A model of performance managementWh

A model of performance management
While we cannot tap into a universal model of performance management, most models depict it as a cyclical process with a common set of elements.137 These elements (figure 6.2) include:
• setting clear performance objectives derived from the organisation’s strategy and the department or business unit’s purpose
• conducting informal and ongoing management of performance, using a range of appropriate management styles such as mentoring, coaching, directing and providing feedback
• formally monitoring, measuring and reviewing outcomes and providing feedback on results to employees, often using a performance appraisal and management system
• identifying training and development needs, and rewards linked to individual or team outcomes, to reinforce new behaviours.
• setting new objectives and activities
• feedback loop into the strategic and change objectives.


FIGURE 6.2: The performance management process

To ensure a performance management system operates effectively to leverage a desired change, its objectives should be clearly communicated. Effective performance management requires total commitment from senior management from its development through to imple¬mentation and use of the system. To engender ownership of the-system, all levels of the organisation should have input into the planning, design and implementation. Acceptance of any performance management system is more likely when employees understand the need for its introduction, participate in its development and are aware of how it will affect them, and are trained in its use. It is important that employees representing a variety of functions, including HRM professionals, legal representatives, union representatives, senior and line management and system users, are involved so the essential strategic and operational issues are addressed, These issues may include the business strategy, employee involvement and equity, workplace technology and work design. Furthermore, the performance management system must suit the culture of the organisation. It is not possible to design ‘a one size fits all’ system, especially in larger and more complex organisations. Different solutions are required for different groups of employees and must be integrated with the way in which employees actually work, the way in which work is managed and the value that those employees produce.
Performance appraisal
The appraisal of individual performance is a central component of the performance man¬agement process. Performance appraisal is the assessment or review of an individual’s past performance, usually against set objectives, and the setting of future performance objectives. It should include the identification of development/training needs. It may be used as a basis to determine rewards or bonuses. This process usually involves conducting appraisal interviews on a regular basis, at which staff have the opportunity to discuss their performance ratings and related issues (such as training or career development needs) with their immediate line manager.138 To enhance both ownership of the system and the employees’ commitment to its goals, the formal appraisal interview or review should be a participative process, with both the employee and the employer involved in appraising performance and setting future goals. Information on performance needs to be accurate so employees can determine whether their performance is above or below set targets. Fur-thermore, the performance measures and decisions need to be accepted by the people who use them, to assist commitment to the system. Locke and his colleagues assert that know¬ledge of the results is likely to motivate employees towards higher performance and acceptance of goals.139 To ensure they retain their motivation potential, goals should be challenging but realistic and achievable. Goals also need to be specific rather than general, and employees should have access to the appropriate resources (such as time and equip¬ment) and the appropriate context in which to achieve the goals.140
When a performance management system is operating effectively, communication regarding performance is an ongoing component of day-to-day management. Informal individual performance feedback should occur on a regular basis where necessary, and con¬tingencies affecting performance should be addressed as they arise, through counselling, coaching or other communication with supervisors. Further, when performance feedback is continual, the discussions of pertormance levels and achievement in the formal part of the appraisal or review process should present no surprises for either the appraiser or the appraisee. The success of these activities will depend on the commitment and competency of the manager to handle the range of complex issues involved in people management.
Traditionally, performance appraisal and the review process have involved one-to-one communication between the subordinate and their superior. Apart from the errors that can occur when one person rates another, many researchers comment on the tension between the manager's role in judging the employee’s contribution, value, capability and potential, and providing counselling and support for developmental purposes.141 A move towards a participative discussion based on the employee’s self-review has the advantage of enhancing the counselling component and reducing the judgemental aspect of the appraisal.142 This approach can help to deliver behavioural and cultural change where the desire is to create a more open and trusting and committed workforce. But these systems must be implemented and managed appropriately. The quality of the management is an important variable in the success of their operation. Purcell argues that doing appraisals badly is much worse than having no appraisal system at all.143 And without acceptance of the system, the change objectives for the system are dissipated. As levels of employee autonomy and discretion increase, however, there has been a rise in the use of performance appraisal as a control mechanism.144 A number of researchers warn against an excessive focus on control or manipulation of the use of the system to reinforce power over employees.145 (This issue of the use of power and control is addressed in later chapters.)
Some organisations have introduced new approaches to complement the measure¬ment and evaluation of performance to alleviate the criticisms of perceived negative feedback and possible bias as well as providing depth of information. These include a balanced scorecard approach to measuring the performance of human resources, 360-degree feedback, used at the Victorian Department of Justice and for senior manage¬ment at Coles Myer, and the open approach used by Sinclair Knight Merz Group (illustrated in the ‘Perspectives’ box, page 210).146
360-degree feedback
Multirater or 360-degree feedback is based on multisource feedback on the perceptions of a person’s behaviour and the impact of that behaviour. This feedback can be gleaned from subordinates, peers, supervisors, internal and external customers, and the employees themselves. These systems can be used as a tool in leveraging participation and involvement in a move towards high performance and other behavioural change efforts. This approach is premised on the view that the challenges facing today's employees and organisations can be better met through more complete feedback from a wide range of people who interact with the employee. It can lead to higher quality per¬sonal and professional development, enhanced learning and personal behavioural change. In addition, multirater systems are intended to help change the culture of the organisation, achieve goals, clarify requisite behaviour, enhance team effectiveness and provide assessment beyond the normal hierarchical relationship.147 Successful use of 360-degree feedback requires an open, participative and supportive environment, how¬ever, rather than a command-and-control environment.148 Many Australian companies use this approach as part of their performance management systems and to support their human resource development and succession planning objectives.149 Other organisations use the process with a much more specific change agenda. Following a merger with Caltex, Ampol introduced a 360-degree feedback system as one of several steps to reinforce organisational core values and develop a new ‘one company’ culture.150 As with other appraisal systems, 360-degree feedback is not without its critics. Some writers warn that these systems should be used for feedback for development and motivation purposes only, not for making judgements for rewards such as pay.151
Finally, it is vital that a pilot test and evaluation of any new system, employing feedback from all users, regardless of its type, is conducted before it is fully adopted or amended. Training in the use of the performance management system and its components, for both appraisers and appraisees, also is essential. Furthermore its use must be consistently mon¬itored to ensure its relevance, to ascertain that there is a balance between the costs and the benefits of the system, that results are fair, accurate and related to performance — that is, to ensure the system is achieving its stated objectives for change.152

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

รูปแบบของการจัดการประสิทธิภาพในขณะที่เราไม่สามารถเคาะเป็นแบบสากลของการจัดการประสิทธิภาพ รุ่นสุดพรรณนาจึงเป็นกระบวนการแบบมีการตั้งค่าทั่วไปของ elements.137 ที่รวมองค์ประกอบเหล่านี้ (รูปที่ 6.2):•ตั้งค่าประสิทธิภาพที่ชัดเจนในวัตถุประสงค์มาจากกลยุทธ์ขององค์กร และแผนก หรือวัตถุประสงค์ของหน่วยธุรกิจ•ดำเนินการจัดการประสิทธิภาพ การใช้รูปแบบการจัดการที่เหมาะสมเช่นปรึกษา ฝึก ผู้กำกับ และให้ผลป้อนกลับที่หลากหลายอย่างต่อเนื่อง และไม่เป็นทางการ•อย่างเป็นกิจจะลักษณะติดตาม วัด และทบทวนผล และให้คำติชมผลพนักงาน มักใช้ประสิทธิภาพการทำงานเพื่อประเมินผลและการจัดการระบบ•ระบุการฝึกอบรม และความต้องการพัฒนา และรางวัลแต่ละการเชื่อมโยง หรือทีมผล การเสริมสร้างพฤติกรรมใหม่•ตั้งค่าวัตถุประสงค์ใหม่และกิจกรรมความคิดเห็น•ลูปไปที่กลยุทธ์ และเปลี่ยนแปลงวัตถุประสงค์ รูปที่ 6.2: การจัดการกระบวนการประสิทธิภาพให้มีระบบการจัดการประสิทธิภาพทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพกับการเปลี่ยนแปลงต้อง วัตถุประสงค์ควรจะชัดเจนสื่อสาร การจัดการประสิทธิภาพต้องมั่นรวมจากผู้บริหารระดับสูงจากการพัฒนาโดยใช้ imple¬mentation และใช้ระบบ การเป็นเจ้าของระบบ engender ทุกระดับขององค์กรควรมีป้อนข้อมูลในการวางแผน ออกแบบ และการดำเนิน ยอมรับระบบการจัดการประสิทธิภาพการทำงานใด ๆ มีโอกาสมากขึ้นเมื่อพนักงานเข้าใจต้องแนะนำตัว มีส่วนร่วมในการพัฒนา และตระหนักถึงว่ามันจะมีผลต่อพวกเขา และมีการฝึกอบรมในการใช้ เป็นสิ่งสำคัญที่แสดงถึงความหลากหลายของฟังก์ชัน รวมทั้งผู้เชี่ยวชาญด้าน HRM เรียง ผู้แทนสหภาพ อาวุโส และจัดการบรรทัดผู้ ใช้ระบบ พนักงานเกี่ยวข้องเพื่อระบุประเด็นเชิงกลยุทธ์ และการดำเนินงานสำคัญ ปัญหาเหล่านี้อาจรวมถึงกลยุทธ์ทางธุรกิจ มีส่วนร่วมของพนักงาน และหุ้น ทำการออกแบบเทคโนโลยีและการทำงาน นอกจากนี้ ระบบการจัดการประสิทธิภาพการทำงานต้องเหมาะกับวัฒนธรรมขององค์กร เป็นไปไม่ได้ในการออกแบบ 'หนึ่งขนาดพอดี' ระบบ โดยเฉพาะอย่างยิ่งในองค์กรขนาดใหญ่ และซับซ้อนมากขึ้น โซลูชั่นต่าง ๆ จำเป็นสำหรับกลุ่มต่าง ๆ ของพนักงาน และต้องรวมกับวิธีการที่พนักงานทำงานจริง วิธีการในการทำงานที่ได้รับการจัดการและค่าที่พนักงานเหล่านั้นการประเมินประสิทธิภาพเพื่อประเมินผลการดำเนินงานแต่ละส่วนประกอบกลางของการ man¬agement ประสิทธิภาพได้ การประเมินประสิทธิภาพเป็นการประเมินหรือทบทวนของแต่ละช่วงประสิทธิภาพ มักจะเทียบกับวัตถุประสงค์ และการตั้งค่าวัตถุประสงค์ประสิทธิภาพในอนาคต มันควรมีการระบุความต้องการพัฒนา/ฝึกอบรม มันอาจใช้เป็นพื้นฐานการกำหนดรางวัลหรือโบนัส กระบวนการนี้มักจะเกี่ยวข้องกับการดำเนินการสัมภาษณ์เพื่อประเมินผลสม่ำเสมอ ซึ่งมีโอกาสที่จะหารือเกี่ยวกับการจัดอันดับประสิทธิภาพการทำงานและปัญหาที่เกี่ยวข้อง (เช่นการฝึกอบรมหรือต้องการพัฒนาอาชีพ) ของ manager.138 บรรทัดทันทีเพื่อเพิ่มทั้งความเป็นเจ้าของระบบและความมุ่งมั่นของพนักงานกับเป้าหมายของ สัมภาษณ์เพื่อการประเมินเป็นการตรวจทานควรกระบวนการ participative พนักงานและนายจ้างที่เกี่ยวข้องใน appraising ประสิทธิภาพ และตั้งเป้าหมายในอนาคต ข้อมูลประสิทธิภาพการทำงานต้องถูกต้องเพื่อให้พนักงานสามารถกำหนดว่าการปฏิบัติสูงกว่า หรือต่ำ กว่าเป้าหมายที่กำหนด Thermore ขนสัตว์ การวัด และการตัดสินใจต้องเป็นที่ยอมรับ โดยผู้ใช้ หนุนมั่นในระบบ ล็อกและเพื่อนร่วมงานของเขายืนยันรูปที่ know¬ledge ผลเป็นแนวโน้มที่จะจูงใจพนักงานต่อประสิทธิภาพสูง และยอมรับการ goals.139 ให้พวกเขารักษาเป้าหมายของพวกเขามีศักยภาพ แรงจูงใจควรจะท้าทาย แต่สมจริง และทำได้ เป้าหมายต้องมีความเฉพาะเจาะจง มากกว่าทั่วไป และพนักงานควรมีการเข้าถึงทรัพยากรที่เหมาะสม (เช่นเวลาและ equip¬ment) และบริบทที่เหมาะสมที่จะบรรลุการ goals.140เมื่อระบบการจัดการประสิทธิภาพการทำงานอย่างมีประสิทธิภาพ การสื่อสารเกี่ยวกับประสิทธิภาพการทำงานเป็นส่วนประกอบที่ต่อเนื่องบริหารประจำวัน ประสิทธิภาพแต่ละรายการเป็นผลป้อนกลับจะเกิดขึ้นเป็นประจำที่จำเป็น และ con¬tingencies ที่มีผลต่อประสิทธิภาพการทำงานควรได้รับ ตามที่พวกเขาเกิดขึ้น ผ่านการให้คำปรึกษา ผู้ฝึกสอน หรือการสื่อสารอื่น ๆ กับผู้บังคับบัญชา เพิ่ม เติม เมื่อผลตอบสนองประสิทธิภาพการทำงานอย่างต่อเนื่อง สนทนา pertormance ระดับความสำเร็จในส่วนหนึ่งเป็นการประเมิน หรือกระบวนการตรวจทานควรแสดงไม่ประหลาดใจที่ผู้ประเมินราคาหรือที่ appraisee ความสำเร็จของกิจกรรมเหล่านี้จะขึ้นอยู่กับความมุ่งมั่นและความสามารถของผู้จัดการเพื่อจัดการกับหลากหลายปัญหาที่ซับซ้อนเกี่ยวข้องกับการบริหารคนประเพณี การประเมินประสิทธิภาพการทำงานและกระบวนการตรวจทานมีเกี่ยวข้องสื่อสารแบบหนึ่งต่อหนึ่งระหว่างข้อมูลย่อยและห้องของพวกเขา นอกเหนือจากข้อผิดพลาดที่อาจเกิดขึ้นเมื่อราคาคนนักวิจัยอื่น ในข้อคิดเห็นเกี่ยวกับความตึงเครียดระหว่างบทบาทของผู้จัดการในการตัดสินของพนักงานส่วน มูลค่า ความสามารถ และศักยภาพ และบริการให้คำปรึกษา และสนับสนุนการพัฒนา purposes.141 ย้ายไปสนทนา participative ตามพนักงาน ตรวจสอบตนเองมีข้อดีของการเพิ่มส่วนประกอบให้คำปรึกษา และการลดด้าน judgemental ของ appraisal.142 วิธีนี้สามารถช่วยในการจัดส่งการเปลี่ยนแปลงพฤติกรรม และวัฒนธรรมที่เป็นความปรารถนา เพื่อสร้างบุคลากรขึ้นเปิด และเชื่อถือ และมุ่งมั่น แต่ระบบเหล่านี้ต้องนำมาใช้ และจัดการอย่างเหมาะสม คุณภาพของการจัดการเป็นตัวแปรสำคัญในความสำเร็จของการทำงานของ กเพอร์เซลล์จนที่ ทำการประเมินผลเลวมากเลวร้ายยิ่งกว่าการมีระบบประเมินไม่ all.143 และ ไม่ยอมรับระบบ เปลี่ยนวัตถุประสงค์สำหรับระบบมี dissipated ตามระดับพนักงานอิสระและพิจารณาเพิ่ม อย่างไรก็ตาม มีเพิ่มขึ้นในการใช้ประเมินประสิทธิภาพเป็นการควบคุม mechanism.144 A จำนวนนักวิจัยเตือนกับตัวมากเกินไปเน้นการควบคุมหรือการใช้ระบบหนุนอำนาจเหนือ employees.145 (ปัญหาการใช้พลังงานและการควบคุมต่างในตอนหลัง)บางองค์กรได้แนะนำวิธีใหม่ในการเติมเต็ม measure¬ment และประเมินประสิทธิภาพในการบรรเทาการวิจารณ์ของการรับรู้การป้อนกลับเชิงลบ และความโน้มเอียงเป็นไปได้รวมถึงความลึกของข้อมูล รวมถึงวิธีการแบบสมดุลเพื่อวัดประสิทธิภาพของทรัพยากรบุคคล ผล ป้อนกลับ 360 องศา ใช้ ในแผนกวิคตอเรียยุติธรรม และ manage¬ment ผู้ที่ท่อง Myer และวิธีการเปิดใช้ โดย กลุ่ม Merz นแคลร์ไนท์ (แสดงในกล่อง 'มุมมอง' หน้า 210) .146ผลป้อนกลับ 360 องศาMultirater or 360-degree feedback is based on multisource feedback on the perceptions of a person’s behaviour and the impact of that behaviour. This feedback can be gleaned from subordinates, peers, supervisors, internal and external customers, and the employees themselves. These systems can be used as a tool in leveraging participation and involvement in a move towards high performance and other behavioural change efforts. This approach is premised on the view that the challenges facing today's employees and organisations can be better met through more complete feedback from a wide range of people who interact with the employee. It can lead to higher quality per¬sonal and professional development, enhanced learning and personal behavioural change. In addition, multirater systems are intended to help change the culture of the organisation, achieve goals, clarify requisite behaviour, enhance team effectiveness and provide assessment beyond the normal hierarchical relationship.147 Successful use of 360-degree feedback requires an open, participative and supportive environment, how¬ever, rather than a command-and-control environment.148 Many Australian companies use this approach as part of their performance management systems and to support their human resource development and succession planning objectives.149 Other organisations use the process with a much more specific change agenda. Following a merger with Caltex, Ampol introduced a 360-degree feedback system as one of several steps to reinforce organisational core values and develop a new ‘one company’ culture.150 As with other appraisal systems, 360-degree feedback is not without its critics. Some writers warn that these systems should be used for feedback for development and motivation purposes only, not for making judgements for rewards such as pay.151ในที่สุด มันมีความสำคัญที่นักบินทดสอบและประเมินผลของระบบใด ๆ ใหม่ ใช้ความคิดเห็นจากผู้ใช้ทั้งหมด ไม่มีชนิด จะดำเนินการก่อนที่มันจะนำทั้งหมด หรือแก้ไข ฝึกอบรมในการใช้ระบบการจัดการประสิทธิภาพการทำงานและส่วนประกอบ appraisers และ appraisees นอกจากนี้ยังเป็นสิ่งสำคัญ นอกจากนี้ การใช้ต้องสม่ำเสมอ mon¬itored ให้ความสัมพันธ์ของเนื้อหา การตรวจว่า มีความสมดุลระหว่างต้นทุนและผลประโยชน์ของระบบ ผลเป็นธรรม ถูกต้อง และเกี่ยวข้องกับประสิทธิภาพการทำงาน — นั่นคือ ให้ระบบจะบรรลุวัตถุประสงค์ที่ระบุไว้ใน change.152

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

รูปแบบของการจัดการประสิทธิภาพ
ในขณะที่เราไม่สามารถแตะลงในรูปแบบสากลของการจัดการประสิทธิภาพการทำงานแบบจำลองส่วนใหญ่แสดงให้เห็นว่ามันเป็นกระบวนการวัฏจักรกับชุดทั่วไปของ elements.137 องค์ประกอบเหล่านี้ (รูป 6.2) ได้แก่
•การกำหนดวัตถุประสงค์ที่ชัดเจนผลการดำเนินงานที่ได้มาจากขององค์กร กลยุทธ์และแผนกหรือวัตถุประสงค์ทางธุรกิจของหน่วย
•การดำเนินการจัดการทางการและอย่างต่อเนื่องของผลการดำเนินงานโดยใช้ช่วงของรูปแบบการจัดการที่เหมาะสมเช่นการให้คำปรึกษาการฝึกกำกับและให้ข้อเสนอแนะ
•การตรวจสอบอย่างเป็นทางการวัดและตรวจสอบผลและให้ข้อเสนอแนะเกี่ยวกับผลให้กับพนักงาน มักจะใช้การประเมินผลและระบบการจัดการ
•การระบุความต้องการการฝึกอบรมและการพัฒนาและผลตอบแทนที่เชื่อมโยงกับผลของแต่ละบุคคลหรือทีมเพื่อเสริมสร้างพฤติกรรมใหม่.
•การกำหนดวัตถุประสงค์และกิจกรรมใหม่
•ห่วงความคิดเห็นลงในวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์และการเปลี่ยนแปลง. รูปที่ 6.2: ผลการดำเนินงาน กระบวนการบริหารจัดการเพื่อให้แน่ใจว่าระบบการจัดการผลการปฏิบัติงานได้อย่างมีประสิทธิภาพการดำเนินงานที่จะยกระดับการเปลี่ยนแปลงที่ต้องการวัตถุประสงค์ควรจะสื่อสารอย่างชัดเจน จัดการประสิทธิภาพการทำงานที่มีประสิทธิภาพต้องมุ่งมั่นจากผู้บริหารระดับสูงจากการพัฒนาผ่านการimple¬mentationและการใช้งานของระบบ ที่จะทำให้เกิดความเป็นเจ้าของระบบที่ทุกระดับขององค์กรควรจะมีการป้อนข้อมูลในการวางแผนการออกแบบและการดำเนินการ การยอมรับของระบบการจัดการการใด ๆ มีโอกาสมากขึ้นเมื่อพนักงานเข้าใจถึงความจำเป็นสำหรับการแนะนำของตนมีส่วนร่วมในการพัฒนาและมีความตระหนักในวิธีการที่จะส่งผลกระทบต่อพวกเขาและได้รับการฝึกฝนในการใช้งาน มันเป็นสิ่งสำคัญที่พนักงานที่เป็นตัวแทนของความหลากหลายของฟังก์ชั่นรวมทั้งผู้เชี่ยวชาญด้านการบริหารทรัพยากรมนุษย์, ตัวแทนทางกฎหมายตัวแทนสหภาพแรงงานผู้บริหารระดับสูงและสายและผู้ใช้ระบบการมีส่วนร่วมเพื่อให้ประเด็นยุทธศาสตร์และการดำเนินงานที่สำคัญมีการระบุปัญหาเหล่านี้อาจรวมถึงกลยุทธ์ทางธุรกิจของพนักงาน การมีส่วนร่วมและส่วนของเทคโนโลยีที่ทำงานและการออกแบบการทำงาน นอกจากนี้ระบบการจัดการผลการปฏิบัติงานจะต้องเหมาะสมกับวัฒนธรรมขององค์กร มันเป็นไปไม่ได้ในการออกแบบ 'หนึ่งขนาดเหมาะกับทุกระบบโดยเฉพาะในองค์กรขนาดใหญ่และซับซ้อนมากขึ้น การแก้ปัญหาที่แตกต่างกันที่จำเป็นสำหรับกลุ่มที่แตกต่างกันของพนักงานและจะต้องบูรณาการกับวิธีการที่พนักงานจริงทำงานวิธีการในที่ทำงานมีการจัดการและความคุ้มค่าที่พนักงานผู้ผลิต. การประเมินผลการปฏิบัติงานการประเมินผลการปฏิบัติงานของแต่ละบุคคลเป็นองค์ประกอบที่สำคัญของ ประสิทธิภาพของกระบวนการman¬agement การประเมินผลการปฏิบัติงานคือการประเมินหรือการทบทวนผลการดำเนินงานที่ผ่านมาของแต่ละคนที่มักจะกับวัตถุประสงค์ที่ตั้งและการตั้งค่าของวัตถุประสงค์ดำเนินงานในอนาคต มันควรจะรวมถึงบัตรประจำตัวของการพัฒนา / ความต้องการการฝึกอบรม มันอาจจะถูกใช้เป็นพื้นฐานในการกำหนดผลตอบแทนหรือโบนัส กระบวนการนี้มักจะเกี่ยวข้องกับการประเมินผลการดำเนินการสัมภาษณ์เป็นประจำ, พนักงานที่มีโอกาสที่จะหารือเกี่ยวกับการจัดอันดับผลการดำเนินงานของพวกเขาและประเด็นที่เกี่ยวข้อง (เช่นการฝึกอบรมหรือความต้องการการพัฒนาอาชีพ) กับ manager.138 สายของพวกเขาทันทีเพื่อเพิ่มทั้งความเป็นเจ้าของระบบและ ความมุ่งมั่นของพนักงานกับเป้าหมายของการสัมภาษณ์การประเมินอย่างเป็นทางการหรือตรวจทานควรจะเป็นกระบวนการที่มีส่วนร่วมกับทั้งพนักงานและนายจ้างมีส่วนร่วมในการประเมินผลการปฏิบัติงานและการตั้งค่าเป้าหมายในอนาคต ข้อมูลเกี่ยวกับผลการปฏิบัติงานจะต้องมีความถูกต้องเพื่อให้พนักงานสามารถระบุได้ว่าผลการดำเนินงานของพวกเขาจะสูงหรือต่ำกว่าเป้าหมายที่กำหนด ที่ทำจากขนสัตว์ thermore มาตรการประสิทธิภาพการทำงานและการตัดสินใจที่จำเป็นต้องได้รับการยอมรับโดยคนที่ใช้พวกเขามุ่งมั่นที่จะให้ความช่วยเหลือกับระบบ ล็อคและเพื่อนร่วมงานของเขายืนยันว่าknow¬ledgeผลมีแนวโน้มที่จะกระตุ้นให้พนักงานที่มีต่อผลการดำเนินงานที่สูงขึ้นและการยอมรับของ goals.139 เพื่อให้แน่ใจว่าพวกเขายังคงมีศักยภาพในการสร้างแรงจูงใจของพวกเขาเป้าหมายควรจะท้าทาย แต่จริงและทำได้ เป้าหมายยังจะต้องมีที่เฉพาะเจาะจงมากกว่าทั่วไปและพนักงานควรมีการเข้าถึงทรัพยากรที่เหมาะสม (เช่นเวลาและequip¬ment) และบริบทที่เหมาะสมในการที่จะบรรลุ goals.140 เมื่อระบบการจัดการประสิทธิภาพการดำเนินงานได้อย่างมีประสิทธิภาพในการติดต่อสื่อสาร เกี่ยวกับผลการดำเนินงานเป็นองค์ประกอบอย่างต่อเนื่องของการจัดการแบบวันต่อวัน ข้อเสนอแนะผลการดำเนินงานของแต่ละบุคคลเป็นทางการจะเกิดขึ้นเป็นประจำในกรณีที่จำเป็นและมีผลต่อประสิทธิภาพcon¬tingenciesควรได้รับการแก้ไขที่เกิดขึ้นผ่านการให้คำปรึกษาการฝึกหรือการสื่อสารอื่น ๆ ที่มีผู้บังคับบัญชา นอกจากนี้เมื่อข้อเสนอแนะผลการดำเนินงานอย่างต่อเนื่องคือการอภิปรายของระดับ pertormance และความสำเร็จในการเป็นส่วนหนึ่งอย่างเป็นทางการของขั้นตอนการประเมินหรือตรวจทานควรนำเสนอที่น่าประหลาดใจไม่มีทั้งประเมินราคาหรือ appraisee ความสำเร็จของกิจกรรมเหล่านี้จะขึ้นอยู่กับความมุ่งมั่นและความสามารถของผู้จัดการที่จะจัดการกับช่วงของปัญหาที่ซับซ้อนที่เกี่ยวข้องในการบริหารจัดการคน. ตามเนื้อผ้าการประเมินประสิทธิภาพการทำงานและกระบวนการตรวจสอบมีความเกี่ยวข้องกับการสื่อสารแบบหนึ่งต่อหนึ่งระหว่างผู้ใต้บังคับบัญชาและที่เหนือกว่าของพวกเขา นอกเหนือจากข้อผิดพลาดที่อาจเกิดขึ้นเมื่ออัตราคนอื่นนักวิจัยหลายคนแสดงความคิดเห็นในความตึงเครียดระหว่างบทบาทของผู้จัดการในการตัดสินผลงานของพนักงานของมีค่าความสามารถและศักยภาพและการให้คำปรึกษาและการสนับสนุนสำหรับการพัฒนา purposes.141 ย้ายไปมีส่วนร่วม อภิปรายอยู่บนพื้นฐานของพนักงานตรวจสอบตัวเองมีความได้เปรียบในการเพิ่มองค์ประกอบการให้คำปรึกษาและลดด้านการตัดสินของ appraisal.142 วิธีการนี้จะช่วยให้การส่งมอบการเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมและวัฒนธรรมที่ปรารถนาคือการสร้างแรงงานที่เปิดกว้างมากขึ้นและไว้วางใจและความมุ่งมั่น . แต่ระบบเหล่านี้จะต้องดำเนินการและการบริหารจัดการอย่างเหมาะสม คุณภาพของการจัดการเป็นตัวแปรสำคัญในความสำเร็จของการดำเนินงานของพวกเขา เพอร์เซลล์ระบุว่าการประเมินผลการทำดีเป็นมากยิ่งกว่าที่ไม่มีระบบการประเมินที่ all.143 และไม่มีการยอมรับของระบบวัตถุประสงค์การเปลี่ยนแปลงสำหรับระบบที่มีการกระจาย ในฐานะที่เป็นระดับของการปกครองตนเองของพนักงานและการเพิ่มขึ้นของดุลยพินิจ แต่ได้มีการเพิ่มขึ้นในการใช้งานของการประเมินผลการปฏิบัติงานเป็นตัวควบคุม mechanism.144 จำนวนนักวิจัยเตือนต่อการมุ่งเน้นมากเกินไปในการควบคุมหรือการจัดการการใช้งานของระบบเพื่อเสริมสร้างพลังงาน มากกว่า employees.145 (ปัญหาของการใช้อำนาจและการควบคุมนี้จะระบุในบทภายหลัง.) บางองค์กรได้นำวิธีการใหม่เพื่อเสริมmeasure¬mentและการประเมินผลการปฏิบัติงานเพื่อบรรเทาวิพากษ์วิจารณ์ลบความคิดเห็นการรับรู้และอคติที่เป็นไปได้เช่นกัน กับการให้ความลึกของข้อมูล เหล่านี้รวมถึงวิธีดุลยภาพในการวัดประสิทธิภาพของทรัพยากรมนุษย์และข้อเสนอแนะ 360 องศาใช้ที่กรมวิคตอเรียยุติธรรมและmanage¬mentอาวุโสที่โคลส์ Myer และวิธีการเปิดใช้งานโดยซินแคลอัศวิน Merz กรุ๊ป (แสดงใน กล่อง 'มุมมอง', หน้า 210) 0.146 360 องศาความคิดเห็นหรือข้อเสนอแนะ Multirater 360 องศาจะขึ้นอยู่กับข้อเสนอแนะเกี่ยวกับการรับรู้ multisource ของพฤติกรรมของบุคคลและผลกระทบของพฤติกรรมที่ ข้อเสนอแนะนี้สามารถรวบรวมได้จากผู้ใต้บังคับบัญชาเพื่อนร่วมงานหัวหน้างานลูกค้าภายในและภายนอกและพนักงานของตัวเอง ระบบเหล่านี้สามารถนำมาใช้เป็นเครื่องมือในการยกระดับการมีส่วนร่วมและมีส่วนร่วมในการย้ายไปสู่ที่มีประสิทธิภาพสูงและอื่น ๆ ที่พยายามปรับเปลี่ยนพฤติกรรม วิธีการนี้เป็น premised ในมุมมองที่ความท้าทายของวันนี้พนักงานและองค์กรที่สามารถพบได้ที่ดีขึ้นผ่านการตอบรับที่สมบูรณ์มากขึ้นจากหลากหลายของผู้คนที่มีปฏิสัมพันธ์กับพนักงาน มันสามารถนำไปสู่การมีคุณภาพสูงขึ้นper¬sonalและการพัฒนาอาชีพการเรียนรู้ที่เพิ่มขึ้นและการเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมส่วนบุคคล นอกจากนี้ระบบ multirater มีวัตถุประสงค์เพื่อช่วยเปลี่ยนวัฒนธรรมขององค์กรให้บรรลุเป้าหมายชี้แจงพฤติกรรมที่จำเป็นเพิ่มประสิทธิภาพของทีมงานและให้การประเมินเกิน relationship.147 ลำดับชั้นตามปกติการใช้งานที่ประสบความสำเร็จของข้อเสนอแนะ 360 องศาต้องเปิดแบบมีส่วนร่วมและให้การสนับสนุน สิ่งแวดล้อมhow¬everมากกว่าคำสั่งและการควบคุม environment.148 บริษัท ออสเตรเลียจำนวนมากที่ใช้วิธีการนี้เป็นส่วนหนึ่งของระบบการจัดการผลการปฏิบัติงานและให้การสนับสนุนการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์และการวางแผนการสืบทอดของพวกเขา objectives.149 องค์กรอื่น ๆ ใช้กระบวนการที่มี การเปลี่ยนแปลงวาระการประชุมที่เฉพาะเจาะจงมากขึ้น หลังจากการควบรวมกิจการกับคาลเท็กซ์, อำพลเปิดตัวระบบข้อเสนอแนะ 360 องศาเป็นหนึ่งในหลายขั้นตอนเพื่อเสริมสร้างค่านิยมหลักขององค์กรและการพัฒนาใหม่ 'หนึ่งใน บริษัท culture.150 เช่นเดียวกับระบบการประเมินอื่น ๆ ความคิดเห็นที่ 360 องศาไม่ได้โดยไม่มีนักวิจารณ์ . นักเขียนบางคนเตือนว่าระบบเหล่านี้ควรจะใช้สำหรับข้อเสนอแนะสำหรับการพัฒนาและวัตถุประสงค์ในการสร้างแรงจูงใจเพียงไม่ได้สำหรับการตัดสินรางวัลเช่น pay.151 ในที่สุดก็มีความสำคัญที่นักบินทดสอบและการประเมินผลระบบใหม่ ๆ จ้างการตอบรับจากผู้ใช้ทั้งหมด ไม่คำนึงถึงประเภทของมันคือการดำเนินการก่อนที่จะถูกนำมาใช้อย่างเต็มที่หรือแก้ไข การฝึกอบรมในการใช้ระบบการจัดการประสิทธิภาพการทำงานและส่วนประกอบสำหรับการประเมินราคาและ appraisees ยังเป็นสิ่งจำเป็น นอกจากนี้การใช้งานจะต้องmon¬itoredอย่างต่อเนื่องเพื่อให้แน่ใจว่ามีความเกี่ยวข้องในการที่จะตรวจสอบให้แน่ใจว่ามีความสมดุลระหว่างค่าใช้จ่ายและผลประโยชน์ของระบบที่เป็นธรรมผลที่ถูกต้องและที่เกี่ยวข้องกับการปฏิบัติงาน - นั่นคือเพื่อให้แน่ใจว่าระบบนี้เป็นระบบ บรรลุวัตถุประสงค์ที่กำหนดไว้สำหรับ change.152

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

รูปแบบของการจัดการประสิทธิภาพในขณะที่เราไม่สามารถเคาะลงในรูปแบบสากลของการบริหารผลการปฏิบัติงาน แบบสุดพรรณนา เป็นถึงกระบวนการที่มีการตั้งค่าทั่วไปของ elements.137 องค์ประกอบเหล่านี้ ( รูปที่ 6.2 ) รวมถึงการตั้งค่า :
- วัตถุประสงค์ชัดเจนที่มาจากกลยุทธ์ขององค์กรและหน่วยงานหรือธุรกิจ
วัตถุประสงค์ของหน่วย- ดำเนินการนอกระบบและการจัดการอย่างต่อเนื่องของประสิทธิภาพการใช้ช่วงของรูปแบบการจัดการที่เหมาะสม เช่น ให้ฝึกกำกับและให้ข้อเสนอแนะอย่างเป็นทางการ
- ตรวจสอบ วัด และตรวจสอบผล และให้ข้อเสนอแนะเกี่ยวกับผลให้พนักงาน มักจะใช้แบบประเมินการปฏิบัติงานและการจัดการระบบ
- การระบุความต้องการการฝึกอบรมและการพัฒนาและผลตอบแทนที่เชื่อมโยงกับบุคคลหรือทีมผลลัพธ์ เพื่อเสริมสร้างพฤติกรรมใหม่
-
- กำหนดวัตถุประสงค์ใหม่และกิจกรรมข้อเสนอแนะ ห่วงเป็นวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์และการเปลี่ยนแปลง


รูปที่ 6.2 กระบวนการบริหารผลงาน

: เพื่อให้มั่นใจว่าระบบการบริหารผลการปฏิบัติงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ รวมถึงงานที่ต้องการเปลี่ยนแปลง วัตถุประสงค์ ของควรอธิบายอย่างชัดเจน .การบริหารผลการปฏิบัติงานที่มีประสิทธิภาพ ต้องมีความมุ่งมั่นทั้งหมดจากผู้บริหารระดับสูงจากการพัฒนาผ่าน imple mentation ¬และใช้ระบบ ให้บังเกิดเป็นเจ้าของระบบ ทุกระดับขององค์กรที่ควรจะใส่เข้าไปในการวางแผน การออกแบบ และการใช้งานการยอมรับของระบบการบริหารผลการปฏิบัติงานมีแนวโน้มมากขึ้นเมื่อพนักงานเข้าใจความต้องการเบื้องต้นของ มีส่วนร่วมในการพัฒนา และทราบว่ามันจะส่งผลกระทบต่อพวกเขา และฝึกฝนในการใช้ มันเป็นสิ่งสำคัญที่พนักงานที่เป็นตัวแทนของความหลากหลายของการทำงานรวมถึงตำแหน่งงาน ผู้เชี่ยวชาญด้านกฎหมาย ตัวแทน , ผู้แทนสหภาพผู้บริหารและผู้ใช้ระบบ และบรรทัดที่เกี่ยวข้องเพื่อสรุปประเด็นยุทธศาสตร์และการดำเนินงานที่ระบุ ปัญหาเหล่านี้อาจรวมถึงกลยุทธ์ทางธุรกิจ การมีส่วนร่วมและความเสมอภาค , สถานที่ทำงาน เทคโนโลยีการออกแบบและการทำงาน นอกจากนี้ ระบบบริหารผลการปฏิบัติงานต้องสอดคล้องกับวัฒนธรรมขององค์กร มันไม่ได้เป็นไปได้ที่จะออกแบบ ' ' หนึ่งขนาดเหมาะกับทุกระบบ