Strategic Options GenerationThis st

Strategic Options Generation
This step involves formulation of widely different but equally viable strategic options that might be available to the firm in question, and is often the most complicated of all the steps. It requires the participation of the Executive Committee/Senior Leadership Team and is often very time consuming. The typical pitfall in this part of the process is that options are often not even brought to the table because somebody believes they won’t work, or won’t be financially viable. The skill of the practicing strategist lies in getting the leadership team to articulate the logic behind a particular strategic option rather than moving directly into an evaluation stage. In other words, the leadership team should be able to articulate in one or two pages what is the strategic theme/intent, where in the value chain do you propose to play, what choice of products/services should be sold at what prices, through which channels, and in which geographies in order to maximize value for the organization. It is important to get the logic, in English, right. The Math can follow in subsequent steps. Combining the two often leads to premature assessment and circular reasoning without any closure.
The quality of the industry analysis done, gaps highlighted, relative positioning in the industry versus competition and consumers, as well as understanding of revenue drivers and key success factors, all play a critical role in framing different strategic options.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

สร้างตัวเลือกเชิงกลยุทธ์ขั้นตอนนี้เกี่ยวข้องกับการกำหนดแตกต่างกัน แต่ทำงานได้อย่างเท่าเทียมกันเชิงกลยุทธ์ตัวที่อาจมีการสอบถามบริษัท และมักจะ มีความซับซ้อนมากที่สุดของทุกขั้นตอน มันต้องมีส่วนร่วมของผู้นำทีมผู้บริหารของคณะกรรมการ/อาวุโส และมักจะเป็นมากเวลานาน Pitfall ทั่วไปในส่วนของกระบวนการนี้เป็นที่ตัวมักจะไม่ได้นำตาราง เพราะคนเชื่อว่า พวกเขาจะไม่ทำงาน หรือไม่สามารถทำงานได้เงิน ยุทธศาสตร์การหลีกซ้อมทักษะอยู่ในการทีมนำประกบตรรกะหลังตัวเลือกเชิงกลยุทธ์เฉพาะ แทนที่ย้ายลงขั้นตอนการประเมิน ในคำอื่น ๆ ทีมผู้นำควรจะออกเสียงในหนึ่ง หรือสองหน้าคืออะไรกลยุทธ์รูปแบบ/เจตนา ซึ่งในห่วงโซ่คุณค่า คุณเสนอเล่น สิ่งหลากหลายผลิตภัณฑ์ควรขายที่ราคาใด ผ่านช่องทางใด และ geographies ซึ่งการเพิ่มค่าสำหรับองค์กร จึงควรได้รับลอจิก ภาษาอังกฤษ ขวา คณิตศาสตร์สามารถทำตามในขั้นตอนต่อไป รวมทั้งสองมักจะนำไปสู่การประเมินก่อนวัยอันควรและการใช้เหตุผลวงกลม โดยไม่มีการปิดใด ๆคุณภาพของการวิเคราะห์อุตสาหกรรมทำ ช่องเน้น ตำแหน่งในอุตสาหกรรมเมื่อเทียบกับการแข่งขัน และผู้บริโภค ตลอดจนความเข้าใจโปรแกรมควบคุมรายได้และปัจจัยความสำเร็จ ญาติทั้งหมดเล่นบทบาทสำคัญในการตัวเลือกเชิงกลยุทธ์ต่าง ๆ ทำการถ่ายโอน

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

กลยุทธ์การสร้างตัวเลือก
ขั้นตอนนี้จะเกี่ยวข้องกับการกำหนดตัวเลือกเชิงกลยุทธ์ที่แตกต่างกันอย่างกว้างขวาง แต่ทำงานได้อย่างเท่าเทียมกันที่อาจจะมีให้กับ บริษัท ในคำถามและมักจะมีความซับซ้อนมากที่สุดของทุกขั้นตอน มันต้องมีการมีส่วนร่วมของคณะกรรมการบริหาร / ทีมผู้นำอาวุโสและมักจะใช้เวลานานมาก หลุมพรางทั่วไปในส่วนหนึ่งของกระบวนการนี้คือตัวเลือกที่มักจะไม่ได้มาถึงโต๊ะเพราะคนเชื่อว่าพวกเขาจะไม่ทำงานหรือจะไม่เป็นศักยภาพทางการเงิน ทักษะของยุทธศาสตร์การฝึกอยู่ในการรับทีมผู้นำให้ชัดเจนตรรกะที่อยู่เบื้องหลังตัวเลือกเชิงกลยุทธ์โดยเฉพาะอย่างยิ่งมากกว่าย้ายโดยตรงในขั้นตอนการประเมินผล ในคำอื่น ๆ ทีมผู้นำที่ควรจะสามารถที่จะชัดเจนในหนึ่งหรือสองหน้าสิ่งที่เป็นกลยุทธ์รูปแบบ / เจตนาที่อยู่ในห่วงโซ่คุณค่าที่คุณเสนอให้เล่นสิ่งที่ทางเลือกของผลิตภัณฑ์ / บริการที่ควรจะขายในราคาที่ถูกสิ่งที่ผ่าน ซึ่งช่องทางและในภูมิภาคเพื่อเพิ่มความคุ้มค่าให้กับองค์กร มันเป็นสิ่งสำคัญที่จะได้รับตรรกะในภาษาอังกฤษที่ถูกต้อง คณิตศาสตร์สามารถทำตามในขั้นตอนต่อมา รวมสองมักจะนำไปสู่การประเมินก่อนวัยและเหตุผลวงกลมโดยไม่ต้องปิดใด ๆ
ที่มีคุณภาพของการวิเคราะห์อุตสาหกรรมการทำช่องว่างที่เน้นการวางตำแหน่งของญาติในอุตสาหกรรมเมื่อเทียบกับการแข่งขันและผู้บริโภคเช่นเดียวกับความเข้าใจของคนขับรถรายได้และปัจจัยความสำเร็จที่สำคัญเล่นทั้งหมด มีบทบาทสำคัญในกรอบตัวเลือกเชิงกลยุทธ์ที่แตกต่างกัน

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

กลยุทธ์ตัวเลือกรุ่น
ขั้นตอนนี้เกี่ยวข้องกับการกำหนดที่แตกต่างกันอย่างกว้างขวาง แต่ได้เท่ากลยุทธ์ตัวเลือกที่อาจจะพร้อมใช้งาน บริษัท ในคำถาม และมักจะซับซ้อนมากที่สุดของขั้นตอนทั้งหมด มันต้องมีการมีส่วนร่วมของคณะกรรมการบริหาร / ทีมผู้บริหารอาวุโส และมักจะมีเวลาเยอะมากหลุมพรางโดยทั่วไป ในส่วนของกระบวนการคือตัวเลือกมักไม่ได้มาถึงโต๊ะเพราะ มีบางคนเชื่อว่า พวกเขาไม่ทำงาน หรือไม่มีความเป็นไปได้ ทักษะของการฝึกซ้อมกุนซืออยู่ในการเป็นผู้นำทีมให้ชัดเจน เหตุผลที่อยู่เบื้องหลัง โดยเฉพาะยุทธศาสตร์ทางเลือกแทนที่จะย้ายโดยตรงในการประเมินขั้นตอน ในคำอื่น ๆทีมผู้นำควรจะชัดเจนในหนึ่งหรือสองหน้าที่เป็นรูปแบบเชิงกลยุทธ์ / เจตนา ซึ่งในห่วงโซ่คุณค่าที่คุณเสนอให้เล่น ทางเลือกของผลิตภัณฑ์ / บริการ ควรจะขายที่ราคาผ่านที่สถานี และที่ใหม่เพื่อเพิ่มมูลค่าให้กับองค์กร มันเป็นสิ่งสำคัญที่จะได้รับ ตรรกะในภาษาอังกฤษที่ถูกต้องคณิตศาสตร์ตามขั้นตอนที่ตามมา รวมสองมักจะนำไปสู่การประเมินก่อนวัยอันควรและเหตุผลที่เป็นวงกลม ไม่มีการปิด
คุณภาพของการวิเคราะห์อุตสาหกรรมทำช่องว่างเน้นญาติ ตำแหน่งในอุตสาหกรรมเมื่อเทียบกับการแข่งขันและผู้บริโภค รวมทั้งความเข้าใจของไดรเวอร์รายได้และปัจจัยความสำเร็จหลักทั้งหมดมีบทบาทสำคัญในการเลือกกลยุทธ์ที่แตกต่างกัน .