2. State of the art and Related Wor

2. State of the art and Related Work

In this section, will be described some previous works concerning the contributions through state of art of project management and related work specifically in the area of information technology. To be accomplished, it took a deep study and research in the IT projects area. The theoretical framework is based on national and international articles, journals, books and several works done in the area of project management.


2.1. Determinants of success and failure in projects

As stated by (IPMA, 2006) in the IPMA Competence Baseline (ICB) a project is “a time and cost constrained operation to realize a set of defined deliverables (with the scope to fulfill the project’s objectives) up to quality standards and requirements”. And as reported by (Gustavsson & Zika-Victorsson, 2008) “the majority of real projects are of a completely different character and organizations rarely run only one project at the time. Organizations must have strategies, set for the projects which target satisfying stakeholders’ expectations. Management’s role is mediate situations of conflict between all the stakeholders.
The project manager is “is not responsible for achieving the business benefits of the project, which accrue to and are largely realized by the organization once the project is delivered” (IPMA, 2006). Effective management requires the manager to have certain characteristics such as: Knowledge of project management (good performance in terms of what he/she is able to perform while applying their knowledge); Attitude (sense of leadership and guidance); Ability to achieve objectives and balance restrictions. To manage a project, certain requirements need to be met that will result in effective implementation of the set of factors, methods, tools and techniques that the manager has at hand. Therefore, in addition to implement the best practices in project management by using tools and methods that are effective in helping to project management, it is also necessary that there be a concern with the technologies to be employed, because the company that best combines the use of best technologies will certainly develop better.


The success of project management has often been associated with the final result of the project. The management of a project and its success are not directly related (Munns & Bjeirmi, 1996). Thus, a project can be successful even when managed badly and can fail even though it was well managed. Nevertheless, for some researchers, management is the key to a successful project. According to (Haughey, 2010) it is necessary to evaluate: behavior and technical skills, potential for leadership, personal strengths and weaknesses and experience, factors that allow there to be a greater chance of better management.
Poor communication among stakeholders, managers and the project team causes a project serious problem since the team comprises various professionals who interact for the benefit of all. Often, the language used by the people who make up the IT field is so technical that the customer, for example, has difficulty in understanding the information that the expert wants to convey to the consumer. The communication process widely used shows that a failure at any point in the process causes a dysfunction which interrupts the way that the message is completed. (Chiavenato, 2005) said that “communication is the process of transmitting information from one person to another person then shared by both”.
The traditional view of how the success of a project is measured uses three criteria: time, budget and requirements (Bakker, Boonstra & Wortmann, 2009). This structure, though criticized, is routinely used to determine the success factors in information technology projects, as can be seen in Figure 1:



Figure 1. Traditional view of success and failure in projects.

However, failures in information technology projects are constantly the subject of research, but the results are always the same, which prompts questioning the depth of such analysis and the factors that are being evaluated to be called into question. Few studies have evolved to find new insights about the factors that lead to the success or failure of information technology projects, and there therefore remains the need to fill this gap.
With regard to success factors, (Cooke-Davies, 2002) lists twelve success factors of success that are implemented by many national and multinational organizations. There are: Adequacy of company-wide education, Maturity of an organization’s processes, Adequacy with which a visible risk register is maintained, Adequacy in maintaining an up-to-date risk management plan, Adequacy of documentation of organizational responsibilities for the project, Keeping the project as far as possible below a duration of 3 years, Allowing changes to the scope, Maintaining the integrity of the performance measurement baseline, there being an effective benefits delivery and management process, Portfolio and programme management practices, A suite of projects, a program and portfolio metrics and An effective means of “learning from experience” on projects. However, as the (Cooke-Davies, 2002) reports in his article, the human factor is omitted as a determinant of the extent of project success. This omission is justified by two reasons: the research was focused on what people do and not the quality of their interactions and


decision-making and secondly, because there was no separation of human factors and process factors, the human factor is therefore implicit. And as reported by (Nahod, Vukomanovic & Radujkovic, 2013) Cooke-Davies and others researchers "investigated the factors of project success, success in project management and factors for continual success of project realization, citing the omission of the human factor as the only possible omission in their research".
According to (Repiso, Setchi & Salmeron 2007) to succeed in information technology project management, certain peculiarities in existing IT projects need to be observed that make them different from other types of project and increases the chance of failure. Over the years it has been recognized that project management is an effective tool to deal with complex tasks such as those involving information technology projects, as these have evolved at a rapid pace in recent years.
Organizational change is necessary when the organization needs a new direction. According to (Jung et al., 2008) elements that make up the culture can have a significant effect on multinational companies when a new management practice is implemented in a particular location. Management can influence many elements of corporate culture; indeed all members of the organization exert some influence on the corporate culture (Mwaura, Sutton & Roberts, 1998).
Globalization, as a phenomenon generated by integrating social, cultural, political and economic issues, is present through the speed with which information is provided due to the emergence of new forms of communication that allows anyone to have contact with people of different races, nationalities and ethnicities. Projects and organizations are based and composed of people who need to communicate and understand each other. Dealing with differences enables a professional to become more complete and the market increasingly demands business to take place between countries. A multicultural team within an organization enables there to be interaction, knowledge and understanding of the various behaviors and cultures of different groups and nationalities. People must respect and know each other well if good commercial agreements are to be made.
Culture is identified as one of the areas wherein the main reasons for failure in projects is to be found, but there are those who discourage the relationship of the cultural dimension with success and failure in projects (Muriithi & Crawford, 2003). (Fishman & Kavanaugh, 1989) suggest that the culture of an organization and how people react to change and innovation is based substantially on the behavior of the leader. Therefore, a relationship is perceived between culture, manager and his management and the factors that lead to failure or success in projects. Studying this relationship can provide more evidence of causes of faults in the project; however it is important to have data to prove this assumption.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

2. ทันสมัยและการทำงานที่เกี่ยวข้องในส่วนนี้ จะอธิบายบางงานก่อนหน้านี้ที่เกี่ยวข้องกับการจัดสรรผ่านสถานะของศิลปะของการบริหารโครงการและงานที่เกี่ยวข้องโดยเฉพาะในพื้นที่ของเทคโนโลยีสารสนเทศ ต้องทำให้สำเร็จ มันเอาลึกศึกษาและวิจัยในโครงการ IT กรอบทฤษฎีขึ้นอยู่กับบทความ และนานาชาติ สมุดรายวัน หนังสือ และงานต่าง ๆ ที่ทำในพื้นที่ของโครงการจัดการ2.1. ดีเทอร์มิแนนต์ของความสำเร็จและความล้มเหลวในโครงการตามที่ระบุไว้ตาม (IPMA, 2006) ในพื้นฐานความสามารถ IPMA (ICB) โครงการเป็น "ต้นทุน และเวลาจำกัดการดำเนินการชุดของ deliverables กำหนด (มีขอบเขตเพื่อตอบสนองวัตถุประสงค์ของโครงการ) ตระหนักถึงมาตรฐานคุณภาพและความต้องการ" และรายงาน (Gustavsson & Zika Victorsson, 2008) "ส่วนใหญ่ของโครงการจริงมีอักขระที่แตกต่างโดยสิ้นเชิง และองค์กรทำงานโครงการเดียวเวลาไม่ค่อย องค์กรต้องมีกลยุทธ์ ตั้งเป้าหมายที่ความพึงพอใจของผู้ถือหุ้นในโครงการ บทบาทผู้บริหารคือ mediate สถานการณ์ความขัดแย้งระหว่างเสียทั้งหมดผู้จัดการโครงการจะ "ไม่รับผิดชอบบรรลุผลประโยชน์ทางธุรกิจของโครงการ ซึ่งรับรู้การมีส่วนใหญ่รับรู้องค์กรเมื่อโครงการถูกส่ง" (IPMA, 2006) จัดการที่มีประสิทธิภาพต้องการผู้จัดการที่มีลักษณะบางอย่างเช่น: ความรู้ด้านการจัดการโครงการ (ประสิทธิภาพดีในการที่จะสามารถทำในขณะที่ใช้ความรู้); ทัศนคติ (ความรู้สึกของความเป็นผู้นำและการชี้นำ); ความสามารถในการบรรลุวัตถุประสงค์ และดุลจำกัด การจัดการโครงการ บางความต้องการจำเป็นต้องเป็นไปตามที่จะส่งผลให้นำชุดของปัจจัย วิธีการ เครื่องมือ และเทคนิคที่มีการจัดการที่มีประสิทธิภาพ ดังนั้น นอกจากใช้ปฏิบัติในการบริหารโครงการดีที่สุด โดยใช้เครื่องมือและวิธีการที่มีประสิทธิภาพในการบริหารโครงการ ยังจำเป็นที่มีความกังวลกับเทคโนโลยีเพื่อการทำงาน เนื่องจากบริษัทที่ผสมผสานการใช้เทคโนโลยีที่ดีที่สุดส่วนจะแน่นอนพัฒนาดีขึ้น ความสำเร็จของการจัดการโครงการมักจะมีการเชื่อมโยงกับผลลัพธ์สุดท้ายของโครงการ การบริหารโครงการและประสบความสำเร็จไม่เกี่ยวข้องโดยตรง (Munns & Bjeirmi, 1996) ดังนั้น โครงการสามารถประสบความสำเร็จเมื่อมีจัดการไม่ดี และไม่สามารถแม้จะบริหารจัดการอย่างดี อย่างไรก็ตาม สำหรับนักวิจัยบาง จัดการเป็นกุญแจสู่โครงการประสบความสำเร็จ ตาม (Haughey, 2010) จำเป็นต้องประเมิน: ลักษณะการทำงานและทักษะทางเทคนิค อาจเป็นผู้นำ ส่วนบุคคลจุดแข็งจุดอ่อน และ ประสบการณ์ ปัจจัยที่ทำให้มี โอกาสมากขึ้นของการจัดการที่ดีสื่อสารไม่ดีเสีย ผู้จัดการ และทีมงานโครงการทำให้โครงการปัญหาร้ายแรงเนื่องจากทีมประกอบด้วยผู้เชี่ยวชาญต่าง ๆ ที่โต้ตอบเพื่อประโยชน์ทั้งหมด มักจะ ภาษาที่ใช้ โดยคนที่ให้ค่าฟิลด์มันเป็นเทคนิคเพื่อให้ลูกค้า ตัวอย่าง มีความยากลำบากในการทำความเข้าใจข้อมูลที่ผู้เชี่ยวชาญต้องการสื่อให้ผู้บริโภค การสื่อสารที่ใช้แสดงว่า ความล้มเหลวที่จุดใด ๆ ในการทำทำที่ขัดจังหวะแบบว่า ข้อความเสร็จ (Chiavenato, 2005) กล่าวว่า "การสื่อสารคือ กระบวนการในการส่งข้อมูลจากบุคคลหนึ่งกับบุคคลอื่นที่ใช้ร่วมกันแล้ว ทั้ง"มุมมองแบบของวิธีวัดความสำเร็จของโครงการใช้เกณฑ์สาม: เวลา งบประมาณ และความต้องการ (Bakker, Boonstra & Wortmann, 2009) เป็นประจำใช้โครงสร้างนี้ วิพากษ์วิจารณ์ แม้ว่า การกำหนดปัจจัยสู่ความสำเร็จในโครงการเทคโนโลยีข้อมูล สามารถเห็นในรูปที่ 1: รูปที่ 1 ดูแบบของความสำเร็จและความล้มเหลวในโครงการอย่างไรก็ตาม ความล้มเหลวในโครงการเทคโนโลยีข้อมูลอยู่ตลอดเวลาเรื่องงานวิจัย ได้ผลลัพธ์เท่ากันเสมอ ให้ความลึกของการวิเคราะห์ดังกล่าวและปัจจัยที่มีการประเมินจะได้ชื่อว่าเป็นคำถามที่สงสัย การศึกษาน้อยมีพัฒนาหาความเข้าใจใหม่เกี่ยวกับปัจจัยที่นำไปสู่ความสำเร็จหรือความล้มเหลวของโครงการเทคโนโลยีข้อมูล และมีเหลือจึงจำเป็นต้องมีช่องว่างเกี่ยวกับปัจจัยสู่ความสำเร็จ ปัจจัยสู่ความสำเร็จ 12 ความสำเร็จที่ดำเนินการ โดยองค์กรแห่งชาติ และระดับนานาชาติหลายรายการ (คุกเดวีส์ 2002) มี: ความเพียงพอของทั้งบริษัทการศึกษา วันครบกำหนดของกระบวนการขององค์กร ซึ่งทะเบียนความเสี่ยงที่มองเห็นไว้ เพียงพอในการรักษาแผนการจัดการความเสี่ยงที่ทันสมัย ความเพียงพอของเอกสารขององค์กรความรับผิดชอบโครงการ โครงการเท่าที่เป็นไปได้ต่ำกว่า 3 ปี ระยะเวลาการรักษาเพียงพอให้เปลี่ยนแปลงขอบเขต การรักษาความสมบูรณ์ของหลักการประเมินประสิทธิภาพ ผลประโยชน์จัดส่งและการจัดการกระบวนการ วิธีการบริหารจัดการผลงานและโครงการ โครงการ ชุดมีการวัดผลงานและโปรแกรมและวิธีที่มีประสิทธิภาพ "เรียนรู้จากประสบการณ์" ในโครงการ อย่างไรก็ตาม เป็น (คุกเดวีส์ 2002) รายงานในบทความของเขา ละเว้นตัวมนุษย์เป็นดีเทอร์มิแนนต์ของขอบเขตของความสำเร็จของโครงการ กระทำการอันนี้เป็นธรรม ด้วยเหตุผลสองประการ: การวิจัยที่เน้นคนที่ทำและไม่มีคุณภาพของการโต้ตอบ และ ตัดสินใจประการที่สอง เนื่องจากมีไม่แบ่งแยกมนุษย์ปัจจัยและกระบวนการปัจจัย ปัจจัยมนุษย์จึงเป็นนัย และรายงานตาม (Nahod, Vukomanovic และ Radujkovic, 2013) คุกเดวิสและคนอื่นๆ นักวิจัย "สอบสวนปัจจัยของความสำเร็จของโครงการ ความสำเร็จในการบริหารโครงการและปัจจัยสู่ความสำเร็จอย่างต่อเนื่องของโครงการสำนึก อ้างถึงการกระทำการอันของตัวมนุษย์เป็นกระทำการอันเท่างานวิจัยของพวกเขา"ตาม (Repiso, Setchi และ Salmeron 2007) จะประสบความสำเร็จในการจัดการข้อมูลเทคโนโลยีโครงการ ข้องบางในโครงการ IT ที่มีอยู่ต้องการที่จะสังเกตได้ที่ทำให้พวกเขาแตกต่างจากชนิดอื่น ๆ ของโครงการ และเพิ่มโอกาสของความล้มเหลว ปี ได้รับรู้ว่า การจัดการโครงการเป็นเครื่องมือที่มีประสิทธิภาพในการจัดการกับงานที่ซับซ้อนเช่นที่เกี่ยวข้องกับข้อมูลเทคโนโลยีโครงการ เหล่านี้มีพัฒนาที่ก้าวอย่างรวดเร็วในปีที่ผ่านมาเปลี่ยนแปลงองค์กรจำเป็นเมื่อองค์กรต้องการทิศทางใหม่ ตาม (Jung et al., 2008) องค์ประกอบที่ประกอบขึ้นเป็นวัฒนธรรมได้ผลอย่างมีนัยสำคัญในบริษัทข้ามชาติเมื่อดำเนินการฝึกการจัดการใหม่ในดังนั้น จัดการสามารถมีอิทธิพลต่อองค์ประกอบต่าง ๆ ของวัฒนธรรมองค์กร สมาชิกทั้งหมดแน่นอนขององค์กรแรงบางอิทธิพลวัฒนธรรมองค์กร (Mwaura ซัตตั้น และโร เบิตส์ 1998)โลกาภิวัตน์ เป็นปรากฏการณ์สร้างขึ้น โดยการบูรณาการปัญหาสังคม วัฒนธรรม การเมือง และเศรษฐกิจ อยู่ โดยความเร็วที่ให้ข้อมูลเนื่องจากการเกิดขึ้นของรูปแบบใหม่ของการสื่อสารที่ช่วยให้คนมีการติดต่อกับคนต่างเชื้อชาติ สัญชาติ และ ethnicities โครงการและองค์กรมีอยู่ และประกอบด้วยคนที่ต้องการสื่อสาร และเข้าใจกัน จัดการกับความแตกต่างช่วยให้มืออาชีพจะกลายเป็นผับ และตลาดมากขึ้นความต้องการของธุรกิจให้เกิดขึ้นระหว่างประเทศ ทีมงานวัฒนธรรมนานาชาติภายในองค์กรให้มีการโต้ตอบ ความรู้ และความเข้าใจของพฤติกรรมต่าง ๆ และวัฒนธรรมของกลุ่มต่าง ๆ และสัญชาติ คนต้องเคารพ และทราบกันดีว่าข้อตกลงทางการค้าที่ดีจะทำวัฒนธรรมถูกกำหนดเป็นหนึ่งในสถานที่นั้นจะพบเหตุผลหลักสำหรับความล้มเหลวในโครงการ แต่มีคนที่กีดกันความสัมพันธ์ของมิติทางวัฒนธรรมกับความสำเร็จและความล้มเหลวในโครงการ (Muriithi & ครอฟอร์ด 2003) (Fishman & Kavanaugh, 1989) แนะนำว่า วัฒนธรรมขององค์กรและวิธีคนตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงและนวัตกรรมอยู่มากกับพฤติกรรมของผู้นำ ดังนั้น ความสัมพันธ์ถือว่าระหว่างวัฒนธรรม ผู้จัดการของเขา และปัจจัยที่นำไปสู่ความล้มเหลวหรือความสำเร็จในโครงการ ศึกษาความสัมพันธ์นี้สามารถแสดงหลักฐานเพิ่มเติมของสาเหตุของข้อบกพร่องในโครงการ อย่างไรก็ตาม มันจะต้องมีข้อมูลเพื่อพิสูจน์สมมติฐานนี้

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

2. รัฐของศิลปะและงานที่เกี่ยวข้องในส่วนนี้จะอธิบายบางผลงานก่อนหน้านี้เกี่ยวกับผลงานที่ผ่านรัฐของศิลปะในการบริหารจัดการโครงการและการทำงานที่เกี่ยวข้องกับเฉพาะในพื้นที่ของเทคโนโลยีสารสนเทศ จะประสบความสำเร็จก็เอาการศึกษาลึกและการวิจัยในพื้นที่โครงการด้านไอที กรอบทฤษฎีจะขึ้นอยู่กับบทความระดับชาติและนานาชาติ, วารสาร, หนังสือและหลายงานทำในพื้นที่ของการบริหารโครงการ. 2.1 ปัจจัยของความสำเร็จและความล้มเหลวในโครงการดังกล่าวโดย (IPMA 2006) ใน IPMA ความสามารถพื้นฐาน (ICB) โครงการคือ "เวลาและค่าใช้จ่ายในการดำเนินงานที่มีข้อ จำกัด ที่จะตระหนักถึงชุดของการส่งมอบที่กำหนดไว้ (มีขอบเขตในการบรรลุวัตถุประสงค์ของโครงการ) ขึ้นอยู่กับมาตรฐานที่มีคุณภาพและความต้องการ " และตามการรายงาน (Gustavsson และ Zika-Victorsson 2008) "ส่วนใหญ่ของโครงการจริงที่มีตัวละครที่แตกต่างอย่างสิ้นเชิงและองค์กรที่ไม่ค่อยทำงานเพียงหนึ่งโครงการในเวลา องค์กรจะต้องมีกลยุทธ์ที่กำหนดไว้สำหรับโครงการที่คาดหวังของผู้มีส่วนได้เสียเป้าหมายที่น่าพอใจ ' บทบาทของฝ่ายจัดการเป็นสื่อกลางในสถานการณ์ของความขัดแย้งระหว่างผู้มีส่วนได้เสียทั้งหมด. ผู้จัดการโครงการคือ "จะไม่รับผิดชอบต่อการบรรลุผลประโยชน์ทางธุรกิจของโครงการที่เกิดขึ้นและจะตระหนักส่วนใหญ่โดยองค์กรเมื่อโครงการถูกส่ง" (IPMA 2006) . จัดการที่มีประสิทธิภาพต้องมีผู้จัดการที่จะมีลักษณะบางอย่างเช่นความรู้เกี่ยวกับการบริหารจัดการโครงการ (ประสิทธิภาพดีในแง่ของสิ่งที่เขา / เธอสามารถที่จะดำเนินการในขณะที่ใช้ความรู้ของพวกเขา); ทัศนคติ (ความรู้สึกของการเป็นผู้นำและคำแนะนำ); ความสามารถในการบรรลุวัตถุประสงค์ข้อ จำกัด และความสมดุล ในการจัดการโครงการความต้องการบางอย่างต้องได้พบว่าจะส่งผลให้การดำเนินงานที่มีประสิทธิภาพของชุดของปัจจัยวิธีการเครื่องมือและเทคนิคที่ผู้จัดการมีที่อยู่ในมือ ดังนั้นนอกจากการดำเนินการปฏิบัติที่ดีที่สุดในการจัดการโครงการโดยใช้เครื่องมือและวิธีการที่มีประสิทธิภาพในการช่วยบริหารจัดการโครงการก็ยังเป็นสิ่งจำเป็นที่จะมีความกังวลเกี่ยวกับเทคโนโลยีที่จะได้รับการว่าจ้างเพราะ บริษัท ที่ดีที่สุดรวมการใช้งาน ของเทคโนโลยีที่ดีที่สุดอย่างแน่นอนจะมีการพัฒนาที่ดีขึ้น. ความสำเร็จของการบริหารจัดการโครงการที่ได้รับมักจะเกี่ยวข้องกับผลสุดท้ายของโครงการ การจัดการของโครงการและความสำเร็จของมันไม่ได้เกี่ยวข้องโดยตรง (Munns และ Bjeirmi, 1996) ดังนั้นโครงการที่จะประสบความสำเร็จแม้ในขณะที่มีการจัดการที่ดีและสามารถล้มเหลวแม้ว่ามันจะได้รับการจัดการที่ดี อย่างไรก็ตามสำหรับนักวิจัยบางคนการจัดการเป็นกุญแจสำคัญในโครงการที่ประสบความสำเร็จ ตามที่ (Haughey 2010) มันเป็นสิ่งจำเป็นในการประเมินพฤติกรรมและทักษะทางด้านเทคนิคที่มีศักยภาพในการเป็นผู้นำจุดแข็งส่วนบุคคลและจุดอ่อนและประสบการณ์ปัจจัยที่ช่วยให้ว่าจะมีโอกาสมากขึ้นในการบริหารจัดการที่ดีกว่า. การสื่อสารที่ไม่ดีในหมู่ผู้มีส่วนได้เสียผู้จัดการและ ทีมงานโครงการที่ทำให้เกิดปัญหาร้ายแรงโครงการตั้งแต่ทีมงานประกอบด้วยผู้เชี่ยวชาญด้านต่างๆที่มีปฏิสัมพันธ์เพื่อประโยชน์ของทุกคน บ่อยครั้งที่ภาษาที่ใช้โดยผู้ที่ทำขึ้นด้านไอทีที่เป็นทางเทคนิคเพื่อให้ลูกค้าตัวอย่างเช่นมีความยากลำบากในการทำความเข้าใจข้อมูลที่ผู้เชี่ยวชาญต้องการที่จะสื่อไปยังผู้บริโภค กระบวนการสื่อสารใช้กันอย่างแพร่หลายแสดงให้เห็นว่าความล้มเหลวที่จุดใด ๆ ในกระบวนการที่ทำให้เกิดความผิดปกติของขัดจังหวะซึ่งวิธีการที่ข้อความเป็นที่เรียบร้อยแล้วนั้น (Chiavenato, 2005) กล่าวว่า "การสื่อสารเป็นกระบวนการของการส่งข้อมูลจากบุคคลหนึ่งไปยังบุคคลอื่นแล้วใช้ร่วมกันโดยทั้ง". มุมมองแบบดั้งเดิมของวิธีการที่ประสบความสำเร็จของโครงการเป็นวัดที่ใช้สามเกณฑ์: เวลางบประมาณและความต้องการ (แบกเกอร์ , Boonstra & Wortmann 2009) โครงสร้างแบบนี้ แต่วิพากษ์วิจารณ์ใช้เป็นประจำเพื่อตรวจสอบปัจจัยความสำเร็จในโครงการเทคโนโลยีสารสนเทศที่สามารถมองเห็นได้ในรูปที่ 1:. รูปที่ 1 มุมมองแบบดั้งเดิมของความสำเร็จและความล้มเหลวในโครงการอย่างไรก็ตามความล้มเหลวในโครงการเทคโนโลยีสารสนเทศมีอย่างต่อเนื่องเรื่องของการวิจัย แต่ผลลัพธ์ที่เสมอกันซึ่งแจ้งให้ตั้งคำถามเชิงลึกของการวิเคราะห์ดังกล่าวและปัจจัยที่มีการประเมินผลที่จะเรียกว่าเป็นคำถาม การศึกษาน้อยมีการพัฒนาที่จะหาข้อมูลเชิงลึกใหม่เกี่ยวกับปัจจัยที่นำไปสู่ความสำเร็จหรือความล้มเหลวของโครงการเทคโนโลยีสารสนเทศและมีจึงยังคงจำเป็นที่จะต้องเติมเต็มช่องว่างนี้. เกี่ยวกับปัจจัยความสำเร็จ (Cooke เดวีส์, 2002) แสดงสิบสองประสบความสำเร็จ ปัจจัยของความสำเร็จที่จะดำเนินการโดยองค์กรระดับชาติและข้ามชาติจำนวนมาก มี: ความเพียงพอของการศึกษาทั้ง บริษัท ครบกําหนดของกระบวนการขององค์กร, ความเพียงพอกับที่ลงทะเบียนความเสี่ยงที่มองเห็นได้จะยังคงเพียงพอในการรักษา up-to-date แผนบริหารความเสี่ยง, ความเพียงพอของเอกสารของความรับผิดชอบขององค์กรสำหรับโครงการรักษา โครงการเท่าที่เป็นไปดังต่อไปนี้ในช่วงระยะเวลา 3 ปีที่ผ่านมาช่วยให้การเปลี่ยนแปลงขอบเขตการรักษาความสมบูรณ์ของพื้นฐานการวัดประสิทธิภาพการทำงานที่มีการส่งมอบผลประโยชน์ที่มีประสิทธิภาพและกระบวนการบริหารจัดการผลงานและการจัดการโปรแกรมชุดของโครงการเป็น ตัวชี้วัดโครงการและผลงานและวิธีที่มีประสิทธิภาพของ "เรียนรู้จากประสบการณ์" ในโครงการ แต่เป็น (Cooke เดวีส์, 2002) รายงานในบทความของเขาเป็นปัจจัยที่มนุษย์ถูกละไว้เป็นปัจจัยของความสำเร็จขอบเขตของโครงการ ละเลยนี้เป็นธรรมโดยเหตุผลสองประการวิจัยได้มุ่งเน้นไปที่สิ่งที่คนทำและไม่ได้คุณภาพของการสื่อสารและของพวกเขาในการตัดสินใจและประการที่สองเพราะมีการแยกของปัจจัยมนุษย์และปัจจัยกระบวนการไม่มีปัจจัยมนุษย์จึงเป็นนัย และตามการรายงาน (Nahod, Vukomanovic และ Radujkovic 2013) Cooke เดวีส์และนักวิจัยคนอื่น ๆ "การตรวจสอบปัจจัยของความสำเร็จของโครงการที่ประสบความสำเร็จในการจัดการโครงการและปัจจัยที่ประสบความสำเร็จอย่างต่อเนื่องของการก่อให้เกิดโครงการอ้างละเลยปัจจัยมนุษย์เป็นเพียง ละเลยที่เป็นไปได้ในการวิจัยของพวกเขา ". ตาม (Repiso, Setchi และ Salmeron 2007) ประสบความสำเร็จในการบริหารจัดการโครงการเทคโนโลยีสารสนเทศลักษณะบางอย่างในโครงการไอทีที่มีอยู่จะต้องมีการตั้งข้อสังเกตที่ทำให้พวกเขาแตกต่างจากชนิดอื่น ๆ ของโครงการและเพิ่มโอกาสของความล้มเหลว . กว่าปีที่ได้รับการยอมรับว่าการบริหารจัดการโครงการเป็นเครื่องมือที่มีประสิทธิภาพในการจัดการกับงานที่ซับซ้อนเช่นผู้ที่เกี่ยวข้องกับโครงการเทคโนโลยีสารสนเทศตามที่เหล่านี้มีการพัฒนาที่ก้าวอย่างรวดเร็วในปีที่ผ่านมา. การเปลี่ยนแปลงขององค์กรเป็นสิ่งที่จำเป็นเมื่อองค์กรต้องการทิศทางใหม่ . ตามที่ (Jung et al., 2008) องค์ประกอบที่ทำขึ้นวัฒนธรรมสามารถมีผลกระทบต่อ บริษัท ข้ามชาติเมื่อการบริหารจัดการใหม่จะดำเนินการในสถานที่เฉพาะ การจัดการจะมีผลต่อหลายองค์ประกอบของวัฒนธรรมองค์กร; แน่นอนสมาชิกทุกคนในองค์กรใช้อิทธิพลบางอย่างเกี่ยวกับวัฒนธรรมองค์กร (Mwaura ซัตตันและโรเบิร์ต 1998). โลกาภิวัตน์เป็นปรากฏการณ์ที่เกิดจากการบูรณาการทางสังคมวัฒนธรรมปัญหาทางการเมืองและเศรษฐกิจที่เป็นปัจจุบันผ่านความเร็วที่ข้อมูลที่จะให้ อันเนื่องมาจากการเกิดขึ้นของรูปแบบใหม่ของการสื่อสารที่ช่วยให้ทุกคนที่จะมีการติดต่อกับคนต่างชาติสัญชาติและชาติพันธุ์ โครงการและองค์กรที่มีการใช้และประกอบด้วยผู้ที่ต้องการการสื่อสารและเข้าใจซึ่งกันและกัน การจัดการกับความแตกต่างที่ช่วยให้มืออาชีพที่จะกลายเป็นที่สมบูรณ์มากขึ้นและตลาดมากขึ้นความต้องการทางธุรกิจที่จะเกิดขึ้นระหว่างประเทศ ทีมงานวัฒนธรรมภายในองค์กรจะช่วยให้มีการทำงานร่วมกันที่จะเป็นความรู้และความเข้าใจในพฤติกรรมต่างๆและวัฒนธรรมของกลุ่มที่แตกต่างกันและเชื้อชาติ คนต้องเคารพและรู้จักกันดีถ้าข้อตกลงทางการค้าที่ดีที่จะทำ. วัฒนธรรมถูกระบุว่าเป็นหนึ่งในพื้นที่นั้นเหตุผลหลักสำหรับความล้มเหลวในโครงการที่จะพบ แต่มีผู้ที่กีดกันความสัมพันธ์ของมิติทางวัฒนธรรม กับความสำเร็จและความล้มเหลวในโครงการ (Muriithi และ Crawford, 2003) (ฟิชแมนและคาวานเนา, 1989) แสดงให้เห็นว่าวัฒนธรรมขององค์กรและวิธีการที่คนตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงและนวัตกรรมที่จะขึ้นอย่างมีนัยสำคัญเกี่ยวกับพฤติกรรมของผู้นำ ดังนั้นความสัมพันธ์ระหว่างการรับรู้วัฒนธรรมของผู้จัดการและการจัดการของเขาและปัจจัยที่นำไปสู่ความล้มเหลวหรือประสบความสำเร็จในโครงการ การศึกษาความสัมพันธ์นี้สามารถให้หลักฐานเพิ่มเติมในสาเหตุของความผิดพลาดในโครงการ; แต่มันเป็นสิ่งสำคัญที่จะมีข้อมูลที่จะพิสูจน์สมมติฐานนี้

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

2 . รัฐของศิลปะและงานที่เกี่ยวข้อง

ในส่วนนี้จะอธิบายบางหน้าที่การทํางานเกี่ยวกับบริจาคผ่านรัฐของศิลปะของการบริหารจัดการโครงการและงานที่เกี่ยวข้อง โดยเฉพาะในพื้นที่ของเทคโนโลยีสารสนเทศ จะได้ใช้เวลาศึกษาลึกและการวิจัยในโครงการเป็นพื้นที่ กรอบทฤษฎีพื้นฐานในระดับชาติและนานาชาติ บทความ วารสารหนังสือและผลงานต่าง ๆในพื้นที่ของโครงการการจัดการ


2.1 . ปัจจัยของความสำเร็จและความล้มเหลวในโครงการ

ตามที่ระบุไว้โดย ( ipma , 2006 ) ใน ipma ความสามารถพื้นฐาน ( ICB ) โครงการคือ " เวลาและค่าใช้จ่ายในการดำเนินงาน เพื่อทราบข้อ จำกัด กำหนดส่งมอบชุด ( มีขอบเขตเพื่อตอบสนองวัตถุประสงค์ของโครงการที่ได้มาตรฐานคุณภาพและความต้องการ "และการรายงาน ( gustavsson & zika victorsson 2008 ) " ส่วนใหญ่ของโครงการที่แท้จริงขององค์กรลักษณะที่แตกต่างกันอย่างสมบูรณ์และไม่ค่อยวิ่งเพียงหนึ่งโครงการในเวลา องค์กรจะต้องมีการตั้งค่าสำหรับโครงการที่มีเป้าหมายเพียงความคาดหวังของผู้มีส่วนได้เสีย ' บทบาทการจัดการจะไกล่เกลี่ยสถานการณ์ความขัดแย้งระหว่างผู้มีส่วนได้เสียทั้งหมด
ผู้จัดการโครงการ คือ " จะไม่รับผิดชอบสำหรับการบรรลุธุรกิจประโยชน์ของโครงการที่รับรู้รายได้ และส่วนใหญ่จะตระหนักโดยองค์กรเมื่อโครงการส่ง " ( ipma , 2006 ) ผู้จัดการการจัดการที่มีประสิทธิภาพต้องมีลักษณะบางอย่างเช่น :ความรู้เกี่ยวกับการบริหารจัดการโครงการ ( ผลงานที่ดีในแง่ของสิ่งที่เขา / เธอจะสามารถที่จะดำเนินการในขณะที่ใช้ความรู้ ) ; ทัศนคติ ( ความรู้สึกของการเป็นผู้นำ ) ; ความสามารถในการบรรลุวัตถุประสงค์และสมดุลจำกัด . การจัดการโครงการ ความต้องการบางอย่างที่ต้องเจอ ซึ่งจะส่งผลให้การใช้งานที่มีประสิทธิภาพของชุดของปัจจัย วิธีการเครื่องมือและเทคนิคที่ผู้จัดการมีในมือ ดังนั้น นอกจากการใช้วิธีปฏิบัติที่ดีที่สุดในการบริหารจัดการโครงการโดยการใช้เครื่องมือและวิธีการที่มีประสิทธิภาพในการช่วยบริหารจัดการโครงการ มันเป็นเรื่องจำเป็นที่ จะให้ความสนใจกับเทคโนโลยี จะ จ้าง เพราะ บริษัท ที่ดีที่สุด ผสมผสานการใช้เทคโนโลยีที่ดีที่สุดแน่นอน

พัฒนาให้ดียิ่งขึ้นความสำเร็จของการบริหารจัดการโครงการได้รับมักจะเกี่ยวข้องกับผลลัพธ์สุดท้ายของโครงการ การบริหารจัดการโครงการและความสำเร็จไม่ได้เกี่ยวข้องโดยตรง ( มันส์& bjeirmi , 1996 ) ดังนั้น โครงการจะประสบความสำเร็จแม้เมื่อจัดการไม่ดีและสามารถล้มเหลวแม้จะมีการจัดการดี แต่อย่างไรก็ตาม นักวิจัยบางคน การจัดการเป็นกุญแจสำคัญในโครงการที่ประสบความสำเร็จตาม ( ฮอคี่ 2010 ) มันเป็นสิ่งที่จำเป็นเพื่อประเมินพฤติกรรมและทักษะทางเทคนิคที่มีศักยภาพสำหรับผู้นำ จุดแข็งและจุดอ่อน และประสบการณ์ ปัจจัยที่ช่วยให้มันเป็นโอกาสมากกว่าการจัดการที่ดี .
การสื่อสารคนยากจนในหมู่ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียผู้จัดการและทีมงานโครงการทำให้เกิดปัญหาร้ายแรงเนื่องจากโครงการ ทีมงานประกอบด้วยผู้เชี่ยวชาญที่โต้ตอบต่าง ๆเพื่อประโยชน์ของทุกคน มักจะใช้ภาษา โดยผู้ที่ทำสนามมันเป็นเทคนิคเพื่อให้ลูกค้า ตัวอย่างเช่น มีความยากในการเข้าใจข้อมูลที่ผู้เชี่ยวชาญต้องการจะสื่อไปยังผู้บริโภคกระบวนการสื่อสารที่ใช้กันอย่างแพร่หลาย แสดงให้เห็นว่าล้มเหลวที่จุดใดในกระบวนการทำให้เกิดความผิดปกติซึ่งขัดจังหวะที่ข้อความเสร็จสมบูรณ์ ( chiavenato , 2548 ) กล่าวว่า " การสื่อสาร คือ กระบวนการของการถ่ายทอดข้อมูลจากบุคคลหนึ่งไปยังบุคคลอื่นใช้ร่วมกันแล้ว โดยทั้ง " .
มุมมองแบบดั้งเดิมของวิธีการที่ประสบความสําเร็จของโครงการ คือ วัดที่ใช้สามเกณฑ์ :เวลา งบประมาณ และความต้องการ ( Bakker บูนสตร้า& วอร์ทแมนน์ , 2009 ) นี้โครงสร้าง แต่วิจารณ์ ถูกใช้เพื่อกำหนดปัจจัยสู่ความสำเร็จในโครงการเทคโนโลยีสารสนเทศ ที่สามารถเห็นได้ในรูปที่ 1 :



รูปที่ 1 มุมมองแบบดั้งเดิมของความสำเร็จและความล้มเหลวในโครงการ

อย่างไรก็ตาม ความล้มเหลวในโครงการเทคโนโลยีสารสนเทศอยู่ตลอดเวลา เรื่องของการวิจัยแต่ผลลัพธ์ก็เหมือนเดิม ที่แจ้งเรื่องความลึกของการวิเคราะห์ดังกล่าว และปัจจัยที่จะถูกประเมินที่ถูกเรียกว่าเป็นคำถาม มีการศึกษาน้อย พัฒนา ค้นหาข้อมูลใหม่เกี่ยวกับปัจจัยที่นำไปสู่ความสำเร็จหรือความล้มเหลวของโครงการเทคโนโลยีสารสนเทศ และมันจึงยังคงต้องการที่จะเติมช่องว่างนี้ .
เกี่ยวกับปัจจัยความสำเร็จ ( Cooke เดวีส์2002 ) รายชื่อ 12 ปัจจัยความสำเร็จของความสำเร็จที่ดำเนินการโดยองค์กรระดับชาติและระดับนานาชาติมากมาย มีความเพียงพอของ บริษัท : การศึกษากว้าง วุฒิภาวะของกระบวนการขององค์กร ความเพียงพอกับที่ลงทะเบียนความเสี่ยงที่มองเห็นจะยังคงเพียงพอในการรักษาแผนบริหารความเสี่ยงที่ทันสมัยสาระของเอกสารหน้าที่ความรับผิดชอบขององค์กรสำหรับโครงการ ทำให้โครงการเท่าที่เป็นไปได้ด้านล่าง ระยะเวลา 3 ปี ให้เปลี่ยนแปลงขอบเขต , การรักษาความสมบูรณ์ของการวัดสมรรถนะพื้นฐาน มีการส่งมอบผลประโยชน์ที่มีประสิทธิภาพและการจัดการกระบวนการ , ผลงานและการบริหารโครงการ ชุดโครงการโปรแกรม และการวัดผลงานและวิธีที่มีประสิทธิภาพของการเรียนรู้จากประสบการณ์ในโครงการ แต่เป็น ( คุก เดวีส์ , 2002 ) รายงานในบทความของเขาปัจจัยมนุษย์ถูกตัดออกเป็นดีเทอร์มิแนนต์ของขอบเขตของความสำเร็จของโครงการ การละเลยนี้เป็นธรรม ด้วยเหตุผลสองประการคือเพื่อเน้นสิ่งที่คนอื่นทำและไม่ได้คุณภาพของปฏิสัมพันธ์และ


การตัดสินใจ และประการที่สอง เพราะไม่มีการแยกมนุษย์ปัจจัย กระบวนการ และด้านปัจจัยมนุษย์จึงแยก . และการรายงาน ( nahod vukomanovic & radujkovic , 2013 ) Cooke เดวีส์และผู้อื่นนักวิจัย " โครงการศึกษาปัจจัยแห่งความสำเร็จ ความสำเร็จในการบริหารจัดการโครงการและปัจจัยสู่ความสำเร็จอย่างต่อเนื่องของการรับรู้โครงการอ้างถึงการละเลยของปัจจัยมนุษย์เป็นเพียงที่เป็นไปได้ละเลยในการวิจัยของพวกเขา " .
ตาม ( repiso setchi & , salmeron 2007 ) ประสบความสำเร็จในการบริหารจัดการโครงการเทคโนโลยีสารสนเทศ บาง peculiarities ในที่มีอยู่มันโครงการต้องสังเกตที่ทำให้พวกเขาแตกต่างจากประเภทอื่น ๆของโครงการ และเพิ่มโอกาสของความล้มเหลวปี นั้นได้รับการยอมรับว่า การบริหารจัดการโครงการเป็นเครื่องมือที่มีประสิทธิภาพในการจัดการกับงานที่ซับซ้อนเช่นผู้ที่เกี่ยวข้องกับโครงการเทคโนโลยีสารสนเทศ เป็นเหล่านี้มีการพัฒนาที่ก้าวอย่างรวดเร็วในช่วงปี .
เปลี่ยนแปลงขององค์กรเป็นสิ่งที่จำเป็นเมื่อองค์กรต้องการทิศทางใหม่ ตาม ( จอง et al . ,2008 ) องค์ประกอบที่ทำให้วัฒนธรรมสามารถมีผลกระทบสำคัญใน บริษัท ข้ามชาติเมื่อฝึกการจัดการใหม่ที่ดำเนินการในสถานที่เฉพาะ การจัดการสามารถมีอิทธิพลต่อหลายองค์ประกอบของวัฒนธรรมองค์กร แน่นอนสมาชิกทุกคนขององค์กรออกแรงอิทธิพลต่อวัฒนธรรมองค์กร ( mwaura ซัตตัน& , โรเบิร์ต , 1998 ) .
โลกาภิวัตน์เป็นปรากฏการณ์ที่สร้างขึ้นโดยการบูรณาการสังคม วัฒนธรรม ปัญหาทางการเมืองและเศรษฐกิจ เป็นปัจจุบันผ่านความเร็วที่ข้อมูลที่ให้ไว้ เนื่องจากการเกิดขึ้นของรูปแบบใหม่ของการสื่อสารที่ช่วยให้ทุกคนที่จะมีการติดต่อกับคนต่างเชื้อชาติ สัญชาติ และศาสนาโครงการและองค์กรมีพื้นฐานและประกอบด้วยผู้ที่ต้องสื่อสารและเข้าใจซึ่งกันและกัน การจัดการกับความแตกต่างช่วยให้มืออาชีพที่จะกลายเป็นมากขึ้นสมบูรณ์และตลาดมากขึ้นความต้องการทางธุรกิจที่จะเกิดขึ้นระหว่างประเทศ เป็นเข้าร่วมทีมภายในองค์กรช่วยให้มีปฏิสัมพันธ์ความรู้และความเข้าใจเกี่ยวกับพฤติกรรมต่าง ๆของกลุ่มวัฒนธรรมและเชื้อชาติ ประชาชนต้องเคารพและรู้จักกันเป็นอย่างดีว่า ข้อตกลงทางการค้าที่ดีจะต้องทำ .
วัฒนธรรมระบุว่าเป็นหนึ่งในพื้นที่ซึ่งเหตุผลหลักของความล้มเหลวในโครงการคือ จะพบแต่ก็มีผู้ที่ขัดขวางความสัมพันธ์ของมิติวัฒนธรรมกับความสำเร็จและความล้มเหลวในโครงการ ( muriithi & Crawford , 2003 ) ( เงือก&แคเวอนอจ์ , 1989 ) ชี้ให้เห็นว่า วัฒนธรรมขององค์กรและวิธีการที่คนตอบสนองกับการเปลี่ยนแปลงและนวัตกรรมขึ้นอยู่อย่างมากในพฤติกรรมของผู้นำ ดังนั้น ความสัมพันธ์ระหว่างการรับรู้วัฒนธรรมองค์การผู้จัดการและการจัดการและปัจจัยที่นำไปสู่ความล้มเหลวหรือความสำเร็จในโครงการ การศึกษาความสัมพันธ์นี้สามารถให้หลักฐานเพิ่มเติมของสาเหตุของข้อบกพร่องในโครงการ อย่างไรก็ตาม มันเป็นสิ่งสำคัญที่จะมีข้อมูลเพื่อพิสูจน์สมมติฐานนี้