Implications for the public sector

Implications for the public sector
with examples from the UK National
Health Service
Institutions are not just economic
organisations because they cannot always be described solely in economic terms.
Furthermore, regulation and political
processes play a role. For example, hospitals
do not face the market discipline of failure
and closure, as a business would, because the
state acts as a regulator which guarantees
supply. What then is the mechanism by which resources are allocated within an
organisation such as those found within a
hospital environment, for example? If
hospitals, as organisations, are not merely
economic forms, then we must look to other
disciplines to offer a perspective on why
hospitals deliver the services in the way they
do. In a sense, organisational structure and the rules by which healthcare are delivered are set by institutional processes which are not generic. That is, we can offer no more of
an analysis than to observe organisational structure and comment on what we see.
What we observe with hospitals are social
institutional structures with elements of economic organisation (Lane, 1994). One
outcome of the social nature of organisations is that change is brought about largely in an
evolutionary manner because the degree of
connectedness between social and other
systems is complex which, of itself, would
make change a slow process. Moreover, there
are imposed restraints on evolution within the NHS because the principal mechanism
for policy development is from central
management at the National Health Service Executive. Hospitals cannot act in isolation,
but have quite strong regulatory
responsibilities (particularly with respect to
statutory responsibilities to provide health care services). In this context, Deakin and
Michie (1997) argue that, whilst the NHS has had imposed on it aspects of a market based organisation, it still has many features of a bureaucratically organised public service. Thus, recent proposed reforms to the NHS
with respect to the internal market have gone some way to recognise that the NHS is still an
integrated service and that it is difficult to
isolate components of it and treat them
separately for financial purposes. For
example, GP fundholding is likely to be
replaced by a commissioning process under
the ambit of a Primary Care Group which
would incorporate a wide spectrum of health
care providers (GP practices, community
nurses, dentists, pharmacists, and optometrists).
The bureaucracy referred to relates to
management activity which does not rely
solely on measurable activity and
encompasses actions which rely on decisions
which are informed by non-numerical
information. Thus bureaucracy often does
not have measurable purpose but that does not imply a lack of purpose in action.
Management styles in such a context will
involve much more than measurement and
monitoring of organisational activity and
have inevitably to function with an
understanding of organisational form as a
device which shapes organisational activity.
Thus, if managers seek to implement
effective working practices, bring about
organisational change and make assessments
of performance which have meaning and consequences for organisational activity,
then they must seek to influence the human
dimension in ways which reflect
organisational culture. Methods which are
deemed appropriate to influence human
activity are likely to be non-numerical in
essence. Persuasion, motivation, cajoling and trust building are likely to be as important as
target setting, budgeting, monitoring and
numerical goal achievement. In recognising
these important distinctions, successful
management styles are likely to value non-
financial achievement as a method of
achieving the purpose of the organisation. In this sense, understanding the culture of the organisation in terms of its rules and habits is likely to offer an important perspective in planning how change may be brought about.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

ผลกระทบในภาครัฐ
ตัวอย่างจากประเทศ UK
บริการสุขภาพ
สถาบันไม่เพียงเศรษฐกิจ
องค์กรเนื่องจากพวกเขาไม่เสมอสามารถอธิบายในแง่เศรษฐกิจเท่านั้น
นอกจากนี้ กฎระเบียบ และการเมือง
กระบวนบทบาทการ โรงพยาบาลตัวอย่าง
หน้าสาขาวิชาการตลาดล้มเหลว
และ ปิด เช่นธุรกิจทำ เพราะการ
รัฐทำหน้าที่เป็นเครื่องปรับลมที่
จัดหา แล้วอะไรคือ กลไกที่การจัดสรรทรัพยากรภายในการ
องค์กรเช่นภายในเป็น
สิ่งแวดล้อมโรงพยาบาล ตัวอย่าง ถ้า
โรงพยาบาล เป็นองค์กร ไม่เพียง
ฟอร์มเศรษฐกิจ แล้วเราต้องมองไปอีก
เพื่อนำเสนอมุมมองบนทำไม
โรงพยาบาลส่งมอบบริการแบบพวกเขา
ทำ ในความรู้สึก organisational โครงสร้างและกฎ โดยที่แพทย์ส่งตั้งตามกระบวนการสถาบันซึ่งไม่ทั่วไป นั่นคือ เราสามารถนำเสนอไม่ทำ
การวิเคราะห์มากกว่าการสังเกตโครงสร้าง organisational และคิดในสิ่งที่เราเห็นได้
สิ่งที่เราปฏิบัติกับโรงพยาบาลเป็นเรื่องที่สังคม
โครงสร้างสถาบัน มีองค์ประกอบขององค์กรทางเศรษฐกิจ (Lane, 1994) หนึ่ง
เป็นผลของธรรมชาติขององค์กรทางสังคมที่เปลี่ยนแปลงนำเกี่ยวกับส่วนใหญ่ในการ
ลักษณะวิวัฒนาการเนื่องจากระดับของ
connectedness ระหว่างสังคมและอื่น ๆ
ระบบมีความซับซ้อนซึ่ง เอง จะ
ทำให้เปลี่ยนแปลงเป็นกระบวนการที่ช้า นอกจากนี้ มี
มี restraints กำหนดในวิวัฒนาการภายใน NHS เนื่องจากกลไกหลัก
สำหรับนโยบาย พัฒนามาจากกลาง
การจัดการที่ผู้บริหารบริการสุขภาพแห่งชาติ โรงพยาบาลไม่สามารถทำหน้าที่ในการแยก,
แต่มีค่อนข้างแข็งแกร่งกำกับดูแล
ความรับผิดชอบ (โดยเฉพาะอย่างยิ่งกับ respect การ
ความรับผิดชอบตามกฎหมายในการให้บริการสุขภาพ) ในบริบทนี้ Deakin และ
Michie (1997) โต้แย้งว่า ขณะ NHS มีกำหนดในลักษณะขององค์กรการตลาดตาม นอกจากนี้ก็ยังมีคุณลักษณะมากมายของบริการสาธารณะจัด bureaucratically จึง ล่าสุดเสนอปฏิรูปการ NHS
กับตลาดภายในประเทศได้ไปบางวิธีจะรู้ว่า NHS ที่ยังคงเป็นการ
รวมบริการและได้รับยาก
แยกส่วนประกอบของมัน และคิดว่า
แยกต่างหากสำหรับวัตถุประสงค์ทางการเงิน สำหรับ
ตัวอย่าง GP fundholding จะถูก
แทนที่ ด้วยกระบวนการ commissioning ภายใต้
ambit ดูแลหลักกลุ่มที่
จะรวมหลากหลายสุขภาพ
ดูแลผู้ให้บริการ (GP ปฏิบัติ ชุมชน
พยาบาล ทันตแพทย์ เภสัชกร และ optometrists)
ที่เรียกว่าอำมาตยาธิปไตยกับ
กิจกรรมการจัดการที่ใช้
แต่เพียงผู้เดียวในกิจกรรมของวัด และ
ครอบคลุมการดำเนินการที่ใช้ตัดสินใจ
ซึ่งจะทราบ โดยไม่ใช่ตัวเลข
ข้อมูล ดังนั้น ระบบราชการมักไม่
ไม่มีวัตถุประสงค์ที่วัด แต่ที่ได้เป็นการขาดวัตถุประสงค์ในการดำเนินการ
ลักษณะจัดการในบริบทดังกล่าวจะ
เกี่ยวมากกว่าวัด และ
ตรวจสอบกิจกรรม organisational และ
ย่อมต้องทำงานกับการ
เข้าใจ organisational รูปแบบ
อุปกรณ์ที่รูปร่างกิจกรรม organisational
ดังนั้น ถ้าผู้จัดการพยายามใช้
นำผลปฏิบัติงาน
organisational เปลี่ยนแปลงและประเมินผลให้
ของประสิทธิภาพซึ่งมีความหมายและผลที่ตามมาสำหรับกิจกรรม organisational,
แล้วพวกเขาต้องพยายามมีอิทธิพลต่อมนุษย์
มิติในลักษณะที่สะท้อน
organisational วัฒนธรรม วิธีที่
สมควรจะมีอิทธิพลต่อมนุษย์
กิจกรรมมักจะไม่ใช่ตัวเลขใน
สาระสำคัญ จูงใจ แรงจูงใจ cajoling และสร้างความน่าเชื่อถือมีแนวโน้มให้ความสำคัญกับ
เป้าหมายตั้ง จัดทำงบประมาณ ติดตาม และ
บรรลุเป้าหมายเป็นตัวเลข ในการตระหนักถึง
เหล่านี้สำคัญความ ประสบความสำเร็จ
รูปแบบการจัดการมักจะค่าใช่
ความสำเร็จทางการเงินเป็นวิธีการ
บรรลุวัตถุประสงค์ขององค์กร ในนี้รู้สึก เข้าใจวัฒนธรรมขององค์กรในแง่ของกฎและนิสัยจะเสนอมุมมองสำคัญในการวางแผนการเปลี่ยนแปลงอาจสามารถนำมาเกี่ยวกับการ

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

ผลของ ภาค รัฐที่
ด้วยตัวอย่างจากผู้ให้บริการด้าน สุขภาพ แห่งชาติของสหราชอาณาจักร

สถาบันการเงินที่ไม่ใช่เพียงองค์กรทางเศรษฐกิจ
เพราะพวกเขาไม่สามารถอธิบายไว้แต่เพียงผู้เดียวในเงื่อนไขทางเศรษฐกิจอยู่เสมอ
ยิ่งไปกว่านั้นและออกกฎข้อบังคับทางการเมือง
กระบวนการเล่นบทบาทหน้าที่ ตัวอย่างเช่น
not โรงพยาบาลไม่ต้องเผชิญหน้ากับวินัยในตลาดที่เกิดความผิดพลาด
และการปิดทำการเป็นธุรกิจที่จะเพราะ
รัฐทำหน้าที่เป็นองค์กรกำกับดูแลซึ่งรับประกันถึง
พาวเวอร์ซัพพลาย ว่าแล้วมีกลไกการที่ทรัพยากรได้รับการจัดสรรให้ ภายใน
องค์กรเช่นผู้ที่พบได้ ภายใน สภาพแวดล้อม
โรงพยาบาลสำหรับตัวอย่างเช่น หาก
โรงพยาบาลเป็นองค์กรไม่ได้เป็นเพียง
รูปแบบทางเศรษฐกิจแล้วเราจะต้องมองไปอีก
สาขาวิชาเพื่อจัดให้บริการมุมมองที่ว่าทำไม
โรงพยาบาลให้บริการในทางที่พวกเขา
ทำในความรู้สึกขององค์กรและโครงสร้างที่กฎโดยการดูแล สุขภาพ ซึ่งจะถูกส่งถึงได้รับการตั้งค่าโดยกระบวนการสถาบันซึ่งไม่ได้ทั่วไป ที่เราสามารถจัดให้บริการไม่มีมากกว่าการวิเคราะห์
มากกว่าในการปฏิบัติตามโครงสร้างขององค์กรและความคิดเห็นในสิ่งที่เราเห็น
สิ่งที่เราเห็นด้วยโรงพยาบาลเป็นโครงสร้างสถาบันทางสังคม
พร้อมด้วยองค์ประกอบขององค์กรทางเศรษฐกิจ(ช่องทางเดินรถ 1994 ) หนึ่ง
ผลลัพธ์ของธรรมชาติทางสังคมขององค์กรเป็นที่มีการเปลี่ยนแปลงคือนำมาซึ่งส่วนใหญ่ใน
วิวัฒนาการอย่างหนึ่งเพราะระดับของ
connectedness ระหว่างระบบสังคมและอื่นๆ
คือคอมเพล็กซ์ซึ่งของตัวมันเองจะ
ทำให้เปลี่ยนแปลงกระบวนการชะลอตัว ยิ่งไปกว่านั้นยัง
ได้ถูกกำหนดในการพัฒนาหมอนรองศีรษะ ภายใน ตัวเพราะกลไกหลักที่
สำหรับนโยบายการพัฒนาเป็นศูนย์กลาง
การจัดการบริการด้าน สุขภาพ แห่งชาติผู้บริหาร โรงพยาบาลไม่สามารถกระทำการในการแยก
แต่มีกฎระเบียบมากทีเดียว
ความรับผิดชอบ(โดยเฉพาะด้วยความเคารพใน
ความรับผิดชอบตามกฎหมายการให้บริการดูแล สุขภาพ ) ในบริบทนี้ deakin และ
, Highland Michie ( 1997 )ให้เหตุผลว่าในขณะที่ฉะนั้นจะมีกำหนดไว้ในแง่มุมของตลาดที่ใช้องค์กรมันยังมีคุณสมบัติหลายอย่างของการให้บริการสาธารณะเป็นระเบียบ bureaucratically ที่ ดังนั้นการปฏิรูปที่เสนอมาฉะนั้น
ด้วยในส่วนที่เกี่ยวกับการตลาด ภายใน ประเทศที่มีไปทางบางอย่างจะต้องตระหนักว่าฉะนั้นจะยังคงจัดให้บริการแบบอินทิเกรตที่
และว่ามันเป็นเรื่องยากที่จะ
แยกส่วนประกอบของมันและปฏิบัติกับพวกเขา
แยกต่างหากสำหรับวัตถุประสงค์ทางการเงิน สำหรับ
ยกตัวอย่างเช่น fundholding GP จะมีแนวโน้มที่จะเป็นสัญลักษณ์
ถูกแทนที่ด้วยกระบวนการทดสอบการเริ่มระบบตามบริเวณ
ของหลักการดูแลกลุ่มซึ่ง
จะรวมทั้งที่มี สุขภาพ
การดูแลผู้ให้บริการ( GP ปฏิบัติชุมชน
พยาบาลทันตแพทย์ เภสัช กรและ optometrists )
ระบบราชการที่อ้างถึงความเกี่ยวข้องกับกิจกรรม
การจัดการซึ่งไม่ต้องอาศัย
ผู้รับผิดชอบแต่เพียงผู้เดียวในการทำกิจกรรมและความได้เปรียบซึ่ง
โอบล้อมไปด้วยการดำเนินการที่ต้องอาศัยการตัดสินใจ
ซึ่งได้รับข้อมูลจากข้อมูลที่ไม่เป็นตัวเลขสัญลักษณ์
ทำให้ระบบราชการมักไม่มีความได้เปรียบซึ่ง
ไม่ได้แต่ที่ไม่ได้มีความหมายถึงการขาดของวัตถุประสงค์ในการดำเนินการ สไตล์
การจัดการในบริบทดังกล่าวจะ
เกี่ยวข้องกับมากกว่าการวัดและ
การตรวจสอบกิจกรรมขององค์กรและ
มีอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้ในการทำงานร่วมกับ
ความเข้าใจในรูปแบบขององค์กรเป็นสัญลักษณ์
การทำงานของอุปกรณ์ซึ่งรูปร่างขององค์กร.
ดังนั้นหากผู้จัดการหาเพื่อนำไปใช้ปฏิบัติอย่างมี ประสิทธิภาพ การทำงาน

มาเปลี่ยนขององค์กรและทำให้มีการประเมินผล
ของการทำงานซึ่งจะมีผลตามมาและความหมายของการทำงานขององค์กร
แล้วเขาก็จะต้องไปตามหาจะมีอิทธิพลต่อมนุษย์
มิติในวิธีซึ่งสะท้อนถึงวัฒนธรรมองค์กร
วิธีการใดวิธีการหนึ่งซึ่งเป็นสัญลักษณ์
ถือว่าที่เหมาะสมจะมีอิทธิพลต่อมนุษย์
กิจกรรมจะไม่ใช่เป็นตัวเลขใน
สาระสำคัญ โน้มน้าวกระตุ้นความน่าเชื่อถือและเป็นอาคารคะยั้นคะยอมีแนวโน้มที่จะเป็นสิ่งสำคัญเป็น
เป้าหมายการตั้งค่าการตรวจสอบการจัดทำงบประมาณและ
ตัวเลขเป้าหมายความสำเร็จ ในการตระหนักถึงความสำคัญเหล่านี้

จำแนกความแตกต่างสไตล์การบริหารจัดการประสบความสำเร็จจะมีแนวโน้มที่จะประสบความสำเร็จไม่ใช่ความคุ้มค่า -
ทางการเงินเป็นวิธีการของ
การประสบความสำเร็จตามวัตถุประสงค์ขององค์กรได้ ในความรู้สึกนี้ทำความเข้าใจวัฒนธรรมขององค์กรที่อยู่ในเงื่อนไขของการศึกษานิสัยและกฎระเบียบที่มีโอกาสที่จะจัดให้บริการมุมมองที่สำคัญในการวางแผนการเปลี่ยนอาจจะนำเกี่ยวกับ