DescriptionThis article includes a

Description
This article includes a one-page preview that quickly summarizes the key ideas and provides an overview of how the concepts work in practice along with suggestions for further reading.
Companies find it challenging and yet strangely reassuring to take on opponents whose strategies, strengths, and weaknesses resemble their own. Their obsession with familiar rivals, however, has blinded them to threats from disruptive, low-cost competitors. Successful price warriors, such as the German retailer Aldi, are changing the nature of competition by employing several tactics: focusing on just one or a few consumer segments, delivering the basic product or providing one benefit better than rivals do, and backing low prices with super-efficient operations. Ignoring cut-price rivals is a mistake because they eventually force companies to vacate entire market segments. Price wars are not the answer, either: Slashing prices usually lowers profits for incumbents without driving the low-cost entrants out of business. Companies take various approaches to competing against cut-price players. Some differentiate their products--a strategy that works only in certain circumstances. Others launch low-cost businesses of their own, as many airlines did in the 1990s--a so-called dual strategy that succeeds only if companies can generate synergies between the existing businesses and the new ventures, as the financial service providers HSBC and ING did. Without synergies, corporations are better off trying to transform themselves into low-cost players, a difficult feat that Ryanair accomplished in the 1990s, or into solution providers. There will always be room for both low-cost and value-added players. How much room each will have depends not only on the industry and customers' preferences, but also on the strategies traditional businesses deploy.
Learning objective:
To gain familiarity with four strategies companies can use to fight low-cost rivals.
Subjects Covered:
Business models; Competition; Competitive advantage; Industry analysis; Market analysis; Strategic positioning; Strategy; Strategy formulation

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

คำอธิบายบทความนี้ประกอบด้วยตัวอย่างของหน้าเดียวที่สรุปความคิดสำคัญอย่างรวดเร็ว และให้ภาพรวมของแนวคิดการทำงานอย่างไรในทางปฏิบัติรวมทั้งข้อเสนอแนะสำหรับอ่านเพิ่มเติมCompanies find it challenging and yet strangely reassuring to take on opponents whose strategies, strengths, and weaknesses resemble their own. Their obsession with familiar rivals, however, has blinded them to threats from disruptive, low-cost competitors. Successful price warriors, such as the German retailer Aldi, are changing the nature of competition by employing several tactics: focusing on just one or a few consumer segments, delivering the basic product or providing one benefit better than rivals do, and backing low prices with super-efficient operations. Ignoring cut-price rivals is a mistake because they eventually force companies to vacate entire market segments. Price wars are not the answer, either: Slashing prices usually lowers profits for incumbents without driving the low-cost entrants out of business. Companies take various approaches to competing against cut-price players. Some differentiate their products--a strategy that works only in certain circumstances. Others launch low-cost businesses of their own, as many airlines did in the 1990s--a so-called dual strategy that succeeds only if companies can generate synergies between the existing businesses and the new ventures, as the financial service providers HSBC and ING did. Without synergies, corporations are better off trying to transform themselves into low-cost players, a difficult feat that Ryanair accomplished in the 1990s, or into solution providers. There will always be room for both low-cost and value-added players. How much room each will have depends not only on the industry and customers' preferences, but also on the strategies traditional businesses deploy.วัตถุประสงค์การเรียนรู้:เพื่อความคุ้นเคยกับกลยุทธ์บริษัท 4 สามารถใช้เพื่อต่อสู้กับคู่แข่งต้นทุนต่ำเรื่องที่ครอบคลุม:แบบจำลองทางธุรกิจ การแข่งขัน เปรียบ การวิเคราะห์อุตสาหกรรม วิเคราะห์การตลาด วางตำแหน่งเชิงกลยุทธ์ กลยุทธ์ การกำหนดกลยุทธ์

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

คำอธิบาย
บทความนี้มีตัวอย่างหนึ่งหน้าได้อย่างรวดเร็วสรุปความคิดที่สำคัญและให้ภาพรวมของวิธีการแนวความคิดทำงานในทางปฏิบัติพร้อมกับข้อเสนอแนะสำหรับการอ่านต่อไป.
บริษัท พบว่ามันท้าทายและยังแปลกมั่นใจที่จะใช้ในฝ่ายตรงข้ามที่มีกลยุทธ์จุดแข็ง และจุดอ่อนของตัวเองมีลักษณะคล้ายกับ ความหลงใหลของพวกเขากับคู่แข่งที่คุ้นเคย แต่มีพวกเขาตาบอดกับภัยคุกคามจากการทำลายคู่แข่งที่มีต้นทุนต่ำ ที่ประสบความสำเร็จนักรบราคาเช่นร้านค้าปลีกเยอรมันวิสต้า, มีการเปลี่ยนแปลงธรรมชาติของการแข่งขันโดยใช้กลยุทธ์หลายมุ่งเน้นไปที่เพียงหนึ่งหรือกลุ่มผู้บริโภคไม่กี่การส่งมอบผลิตภัณฑ์ขั้นพื้นฐานหรือการให้ผลประโยชน์อย่างใดอย่างหนึ่งที่ดีกว่าคู่แข่งทำและสำรองราคาที่ต่ำด้วย การดำเนินงานที่มีประสิทธิภาพ super ไม่สนใจคู่แข่งตัดราคาที่ผิดพลาดเพราะในที่สุดพวกเขาบังคับให้ บริษัท ที่จะออกจากกลุ่มตลาดทั้งหมด สงครามราคาไม่ได้คำตอบอย่างใดอย่างหนึ่ง: ราคาอย่างเจ็บแสบมักจะช่วยลดผลกำไรให้กับผู้ครอบครองตลาดโดยไม่ต้องขับรถเข้าต้นทุนต่ำออกจากธุรกิจ บริษัท ใช้วิธีการต่างๆที่จะแข่งขันกับผู้เล่นตัดราคา บางแตกต่างของผลิตภัณฑ์ของพวกเขา - กลยุทธ์ที่ทำงานเฉพาะในบางสถานการณ์ อื่น ๆ เปิดธุรกิจต้นทุนต่ำของตัวเองเป็นจำนวนมากสายการบินได้ในปี 1990 - กลยุทธ์คู่ที่เรียกว่าที่ประสบความสำเร็จเฉพาะในกรณีที่ บริษัท สามารถสร้างการทำงานร่วมกันระหว่างธุรกิจที่มีอยู่และกิจการใหม่ที่เป็นผู้ให้บริการทางการเงินที่เอสบีซีและไอเอ็นจี ไม่ โดยไม่ต้องมีการทำงานร่วมกัน บริษัท จะดีกว่าการพยายามที่จะแปลงตัวเองเป็นผู้เล่นที่มีต้นทุนต่ำเป็นความสำเร็จที่ยากแอร์ประสบความสำเร็จในปี 1990 หรือเป็นผู้ให้บริการโซลูชั่น ก็คือจะมีห้องพักสำหรับทั้งต้นทุนต่ำและผู้เล่นที่มีมูลค่าเพิ่ม วิธีห้องพักมากแต่ละคนจะมีขึ้นไม่เพียง แต่ในอุตสาหกรรมและความต้องการของลูกค้า แต่ยังเกี่ยวกับกลยุทธ์ธุรกิจดั้งเดิมปรับใช้.
วัตถุประสงค์การเรียนรู้:
เพื่อให้ได้รับความคุ้นเคยกับ บริษัท สี่กลยุทธ์สามารถใช้ในการต่อสู้กับคู่แข่งที่มีต้นทุนต่ำ.
วิชาที่ครอบคลุม:
รูปแบบธุรกิจ ; การแข่งขัน; เปรียบในการแข่งขัน; การวิเคราะห์อุตสาหกรรม การวิเคราะห์ตลาด; วางกลยุทธ์; กลยุทธ์; การกำหนดกลยุทธ์

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

รายละเอียด
บทความนี้รวมถึงหนึ่งหน้าแสดงตัวอย่างที่รวดเร็วสรุปแนวคิดสำคัญและให้ภาพรวมของวิธีการทำงานในทางปฏิบัติแนวคิดพร้อมกับข้อเสนอแนะเพิ่มเติมสำหรับการอ่าน .
บริษัทพบมันท้าทายและยังแปลกมั่นใจที่จะใช้เวลาในคู่แข่งที่มีกลยุทธ์ จุดแข็ง และจุดอ่อนเหมือนตนเอง ของพวกเขาที่ถูกครอบงำด้วยคู่แข่งที่คุ้นเคย แต่ไปให้ภัยคุกคามจากคู่แข่งต้นทุนต่ำก่อกวน . นักรบราคาที่ประสบความสำเร็จ เช่น ร้านค้าปลีกเยอรมัน Aldi , มีการเปลี่ยนแปลงธรรมชาติของการแข่งขัน โดยการใช้หลายกลยุทธ์ : เน้นเพียงหนึ่งหรือเป็นผู้บริโภคกลุ่มน้อย การส่งมอบสินค้าพื้นฐานหรือให้ประโยชน์หนึ่งดีกว่าคู่แข่ง และหนุนราคาต่ำกับการดำเนินการที่มีประสิทธิภาพสุดไม่สนใจคู่แข่งราคาตัดพลาด เพราะในที่สุดพวกเขาบังคับให้บริษัทออกจากตลาดทั้งหมด สงครามราคาจะไม่ตอบเหมือนกัน : เจ็บแสบราคาปกติลดผลกำไรสำหรับผู้ดำรงตำแหน่งโดยไม่ต้องขับรถเข้าและออกจากธุรกิจ บริษัท ใช้วิธีการต่างๆ เพื่อแข่งขันกับตัดผู้เล่นราคามีความแตกต่างของผลิตภัณฑ์ของตน -- กลยุทธ์ที่ใช้ได้เฉพาะในบางสถานการณ์ . เปิดตัวธุรกิจของตนเองและผู้อื่น เช่น หลายสายการบินได้ในปี 1990 . . . เรียกว่าสองกลยุทธ์ที่ประสบความสำเร็จเท่านั้น หากบริษัทสามารถสร้าง synergies ระหว่างสภาพธุรกิจและกิจการใหม่ เป็นบริการทางการเงินธนาคารไอเอ็นจีและทำ โดยความร่วมมือ ,บริษัทจะดีกว่าพยายามที่จะทำให้ตัวเองเป็นผู้เล่นต้นทุนต่ำ ยากเย็นกว่าที่บริการได้ในทศวรรษ 1990 หรือเป็นผู้ให้บริการโซลูชั่น จะมีห้องสำหรับผู้เล่นทั้งต้นทุนและเพิ่มมูลค่า เท่าใด แต่ละห้องจะขึ้นอยู่ไม่เพียงในลักษณะอุตสาหกรรมและลูกค้า แต่ยังเกี่ยวกับกลยุทธ์ธุรกิจดั้งเดิม
แปรขบวนวัตถุประสงค์การเรียนรู้ :
เพื่อความคุ้นเคยกับสี่กลยุทธ์ บริษัท สามารถใช้ต่อสู้กับคู่แข่งต้นทุนต่ำ .

หัวข้อที่ครอบคลุม : โมเดลธุรกิจ การแข่งขัน การแข่งขัน การวิเคราะห์อุตสาหกรรม การวิเคราะห์ตลาด การวางตำแหน่งกลยุทธ์ กลยุทธ์ การกำหนดกลยุทธ์