรม และ Reflects ที่นี้ระดับความสำคัญของการซื้อเกี่ยวข้องกับวิศวกรรมและออกแบบเพื่อสนับสนุนผู้จำหน่ายมีส่วนร่วมในการพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่และการคิดต้นทุนเป้าหมายค่อนข้างสูง การตลาดยังสามารถเล่นบทบาทสำคัญ firms B โทรคมนาคมและอุปกรณ์อิเล็กทรอนิกส์ใน เพราะตลาดเป็นแหล่งที่มาของข้อมูลต้นทุนเป้าหมาย และมักจะมีรายได้และ profit ความรับผิดชอบ ความรับผิดชอบโดยรวมนี้เป็น fit ดี ในกรณีอุตสาหกรรม มีไม่ตั้งทำงานหนึ่งที่สามารถทำการ identified เป็นหลักรับผิดชอบ ได้อย่างแท้จริงทีมรับผิดชอบ
ที่ความรับผิดชอบสำหรับเป้าหมายที่อยู่ภายในองค์กรการคิดต้นทุนได้อย่างมากที่เกี่ยวข้องมีส่วนร่วมและความร่วมมือในฟังก์ชันได้ ตัวอย่าง บริหารอุปทานที่ผู้ผลิตรถยนต์มีความรับผิดชอบหลักสำหรับเป้าหมายต้นทุนจนกระทั่งกลางปี 1990 ได้บ่อย difficult จะได้รับความสนใจของนักออกแบบผลิตภัณฑ์การเปลี่ยนแปลงเมื่อต้นทุนเป้าหมายอาจไม่เป็นไปตามกำหนดหลักการออกแบบปัญหา จัดการซัพพลาย วันนี้ร่วมเป็นผู้นำความรับผิดชอบ ด้วยการออกแบบ R&D วิธีนี้ที่ใช้ร่วมกัน และอื่น ๆ ที่เกี่ยวข้องเปลี่ยนแปลงภายใน เช่นการแสดงผลที่มากขึ้นของต้นทุนเป้าหมาย มีเหตุผลสำคัญทำไมผู้ผลิตรถยนต์แรงจูงใจเกินความคาดหวังในการบรรลุเป้าหมายต้นทุนในปีล่าสุด
รับผิดชอบต่อการดำเนินงานการคิดต้นทุนเป้าหมายหมายถึงฟังก์ชันที่ทำงานอย่างต่อเนื่องจะทำให้ต้นทุนเป้าหมายประสบความสำเร็จภายในองค์กร Fig. 9 แสดงการแบ่งความรับผิดชอบดำเนินงาน อีก ในองค์กรทั้งหมดยกเว้น A โทรคมนาคมและบริการขนส่ง ความรับผิดชอบร่วมกัน ทั้งองค์กรเหล่านี้ บริหารอุปทานมีความรับผิดชอบหลักสำหรับความสำเร็จของเป้าหมายการคิดต้นทุนดำเนินงาน ขับรถคิดต้นทุน และทำงานต่อทำให้เป้าหมายในการคิดต้นทุนแบบ ''ประจำ '' เพิ่มเติมทำธุรกิจภายในองค์กร ในองค์กรอื่น ๆ ทั้งหมด ความรับผิดชอบดำเนินงานร่วมกัน โดยสอดคล้องกับงานวิจัยก่อนหน้านี้ที่ระบุว่า เป้าหมายการคิดต้นทุนได้อย่างมีประสิทธิภาพมากที่สุดดำเนินการ โดยการข้ามหน้าที่ทีม (คูเปอร์และ Slagmulder, 1997 รีกเบลล์ 1997) finding อื่นที่น่าสนใจอยู่ในระดับค่อนข้างต่ำของ ac - นับความรับผิดชอบการดำเนินงานได้บรรลุเป้าหมายต้นทุน ในขณะที่บัญชีมีบทบาทสำคัญในการพัฒนา และวิเคราะห์ต้นทุนเป้าหมาย โดยทั่วไปไม่จัดรับต้นทุนดังกล่าวบรรลุ

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

คำถามการวิจัยนี้เป็นการศึกษาความรับผิดชอบขององค์กรสำหรับเป้าหมายต้นทุนทั้งจากการทำงานและมุมมองของทีม ครั้งแรกที่จะมีฟังก์ชั่นใด ๆ ภายในองค์กรที่ได้รับมอบหมายหรือได้รับความรับผิดชอบหลักสำหรับเป้าหมายกระบวนการต้นทุนภายในองค์กรหรือไม่ คำถามที่จะพิจารณาให้เป็นผู้นำและทิศทางเช่นเดียวกับที่รายงานผลไปยังผู้บริหารระดับสูง นี้ไม่ได้หมายความว่าคนอื่น ๆ จะไม่รับผิดชอบ แต่แทนที่มันจะตรวจสอบที่ทำงานหรือฟังก์ชั่นที่กล่าวถึงเป็นส่วนใหญ่การระบุอย่างใกล้ชิดเอ็ด Fi สำหรับเป้าหมายต้นทุนภายในองค์กร ให้ทิศทางและความเป็นผู้นำที่มีบทบาทที่เป็นที่ยอมรับมักจะเป็นทางการโดยผู้อื่นภายในองค์กร ระบุว่าการศึกษาครั้งนี้ได้ดำเนินการจากมุมมองของฟังก์ชั่นการจัดการอุปทานก็ไม่น่าแปลกใจที่หลายองค์กรการศึกษาชี้ให้เห็นว่าการจัดการอุปทานมีความรับผิดชอบหลักสำหรับเป้าหมายต้นทุนการดำเนินงานและผลในองค์กร (ดูรูปที่ 8.) เป้าหมายต้นทุนไม่ได้เป็นสถาบันหนึ่งในสามองค์กรที่จัดหาการจัดการมีความรับผิดชอบหลัก แต่เพียงผู้เดียวและที่ไม่ใช่แบบดั้งเดิมหรือ Modi วิธีไฟเอ็ดในการกำหนดเป้าหมายต้นทุนจะถูกนำมาใช้แทน ในทั้งหมดขององค์กรเหล่านี้จัดการอุปทานเป็นจริงคนขับรถของเป้าหมายต้นทุนและเป้าหมายต้นทุนอยู่ในขั้นตอนแรกของการพัฒนา มันทำให้รู้สึกว่าคนขับก็จะเป็นผู้นำ บัญชีหลักการเดียวกันสำหรับบทบาทความเป็นผู้นำของการบัญชี / fi บำรุงที่อุปกรณ์การผลิตเซมิคอนดักเตอร์และ บริษัท เพราะฟังก์ชั่นการบัญชีที่ไดรฟ์เป้าหมายของพวกเขากระบวนการต้นทุน
ในสามองค์กรหลักความรับผิดชอบร่วมกันระหว่างการซื้อและ R & D หรือวิศวกรรม เรื่องนี้สะท้อนให้อยู่ในระดับที่ค่อนข้างสูงของความสำคัญของการมีส่วนร่วมกับการจัดซื้อวิศวกรรมและการออกแบบเพื่อสนับสนุนการมีส่วนร่วมของผู้ผลิตในการพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่และเป้าหมายต้นทุน ตลาดยังสามารถมีบทบาทสำคัญในขณะที่ไฟ RMS โทรคมนาคม B และอุปกรณ์อิเล็กทรอนิกส์ เพราะการตลาดมักจะเป็นแหล่งที่มาของข้อมูลต้นทุนเป้าหมายและบ่อยครั้งที่มีรายได้และโปรไฟทีความรับผิดชอบนี้รับผิดชอบโดยรวมเป็นเสื้อไฟที่ดี ในกรณีที่การบินและอวกาศไม่มีพื้นที่ทำงานอย่างใดอย่างหนึ่งที่อาจจะมีการระบุเอ็ดไฟเป็นผู้รับผิดชอบหลัก; มันเป็นความรับผิดชอบอย่างแท้จริงทีมงาน
ที่รับผิดชอบสำหรับเป้าหมายต้นทุนอยู่ภายในองค์กรจะมีความเกี่ยวข้องมากสำหรับการมีส่วนร่วมและความร่วมมือระหว่างฟังก์ชั่น ตัวอย่างเช่นการจัดการอุปทานที่ผู้ผลิตยานยนต์มีความรับผิดชอบหลักสำหรับเป้าหมายต้นทุนจนถึงกลางปี ​​1990 มันก็มักจะ dif ไฟศาสนาที่จะได้รับความสนใจจากนักออกแบบผลิตภัณฑ์มีการเปลี่ยนแปลงเมื่อต้นทุนเป้าหมายไม่สามารถพบสาเหตุหลักในการออกแบบปัญหา วันนี้หุ้นการจัดการอุปทานรับผิดชอบต่อความเป็นผู้นำที่มีการวิจัยและพัฒนาออกแบบ วิธีการที่ใช้ร่วมกันนี้และการเปลี่ยนแปลงภายในอื่น ๆ ที่เกี่ยวข้องเช่นการมองเห็นมากขึ้นของต้นทุนเป้าหมายได้รับเหตุผลสำคัญว่าทำไมแรงจูงใจผู้ผลิต Auto-ได้เกินความคาดหวังของค่าใช้จ่ายในการบรรลุเป้าหมายในปีที่ผ่านมา
การตรวจสอบการดำเนินงานสำหรับต้นทุนเป้าหมายหมายถึงฟังก์ชั่น (s) ที่จะทำงานอย่างต่อเนื่องที่จะทำให้ประสบความสำเร็จในเป้าหมายต้นทุนภายในองค์กร รูปที่ 9 แสดงให้เห็นถึงการแบ่งความรับผิดชอบในการดำเนินงาน อีกครั้งในทุกองค์กรยกเว้นโทรคมนาคมและบริการขนส่ง, ความรับผิดชอบร่วมกัน ในทั้งสององค์กรเหล่านี้จัดการอุปทานมีความรับผิดชอบหลักในการประสบความสำเร็จในการดำเนินงานของเป้าหมายต้นทุนคือการขับรถต้นทุนและมีการทำงานต่อการทำเป้าหมายต้นทุนเพิ่มเติม '' ประจำ '' วิธีการในการทำธุรกิจภายในองค์กร ในองค์กรอื่น ๆ ที่รับผิดชอบในการดำเนินงานร่วมกัน ซึ่งสอดคล้องกับงานวิจัยก่อนหน้านี้ที่แสดงให้เห็นต้นทุนเป้าหมายจะดำเนินการได้อย่างมีประสิทธิภาพมากที่สุดโดยทีมงานที่ทำงานข้าม (คูเปอร์และ Slagmulder 1997; ซารีและเบลล์, 1997) อีก Nding ไฟที่น่าสนใจคือในระดับที่ค่อนข้างต่ำของความรับผิดชอบในการดำเนินงาน AC- นับได้ค่าใช้จ่ายเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย ในขณะที่บัญชีที่มีบทบาทสำคัญในการพัฒนาและการวิเคราะห์ต้นทุนเป้าหมายก็มักจะไม่รับผิดชอบต่อการบรรลุค่าใช้จ่ายที่

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

คำถามนี้การวิจัยสํารวจความรับผิดชอบองค์กร สำหรับต้นทุนเป้าหมายจากทั้งการทำงาน และมุมมองของทีม ครั้งแรก มีการทำงานภายในองค์กรตามที่ได้รับมอบหมาย หรือมีความรับผิดชอบหลักสำหรับเป้าหมายต้นทุนกระบวนการภายในองค์กร คำถามที่เห็นว่าใครมีความเป็นผู้นำและทิศทางเช่นเดียวกับที่รายงานผลการจัดการด้านบน นี้ไม่ได้หมายความว่าคนอื่นจะไม่รับผิดชอบ แต่แทนที่จะตรวจสอบฟังก์ชันหรือฟังก์ชันที่กล่าวถึงเป็นอย่างใกล้ชิดมากที่สุด identi จึงเอ็ดกับเป้าหมายต้นทุนภายในองค์กร ให้ทิศทางและภาวะผู้นำเป็นบทบาทที่ได้รับการยอมรับมักจะอย่างเป็นทางการโดยคนอื่น ๆภายในองค์กรระบุว่า การศึกษานี้ดำเนินการจากมุมมองของอุปทานการจัดการฟังก์ชัน มันไม่น่าแปลกใจที่หลายหน่วยงานที่ศึกษา พบว่า การจัดการอุปทานมีความรับผิดชอบหลักสำหรับต้นทุนเป้าหมายการดำเนินการและผลลัพธ์ในองค์กร ( ดูรูปที่ 8 )ต้นทุนเป้าหมายไม่ใช่ institutionalized ระหว่าง 3 หน่วยงาน ซึ่งในการจัดการอุปทานมีเพียงผู้เดียวหลักความรับผิดชอบและที่ไม่ใช่แบบดั้งเดิมหรือ Modi จึงเอ็ดแนวทางต้นทุนเป้าหมายที่ใช้แทน ในทั้งหมดขององค์กรเหล่านี้ การจัดการอุปทาน คือคนขับรถของเป้าหมายต้นทุนและต้นทุนเป้าหมายอยู่ในระยะแรกของการพัฒนามันทำให้รู้สึกว่าคนขับจะยังเป็นผู้นำ หลักการเดียวกัน บัญชีสำหรับภาวะผู้นำบทบาทของการบัญชี / จึงแม่คู่ที่อุปกรณ์การผลิตและ บริษัท เซมิคอนดักเตอร์ เพราะว่าการทำงานบัญชีต้นทุนกระบวนการ เป้าหมายของพวกเขาไดรฟ์ .
3 องค์กรหลักความรับผิดชอบร่วมกันระหว่างการจัดซื้อและ R & D หรือวิศวกรรมนี้เป็นflผลระดับค่อนข้างสูงของความสำคัญของการจัดซื้อที่เกี่ยวข้องกับวิศวกรรมและการออกแบบเพื่อสนับสนุนผู้ผลิต การมีส่วนร่วมในการพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่และต้นทุนเป้าหมาย . การตลาดยังสามารถเล่นบทบาทที่สำคัญ เช่น โทรคมนาคม บีจึง RMS และอุปกรณ์อิเล็กทรอนิกส์ เพราะการตลาดมักจะเป็นแหล่งที่มาของข้อมูล และมักมีเป้าหมายต้นทุนรายได้และความรับผิดชอบจึงโปรที ,ความรับผิดชอบโดยรวมนี้ดีจึง ต. ในการบินกรณีไม่มีพื้นที่ใช้สอยที่สามารถ identi จึงเอ็ดเป็นผู้รับผิดชอบหลัก มันก็เป็นหน้าที่ทีมงาน .
ที่รับผิดชอบต้นทุนเป้าหมายที่อยู่ภายในองค์กรสามารถมากที่เกี่ยวข้องกับการมีส่วนร่วมและให้ความร่วมมือในการทำงาน ตัวอย่างเช่นการจัดการอุปทานที่ผู้ผลิตรถยนต์มีความรับผิดชอบหลักสำหรับต้นทุนเป้าหมายจนถึงกลางปี 1990 มันคือมักจะแยกศาสนาจึงได้รับความสนใจจากนักออกแบบผลิตภัณฑ์เพื่อการเปลี่ยนแปลง เมื่อไม่พบเนื่องจากต้นทุนเป้าหมายหลักในการออกแบบเรื่อง วันนี้ หุ้นจัดหาการจัดการภาวะผู้นำความรับผิดชอบกับ R & D ออกแบบ นี้ใช้วิธีการอื่น ๆที่เกี่ยวข้องภายในและการเปลี่ยนแปลงเช่น เพิ่มทัศนวิสัยของต้นทุนตามเป้าหมาย มีเหตุผลสำคัญที่ทำไมรถยนต์ - ผู้ผลิตแรงจูงใจได้เกินความคาดหวังในการบรรลุต้นทุนเป้าหมายในปีที่ผ่านมา ซึ่งการคิดต้นทุนเป้าหมาย
หมายถึงฟังก์ชัน ( s ) ที่ทำงานอย่างต่อเนื่องเพื่อให้ต้นทุนเป้าหมายที่ประสบความสำเร็จภายในองค์กร รูปที่ 9 แสดงส่วนที่รับผิดชอบการดำเนินงานอีกครั้ง ในองค์กรทั้งหมดยกเว้นสำหรับการสื่อสารโทรคมนาคมและการขนส่งบริการ ความรับผิดชอบร่วมกัน . ทั้งขององค์กรเหล่านี้ การจัดการอุปทานมีความรับผิดชอบหลักสำหรับความสำเร็จการดำเนินงานของเป้าหมายต้นทุนทำให้ต้นทุนและทำงานสู่การต้นทุนเป้าหมายมากขึ้น 'routine ' ' ' วิธีการทําธุรกิจภายในองค์กร ในองค์กรอื่น ๆทั้งหมดมีความรับผิดชอบงานที่ใช้ร่วมกัน ซึ่งสอดคล้องกับงานวิจัยก่อนหน้านี้ที่ชี้ว่าต้นทุนเป้าหมายคือมีประสิทธิภาพมากที่สุด โดยข้ามทีมการทำงาน ( คูเปอร์และ slagmulder , 1997 ; และ ซารีเบล , 1997 ) อีกตัวหนึ่งที่น่าสนใจจึงหาอยู่ในระดับที่ค่อนข้างต่ำของความรับผิดชอบงาน AC - นับได้เพื่อให้บรรลุต้นทุนเป้าหมายในขณะที่บัญชี มีบทบาทสําคัญในการพัฒนาและวิเคราะห์ต้นทุนเป้าหมาย มันมักจะไม่รับผิดชอบ การบรรลุต้นทุนเหล่านั้น .