This approach can lead to very effi

This approach can lead to very efficient and reactive project implementation, as only what is perceived as being needed by users or customers is provided. However, it can also lead to short-sighted and/or ineffective approaches. Market research often either fails to reveal latent needs or only reveals information available to all competitors, which generates limited opportunities to develop a differentiated offer.
Market research often struggles with innovations, because most people have difficulty in talking about what they have not yet experienced. They tend therefore to focus on incremental or obvious innovation opportunities. Past market research misses include major innovations such as the personal computer, cellphones or the Walkman. This approach is therefore in general better suited when the objective of the firm is to identify continuously incremental innovation opportunities.
One way to implement such a “pull” approach is to rely on lead users. These are users who tend to recognize their needs before mainstream customers (they are “awake”) and who expect to benefit from and/or contribute to the development of new solutions (they are “interested”). Let us stress, however, that relying on these lead users can reduce a firm’s control of the process and expose it to some degree of customer opportunism. It can also generate interactions that are complex to manage, in particular regarding the leakage of information and the loss property rights.
Having reviewed some key aspects of both “push” and “pull” approaches, three things must be highlighted regarding the use of these. First, both approaches (pushing/creating waste and pulling/efficient short sight) have their benefits and shortcomings. Relying exclusively or excessively on one of them is probably a recipe for failure. Hence each firm has to identify the balance of “pull” and “push” approaches that fits its strategy, and in particular whether its resources, environment and purpose support the identification of incremental or radical innovation opportunities.
Second, combining and integrating “push” and “pull” approaches often requires mixing people and teams that have very different cultures, values and mental models. It can therefore be productive but also very tricky (see the discussion about diversity in innovative teams in Chapter 4). The archetypal engineer, focused on building, reinventing and improving features and on perfection rather than speed, will often conflict with the archetypal marketer, focused on conviction rather than feasibility, and on selling, reusing or repackaging good enough things that can provide tradable benefits.
Third, as discussed in Chapter 1, innovations are not just ideas that pop up instantaneously out of the blue. Organizations might in some cases want to look for early innovation opportunities or new concepts. They are often relatively easy to fine and cheap to acquire; for example, by scanning inventors and patents directly or through specialized intermediaries. But organizations should also look out for more mature innovation opportunities, those that have already been developed and tested – for example through replication, licensing from or outright acquisition of existing businesses. These can be more difficult to find and more expensive to acquire, but they can also significantly decrease the risk of failure and reduce the time to market.
In other words, organizations must look for a wide range of innovation opportunities, scanning both within and outside their boundaries (not only in R&D), and both new concepts and more mature opportunities.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

วิธีการนี้สามารถนำไปดำเนินโครงการอย่างมีประสิทธิภาพ และปฏิกิริยา เป็นเพียง อะไรถือว่าเป็นการจำเป็นโดยผู้ใช้ หรือลูกค้าไว้ อย่างไรก็ตาม สามารถยังนำวิธี sighted สั้น และ/หรือผลการ วิจัยมักจะไม่เปิดเผยความต้องการแฝงอยู่ หรือเพียง เปิดเผยข้อมูลกับคู่แข่งทั้งหมด ซึ่งสร้างโอกาสจำกัดในการพัฒนาข้อเสนอต่าง ๆวิจัยมักจะต่อสู้ ด้วยนวัตกรรม เพราะคนส่วนใหญ่มีความยากลำบากในการพูดอะไรก็ไม่ได้เคย พวกเขาจึงมักจะเน้นนวัตกรรมที่ชัดเจน หรือเพิ่มโอกาส ผ่านมาวิจัยพุ่งรวมนวัตกรรมสำคัญเช่นคอมพิวเตอร์ส่วนบุคคล cellphones หรือวอล์คแมน วิธีการนี้ดังนั้นโดยทั่วไปดีกว่าเหมาะเมื่อวัตถุประสงค์ของบริษัทคือการ ระบุโอกาสทางการขายนวัตกรรมเพิ่มขึ้นอย่างต่อเนื่องวิธีหนึ่งที่ใช้วิธีการ "ดึง" ดังกล่าวจะพึ่งผู้นำ เหล่านี้เป็นผู้ที่มักจะจดจำความก่อนลูกค้าหลัก (จะ "ตื่น") และที่คาดว่าจะได้รับประโยชน์จาก และ/หรือการพัฒนาโซลูชั่นใหม่ (พวกเขามี "ความสนใจ") เราเครียด อย่างไรก็ตาม ที่พึ่งเหล่านี้ผู้ใช้ลูกค้าเป้าหมายสามารถลดการควบคุมของบริษัท และเปิดเผยบางส่วนของ opportunism ลูกค้าให้ได้ นอกจากนี้มันยังสามารถสร้างการโต้ตอบที่ซับซ้อนการจัดการ โดยเฉพาะอย่างยิ่งเกี่ยวกับการรั่วไหลของข้อมูลและสิทธิในทรัพย์สินสูญหายมีทานบางแง่มุมที่สำคัญทั้งสองอย่าง "ผลักดัน" และ "ดึง" วิธี สามสิ่งที่ต้องเน้นเกี่ยวกับการใช้เหล่านี้ แรก ทั้งสองแนวทาง (เสียผลักดัน/การสร้างและดึง/มีประสิทธิภาพสายตาสั้น) มีประโยชน์และการแสดงของพวกเขา อาศัยเฉพาะ หรือมากเกินไปของคุณจะคงสูตรสำหรับความล้มเหลว ดังนั้น แต่ละบริษัทได้ระบุดุล "ดึง" และ "ผลักดัน" วิธีที่เหมาะสมของกลยุทธ์ และโดยเฉพาะ ว่าเป็นทรัพยากร สิ่งแวดล้อม และวัตถุประสงค์สนับสนุนการระบุโอกาสนวัตกรรมเพิ่มขึ้น หรือรุนแรงสอง รวม และรวม "ผลักดัน" และ "ดึง" วิธีมักต้องผสมคนและกลุ่มคนที่มีวัฒนธรรมแตกต่างกันมาก ค่านิยม และรูปแบบทางจิตใจ มันจึงได้แต่ยังยุ่งยากมาก (ดูการอภิปรายเกี่ยวกับความหลากหลายในทีมนวัตกรรมในบทที่ 4) วิศวกรอย่างไร archetypal เน้นสร้าง ฟื้นฟู และปรับปรุงคุณลักษณะ และความสมบูรณ์แบบมากกว่าที่เป็นความเร็ว มักจะขัดแย้งกับตลาดอย่างไร archetypal เน้นคดี แทนความเป็นไปได้ และจำหน่าย นำมาใช้ใหม่ หรือบรรจุสิ่งเพียงพอที่สามารถให้ประโยชน์ tradable ดีสาม ตามที่อธิบายไว้ในบทที่ 1 นวัตกรรมได้ไม่เพียงความคิดที่ป๊อปอัพขึ้น instantaneously จู่ ๆ องค์กรอาจในบางต้องกรณีหาต้นนวัตกรรมโอกาสหรือแนวคิดใหม่ พวกเขามักค่อนข้างง่ายดี และประหยัดการซื้อ โดยการสแกนนักประดิษฐ์และสิทธิบัตรโดยตรง หรือ ผ่านตัวกลางเฉพาะ แต่องค์กรยังได้ควรมองออกไปสำหรับผู้ใหญ่มากขึ้นนวัตกรรมโอกาส ที่ได้ถูกพัฒนา และ ทดสอบ – ตัวอย่างจำลอง อนุญาตให้ใช้สิทธิ์จาก หรือซื้อธุรกิจที่มีอยู่ทันที เหล่านี้อาจยากต่อการค้นหา และการได้รับ แต่พวกเขาจะสามารถลดความเสี่ยงของความล้มเหลว และลดเวลาการตลาดในคำอื่น ๆ องค์กรต้องมองหาหลากหลายของนวัตกรรมโอกาส การสแกนทั้งภายใน และภาย นอกของขอบเขต (ไม่เพียงแต่ ใน R & D), และแนวคิดใหม่ และโอกาสเติบโตมากขึ้น

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

วิธีการนี้สามารถนำไปสู่การดำเนินโครงการอย่างมีประสิทธิภาพและเกิดปฏิกิริยาเป็นเพียงสิ่งที่ถูกมองว่าเป็นสิ่งจำเป็นโดยผู้ใช้หรือลูกค้ามีให้ แต่ก็ยังสามารถนำไปสู่สายตาสั้นและ / หรือวิธีการที่ไม่ได้ผล การวิจัยตลาดมักจะล้มเหลวอย่างใดอย่างหนึ่งที่จะเปิดเผยความต้องการที่ซ่อนเร้นหรือเพียงแสดงให้เห็นว่าข้อมูลที่มีอยู่ทั้งหมดของคู่แข่งซึ่งจะสร้างโอกาสในการ จำกัด การพัฒนาข้อเสนอที่แตกต่างกัน.
การวิจัยตลาดมักจะต่อสู้กับนวัตกรรมเพราะคนส่วนใหญ่มีความยากลำบากในการพูดคุยเกี่ยวกับสิ่งที่พวกเขายังไม่ได้มีประสบการณ์ พวกเขามีแนวโน้มดังนั้นจึงให้ความสำคัญกับโอกาสในการสร้างสรรค์นวัตกรรมที่เพิ่มขึ้นอย่างเห็นได้ชัดหรือ การวิจัยตลาดที่ผ่านมาคิดถึงรวมถึงนวัตกรรมที่สำคัญเช่นคอมพิวเตอร์ส่วนบุคคลหรือโทรศัพท์มือถือวอล์คแมน วิธีการนี้จึงเหมาะสมโดยทั่วไปดีขึ้นเมื่อวัตถุประสงค์ของ บริษัท คือการระบุโอกาสในการสร้างสรรค์นวัตกรรมอย่างต่อเนื่องที่เพิ่มขึ้น.
วิธีการหนึ่งในการดำเนินการดังกล่าว "ดึง" วิธีการคือการพึ่งพาผู้ใช้นำ เหล่านี้เป็นผู้ใช้ที่มีแนวโน้มที่จะรับรู้ถึงความต้องการของพวกเขาก่อนลูกค้าหลัก (พวกเขาจะ "ตื่น") และผู้ที่คาดว่าจะได้รับประโยชน์จากและ / หรือนำไปสู่การพัฒนาโซลูชั่นใหม่ (พวกเขาจะ "สนใจ") ให้เราเน้น แต่ที่อาศัยอยู่กับผู้ใช้เหล่านี้สามารถนำไปสู่การลดการควบคุมของ บริษัท ของกระบวนการและเปิดเผยให้ระดับของการฉวยโอกาสของลูกค้าบางส่วน นอกจากนี้ยังสามารถสร้างปฏิสัมพันธ์ที่มีความซับซ้อนในการจัดการโดยเฉพาะอย่างยิ่งเกี่ยวกับการรั่วไหลของข้อมูลและสิทธิในทรัพย์สินสูญเสีย.
มีการตรวจสอบบางแง่มุมที่สำคัญของทั้ง "ดัน" และ "ดึง" วิธีการสามสิ่งที่จะต้องมีการเน้นเกี่ยวกับการใช้เหล่านี้ . ครั้งแรกที่ทั้งสองวิธี (ผลักดัน / การสร้างของเสียและดึง / มีประสิทธิภาพสายตาสั้น) มีประโยชน์และข้อบกพร่องของพวกเขา อาศัยเฉพาะหรือมากเกินไปในหนึ่งของพวกเขาอาจจะเป็นสูตรสำหรับความล้มเหลว ดังนั้นแต่ละ บริษัท มีการระบุความสมดุลของ "ดึง" และ "ดัน" วิธีการที่เหมาะกับกลยุทธ์ของตนและโดยเฉพาะอย่างยิ่งไม่ว่าจะเป็นทรัพยากรที่มีสภาพแวดล้อมและการสนับสนุนวัตถุประสงค์ประจำตัวประชาชนของโอกาสในการสร้างสรรค์นวัตกรรมที่เพิ่มขึ้นหรือรุนแรง.
ประการที่สองการรวมและบูรณาการ "ดัน" และ "ดึง" วิธีการที่มักจะต้องผสมคนและทีมงานที่มีวัฒนธรรมที่แตกต่างกันมากค่าและรูปแบบทางจิต ดังนั้นจึงสามารถผลิต แต่ยังยุ่งยากมาก (ดูการอภิปรายเกี่ยวกับความหลากหลายในทีมที่เป็นนวัตกรรมใหม่ในบทที่ 4) วิศวกรเทพมุ่งเน้นไปที่การสร้างการปฏิรูปและการปรับปรุงคุณสมบัติและความสมบูรณ์แบบมากกว่าความเร็วมักจะขัดแย้งกับนักการตลาดเทพมุ่งเน้นไปที่ความเชื่อมั่นมากกว่าความเป็นไปได้ในการขายและการนำหรือ repackaging สิ่งที่ดีพอที่สามารถให้ผลประโยชน์ซื้อขาย
ประการที่สามที่กล่าวไว้ในบทที่ 1 นวัตกรรมไม่เพียง แต่ความคิดที่ปรากฏขึ้นทันทีจากสีฟ้า องค์กรอาจในบางกรณีต้องการที่จะมองหาโอกาสในช่วงต้นนวัตกรรมหรือแนวคิดใหม่ พวกเขามักจะค่อนข้างง่ายที่จะปรับและราคาถูกที่จะได้รับ; ตัวอย่างเช่นโดยการสแกนประดิษฐ์และสิทธิบัตรโดยตรงหรือผ่านตัวกลางเชี่ยวชาญ แต่องค์กรยังควรระวังสำหรับโอกาสในการสร้างสรรค์นวัตกรรมเป็นผู้ใหญ่มากขึ้นผู้ที่ได้รับการพัฒนาแล้วและผ่านการทดสอบ - ตัวอย่างเช่นผ่านการจำลองแบบการออกใบอนุญาตจากหรือตรงไปตรงมาซื้อกิจการของธุรกิจที่มีอยู่ เหล่านี้อาจเป็นเรื่องยากที่จะหาและมีราคาแพงมากขึ้นที่จะได้รับ แต่พวกเขาสามารถอย่างมีนัยสำคัญลดความเสี่ยงของความล้มเหลวและลดเวลาในการตลาด.
ในคำอื่น ๆ องค์กรต้องมองหาที่หลากหลายของโอกาสในการสร้างสรรค์นวัตกรรมการสแกนทั้งภายในและภายนอก ขอบเขตของพวกเขา (ไม่เพียง แต่ใน R & D) และแนวคิดใหม่และโอกาสที่เป็นผู้ใหญ่มากขึ้น

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

วิธีการนี้สามารถนำไปสู่ประสิทธิภาพมากและปฏิกิริยาการดำเนินโครงการเป็นเพียงสิ่งที่เป็นที่รับรู้เป็นที่ต้องการโดยลูกค้าผู้ใช้ หรือให้ อย่างไรก็ตาม , มันยังสามารถทำให้เกิดสายตาสั้น และ / หรือวิธีที่ไม่ได้ผล วิจัยตลาดมักไม่เปิดเผยความต้องการแฝงหรือเปิดเผยข้อมูลคู่แข่งทั้งหมดซึ่งสามารถ จำกัด โอกาสที่จะพัฒนาไทยเสนอ
การวิจัยตลาดมักจะต่อสู้กับนวัตกรรม เนื่องจากคนส่วนใหญ่มีปัญหาในการพูดคุยเกี่ยวกับสิ่งที่พวกเขาไม่ได้มีประสบการณ์ ดังนั้นพวกเขามักจะมุ่งเน้นเพิ่มหรือชัดเจนโอกาสทางนวัตกรรม อดีตที่พลาดรวมถึงนวัตกรรมการวิจัยตลาดหลัก เช่น คอมพิวเตอร์ส่วนบุคคลโทรศัพท์มือถือหรือวอล์คแมน วิธีการนี้เป็นดังนั้นโดยทั่วไปเหมาะเมื่อวัตถุประสงค์ของ บริษัท คือการระบุโอกาสนวัตกรรมที่เพิ่มขึ้นอย่างต่อเนื่อง
วิธีหนึ่งที่จะใช้เช่น " ดึง " วิธีการคือการพึ่งพาผู้ใช้ตะกั่วเหล่านี้เป็นผู้ใช้ที่มีแนวโน้มที่จะยอมรับความต้องการของตนเองก่อนที่ลูกค้าหลัก ( พวกเขาจะ " ตื่น " ) และผู้ที่คาดว่าจะได้รับประโยชน์จาก และ / หรือมีส่วนร่วมในการพัฒนาโซลูชั่นใหม่ ( พวกเขาเป็น " สนใจ " ) ให้เราเครียด แต่ที่อาศัยผู้ใช้นำเหล่านี้สามารถลดของการควบคุมกระบวนการ และเปิดเผยให้บางส่วนของการฉวยโอกาสของลูกค้านอกจากนี้ยังสามารถสร้างปฏิสัมพันธ์ที่ซับซ้อนในการจัดการ โดยเฉพาะเกี่ยวกับการรั่วไหลของข้อมูลและการสูญเสียสิทธิในทรัพย์สิน มีการตรวจสอบที่สำคัญบางด้าน
2 " กด " และ " ดึง " แนวทาง สามสิ่งที่จะต้องเน้นในเรื่องการใช้เหล่านี้ แรก ทั้งสองวิธี ( ผลัก / ดึง / การสร้างขยะและมีประสิทธิภาพสั้นสายตา ) มีข้อดีและข้อบกพร่องโดยเฉพาะหรือมากเกินไปในหนึ่งของพวกเขาอาจเป็นสูตรสำหรับความล้มเหลว ดังนั้น แต่ละบริษัทมีการระบุความสมดุลของ " ดึง " และ " ผลักดัน " วิธีการที่เหมาะสมกับกลยุทธ์ของตน และโดยเฉพาะอย่างยิ่งว่า ทรัพยากร สิ่งแวดล้อม และเพื่อสนับสนุนการเพิ่มหรือรุนแรงโอกาสนวัตกรรม .
2รวมและบูรณาการ " ดัน " และ " ดึง " มักจะต้องใช้วิธีผสมคนและทีมงานที่มีวัฒนธรรมที่แตกต่างกันมาก ค่านิยมและรูปแบบจิต มันจึงสามารถผลิตได้ แต่ยุ่งยากมาก ( ดูการอภิปรายเกี่ยวกับความหลากหลายของทีมใหม่ในบทที่ 4 ) วิศวกรตามแบบฉบับ เน้นสร้างและการปรับปรุงคุณสมบัติและบทความสมบูรณ์มากกว่าความเร็ว มักจะขัดแย้งกับนักการตลาดตามแบบฉบับ เน้นความเชื่อมั่นมากกว่าความเป็นไปได้ และในการขาย ใช้ หรือปรับแต่งสิ่งที่ดีพอที่สามารถให้ประโยชน์ซื้อขาย .
3 ตามที่กล่าวถึงในบทที่ 1 นวัตกรรมไม่ได้เป็นเพียงความคิดที่ปรากฏขึ้นทันที ออกจากสีฟ้า .องค์กรในบางกรณีอาจต้องการมองหาโอกาสนวัตกรรมก่อน หรือแนวคิดใหม่ พวกเขามักจะค่อนข้างง่ายดี และราคาถูก ที่จะได้รับ เช่น การสแกน และสิทธิบัตรโดยตรง หรือผ่านตัวกลางเฉพาะกิจ นักประดิษฐ์ แต่องค์กรก็ควรมองหาผู้ใหญ่มากขึ้นโอกาสทางนวัตกรรมที่ได้รับการพัฒนาและทดสอบ ( เช่นผ่านการอนุญาตจาก , หรือซื้อทันทีของธุรกิจที่มีอยู่ เหล่านี้จะสามารถยากที่จะหาและมีราคาแพงมากขึ้นที่จะได้รับ แต่พวกเขายังลดความเสี่ยงของความล้มเหลวและลดเวลาในการตลาด .
ในคำอื่น ๆองค์กรต้องมองสำหรับช่วงกว้างของโอกาสทางนวัตกรรมการสแกนทั้งภายนอกและภายในขอบเขตของตน ( ไม่เฉพาะใน R & D ) และทั้งสองแนวคิดใหม่ที่เป็นผู้ใหญ่มากขึ้น
โอกาสทางธุรกิจ