1. How would you characterize the c

1. How would you characterize the competitive intensity and attractiveness of the telecom industry in Eurasia by using Porter’s Five Force?
Intensity of Competitive Rivalry: At present, TeliaSonera is the leading telecom company and biggest investor in Eurasia having great and huge market share of telecom industry in the country. Therefore, the intensity of competitive rivalry will only occur in Eurasia telecom industry when the world competitors come forward to lead in this emerging and developing industry of Eurasia. This country holds a potential market for the industry of telecom for which it will lead to high level of competition only between the already existing few competitors.
Threat of New Entrants: The Eurasian telecommunication industry provides great barriers to the new entrants as there are strict policies and regulations by Eurasian government. The political presence of the country is quite risky and even the industrial institutions are having ambiguous settings leading to high cost of investments. TeliaSonera has been able to expand successfully because of its good and strong government and business ties in Eurasia. Thus, every new entrant will have to hold these ties. Eurasian markets very well welcome the foreign direct investments (FDI) in the form of their main economic development. But, for this the new entrant has to hold of strong capital requirement to get high ability to compete the telecommunication industry of Eurasia. This is essential because TeliaSonera holds the highest market share in almost all the Eurasia regions.
Bargaining power of Suppliers: The Company’s suppliers become powerful and dominating only when the product manufactured by the suppliers is quite differentiated or the products have been manufactured with switching cost. On occasional needs the power of suppliers may increase in Eurasian telecom industry when the industrial buyers need to invested in replacing the old satellite dishes, copper cable or fiber optic cables and other networking leads. With high competitive environment in Eurasia, the companies need to invest in the modernized technologies.
Bargaining power of Buyer: The buyers in telecom industry in Eurasia hold power only when they hold the ability to force down the prices, can play off with competitors and can demand higher quality. The population of Eurasia is quite young that results in high demands of high speed mobile networks and broadband services and after sale services. Consumers need high technology and high quality networks at affordable price so the buyers do hold the strong bargaining power. This power becomes strong also because of the competition between the service providers who already exist in the industry.
Threat of Substitute Products: The substitute products and services become good alternatives or choices for the consumers. As the growth of the telecom industry is high in Eurasia, the substitute products and services do play their role. It has been found that buyers of Eurasia is demanding for quality broadband services and networks so the new entrants will get the opportunity of providing substitute product to the buyers on lower rates and may be with better performance as compared to the already existing companies.
2. Many multinational companies fail in their expansion in emerging economies. What are the main capabilities and resources that drive TeliaSonera’ successful growth in Eurasian markets?
TeliaSonera has been able to get successful growth in the Eurasian markets as it identified its well defined strategy having tripod views that are industry based views, institution based views and resource based views. TeliaSonera led itself to success and profitable expansion in the emerging economy and market of telecom industry in Eurasia with 3 main things.
Industry based- As the Eurasian countries hold great and opportunistic market conditions for all sorts of technology related companies, TeliaSonera enhanced its better understanding in this context which supported its expansion plan. This company was well known about the fact that Eurasian market has less developed fixed networks and relies heavily on the mobile networks. They know that this market is young, and there are very few competitors and also welcome FDIs for economic stability and growth. TeliaSonera invested its money in the emerging economy and is on line of becoming top rated Telecom Company in Eurasia. TeliaSonera received huge sales opportunities too with this business strategy.
Institution based- There were challenges for TeliaSonera as it has weak institutional settings in Eurasia’s Soviet Union nations. But, TeliaSonera connected well with the government and also kept its global brand name on right position. Eurasian telecom industry holds strong liabilities regarding the related fix costs and infrastructure spending. For this, company’s wise choice was to build up highly strong relationship with Eurasian government in its well known expansion strategy such as creating jobs for local people, providing great employment opportunities and developing a good transmission system.
Resource based- The Company leveraged its telecom expertise of its decade’s times in the Nordic nations in the emerging and developing nations of the Eurasian regions. TeliaSonera hold unique resources in the form of its deep customer understanding and technical advancements. These resources helped the company to have strong operations even in the complex areas to become smooth and less problematic. This company has used its resources particularly in the regional infrastructure investments providing high quality and technical networks. This became a leading edge of the company as compared to the other local service providers (competitors). It definitely resulted in high cost investment but provided strong and satisfied customer base. With technology expertise, TeliaSonera achieved good government relations.
Overall, TeliaSonera leveraged its abilities and resources and set up a target to become the number one player in the Eurasian telecom industry. The three elements of the company’s expansion plan have made successful growth in a smooth way. It is an in-depth and strategized mind set of the company that has been helpful in its growth in all ways.
3. Given the institutional differences between European and Eurasia market, what are the main challenges faced by TeliaSonera in its international expansion strategy? Which strategies enable TeliaSonera to minimize the risk of these challenges?
While expanding itself on international level in Eurasia, TeliaSonera built a strong international expansion strategy due to the point of facing several challenges of the attractive and emerging market. The main challenges faced by TeliaSonera are its weak institutional settings in Eurasia’s Soviet Union nations; the legal, regulatory, and economic systems of Eurasia are still risky and bureaucratic; and ambiguous institutional frameworks lead to extra business risks and significantly high investment costs.
To overcome these challenges and to minimize the risks of this business, TeliaSonera focused on the strategy of building of alliances and acquisitions in Eurasia with the local companies in telecom industry and making profitable investments. This was the key strategy of this company. This resulted in enviable company performance and made it reach the number or two positions in the industry of Eurasia. TeliaSonera had its operations in Eurasia with an aim towards setting a trend in its own way in the low penetration and highly dynamic markets. For an instance, the company’s alliance with the local Eurasian player “Kcell” (TeliaSonera having 51% share) resulted in making it the shareholder of the first company that launched the GPRS technologies helping the people of Kazakhstan to get hold of the easy and accessible MMS, WAP and mobile internet services. This way TeliaSonera was able to own a reputed company support in the whole nation. This also provided TeliaSonera with reputed and strong customer based as Kcell has 8% of its revenue from the promising customer base. Another instance is TeliaSonera’s acquisition with the Nepalese youth brand MeroMobile or Ncell for creating hundreds of new local jobs and employment opportunities, thus, TeliaSonera gave full efforts in becoming a trendsetter into the low penetration markets like Eurasia that are quite different from European mature markets.
4. How does TeliaSonera differentiate itself from its competitors in Eurasian market?
As TeliaSonera was to operate in a wide geographic and emerging area, the company came up with the idea of using new branding strategy for recognizing its different functions under just one single brand image. The company started using one single brand image for its 18 brands from all over Nordics toward Nepal since 2009. This strategy was implemented to show its customers the true message of unity under its multinational and strong brand. But, the local brand names were not changed at all.
It has been stated by TeliaSonera that it has two strengths that is leading and local. This is because it has been one of the leading operators of Europe having international reach and strength. Simultaneously it has powerful local brands with which it reaches all the markets. This is the reason that the company kept the local brands as it is and added a unifying visual symbol of its brand. This helped in differentiating TeliaSonera from its competitors in Eurasian markets. The best part of the new branding strategy was that it was reliable and valid. Because, it was initially tested in almost all the operating Eurasian markets like in Azerbaijan as Azercell, Uzbekistan as Ucell, Kazakhstan as Kcell, Moldova as Moldcell, Tajikistan as Tcell, Nepal as Ncell and Georgia as Geocell.
Conclusively, it is quite clear that TeliaSonera has united all its leading and local brands under one roof systematically that helped it to save its

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

1.จะคุณลักษณะความรุนแรงแข่งขันและของอุตสาหกรรมโทรคมนาคมในยูเรเซียโดยกองทัพที่ห้าของกระเป๋า?
ความเข้มเริ่มแข่งขัน: ปัจจุบัน TeliaSonera เป็นบริษัทโทรคมนาคมชั้นนำและใหญ่ที่สุดนักลงทุนในยูเรเซียมีส่วนแบ่งตลาดมาก และขนาดใหญ่ของอุตสาหกรรมโทรคมนาคมในประเทศ ดังนั้น ความรุนแรงของการแข่งขันแข่งขันเท่านั้นจะเกิดในอุตสาหกรรมโทรคมนาคมทวีปยูเรเชียเมื่อโลกคู่แข่งมาคอยนำในอุตสาหกรรมนี้เกิด และพัฒนาของยูเรเซีย ประเทศนี้ถือเป็นตลาดที่มีศักยภาพในอุตสาหกรรมโทรคมนาคมที่จะนำไปแข่งขันในระดับสูงเท่านั้นระหว่างมีอยู่แล้วสองสามคู่แข่งหรือ
ภัยคุกคาม Entrants ใหม่: อุตสาหกรรมโทรคมนาคมนกให้ดีอุปสรรค entrants ใหม่มีนโยบายที่เข้มงวดและบังคับ โดยรัฐบาลนก สถานะทางการเมืองของประเทศจะค่อนข้างมีความเสี่ยง และแม้แต่สถาบันอุตสาหกรรมมีการตั้งค่าที่ชัดเจนนำไปสู่ต้นทุนที่สูงของการลงทุน TeliaSonera ได้สามารถขยายเสร็จเรียบร้อยแล้วเนื่องจากรัฐบาลที่ดี และแข็งแรง และความสัมพันธ์ทางธุรกิจในยูเรเซีย ดังนั้น entrant ทุกใหม่จะต้องเก็บความสัมพันธ์เหล่านี้ ตลาดนกต้อนรับดีมากต่างประเทศโดยตรงการลงทุน (FDI) ในรูปแบบของการพัฒนาเศรษฐกิจหลัก แต่ นี้ entrant ใหม่ได้กุมความแข็งแกร่งเงินทุนจะสูงความสามารถในการแข่งขันอุตสาหกรรมโทรคมนาคมของยูเรเซีย นี้เป็นสิ่งจำเป็นเนื่องจาก TeliaSonera มีส่วนแบ่งตลาดสูงสุดในเกือบทุกทวีปยูเรเชียภูมิภาค
Bargaining พาวเวอร์ซัพพลายเออร์: ซัพพลายเออร์ของบริษัทกลายเป็นมีประสิทธิภาพ และมีอำนาจเหนือเฉพาะ เมื่อสินค้าที่ผลิต โดยผู้จำหน่ายที่เป็นค่อนข้างแตกต่างกัน หรือมีการผลิตผลิตภัณฑ์ ด้วยสลับต้นทุน ต้องเป็นครั้งคราว ของซัพพลายเออร์อาจเพิ่มขึ้นในอุตสาหกรรมโทรคมนาคมนกเมื่อต้องลงทุนในการติดตั้งจานดาวเทียมเก่า ซื้อโรงงานอุตสาหกรรม สายเคเบิลทองแดง หรือสายใยแก้วนำแสง และนำเครือข่าย สูงแข่งขันสภาพแวดล้อมในทวีปยูเรเชีย บริษัทต้องลงทุนในเทคโนโลยีทันสมัย
อำนาจต่อรองของผู้ซื้อ: ผู้ซื้อในอุตสาหกรรมโทรคมนาคมในทวีปยูเรเชียถืออำนาจเฉพาะเมื่อสามารถบังคับลงราคา สามารถเล่นปิดกับคู่แข่ง และสามารถความต้องการคุณภาพสูง ประชากรของทวีปยูเรเชียเป็นค่อนข้างอ่อนที่ส่งผลความต้องการสูง ของเครือข่ายมือถือความเร็วสูงและบริการบรอดแบนด์ และบริการหลังการขาย ผู้บริโภคต้องเทคโนโลยีสูงและเครือข่ายคุณภาพที่ราคาไม่แพงเพื่อให้ผู้ซื้อถืออำนาจต่อรองแข็งแกร่ง พลังงานนี้จะแข็งแรงยังเนื่องจากการแข่งขันระหว่างผู้ให้บริการที่อยู่ในอุตสาหกรรม
คุกคามของผลิตภัณฑ์ทดแทน: ทดแทนสินค้าและบริการกลายเป็น ทางเลือกที่ดีหรือตัวเลือกสำหรับผู้บริโภค เป็นการเติบโตของอุตสาหกรรมโทรคมนาคมสูงในยูเรเซีย ผลิตภัณฑ์ทดแทนและบริการเล่นบทบาทของตน จะพบว่า ผู้ซื้อของยูเรเซียคือเรียกร้องสำหรับบรอดแบนด์คุณภาพบริการและเครือข่ายเพื่อ entrants ใหม่จะได้รับโอกาสให้ทดแทนผลิตภัณฑ์ไปยังผู้ซื้อในราคาต่ำ และอาจ มีประสิทธิภาพดีขึ้นเมื่อเทียบกับอยู่บริษัท
2 บริษัทข้ามชาติจำนวนมากที่ล้มเหลวในการขยายตัวในประเทศเกิดใหม่ หลักความสามารถและทรัพยากรที่ไดรฟ์ TeliaSonera คืออะไร ' เติบโตประสบความสำเร็จในตลาดนก?
TeliaSonera ได้สามารถจะเจริญเติบโตประสบความสำเร็จในตลาดนกมันระบุว่ากลยุทธ์ที่กำหนดไว้นั้นมีขาตั้งกล้องมุมมองที่มองอุตสาหกรรมตาม สถาบันตามมุมมองและมุมมองของทรัพยากรที่ใช้ TeliaSonera นำตัวเองไปสู่ความสำเร็จและขยายในเศรษฐกิจเกิดใหม่และตลาดของอุตสาหกรรมโทรคมนาคมในทวีปยูเรเชียกับ 3 หลักสิ่งที่
อุตสาหกรรมตาม-เป็นประเทศนกค้างสภาพตลาดดี และยกสำหรับทุกประเภทของเทคโนโลยีที่เกี่ยวข้องกับบริษัท TeliaSonera เพิ่มความเข้าใจในบริบทนี้ซึ่งได้รับการสนับสนุนของแผนงาน บริษัทนี้ถูกรู้จักกันดีเกี่ยวกับความจริงว่า ตลาดนกมีน้อยพัฒนาถาวรเครือข่าย และหนักอาศัยเครือข่ายโทรศัพท์มือถือ พวกเขารู้ว่า ตลาดนี้เป็นหนุ่ม และมีน้อยคู่แข่ง และ FDIs ยินดีต้อนรับสำหรับการเจริญเติบโตและเสถียรภาพทางเศรษฐกิจ TeliaSonera ลงทุนการเงินในเศรษฐกิจเกิดใหม่ และอยู่ในบรรทัดของการเป็น บริษัท โทรคมนาคมได้รับคะแนนสูงสุดในยูเรเซีย TeliaSonera ได้รับโอกาสทางการขายมากเกินไปกับกลยุทธ์ทางธุรกิจนี้
สถาบันตามมีมีความท้าทายสำหรับ TeliaSonera มีค่าอ่อนสถาบันในประเทศสหภาพโซเวียตของยูเรเซีย ได้ TeliaSonera ดีกับรัฐบาล และยัง เก็บชื่อแบรนด์ระดับโลกในตำแหน่งขวา อุตสาหกรรมโทรคมนาคมนกเก็บหนี้สินเกี่ยวกับต้นทุนที่เกี่ยวข้องแก้ไขและใช้โครงสร้างพื้นฐานที่แข็งแรง สำหรับนี้ ทางปัญญาของบริษัทคือการ สร้างความสัมพันธ์ที่ดีมากกับรัฐบาลของกลยุทธ์ขยายตัวดีเช่นการสร้างงานสำหรับประชาชน ให้โอกาสการจ้างงานที่ดี และพัฒนาระบบเกียร์ดีนก
ทรัพยากรตามบริษัท leveraged เชี่ยวชาญเทเลคอมของเวลาของทศวรรษในประเทศนอร์ดิกในการเกิดใหม่และประเทศกำลังพัฒนาในภูมิภาคนก TeliaSonera เก็บทรัพยากรเฉพาะในรูปแบบของลูกค้าลึกก้าวหน้าทางเทคนิค และความเข้าใจ ทรัพยากรเหล่านี้ช่วยให้บริษัท มีการดำเนินงานที่แข็งแกร่งในพื้นที่ซับซ้อนเป็นราบรื่น และมีปัญหาน้อย บริษัทนี้ได้ใช้ทรัพยากรโดยเฉพาะอย่างยิ่งในการลงทุนโครงสร้างพื้นฐานของภูมิภาคให้มีคุณภาพสูงและเครือข่ายด้านเทคนิค นี้เป็นชั้นของบริษัทเมื่อเทียบกับอื่น ๆ ภายในเครื่องผู้ให้บริการ (คู่แข่ง) แน่นอนส่งผลให้ต้นทุนสูงลงทุน แต่มีฐานลูกค้าแข็งแกร่ง และความพึงพอใจ มีความเชี่ยวชาญเทคโนโลยี TeliaSonera ได้รัฐบาลที่ดีความสัมพันธ์
คำ TeliaSonera leveraged ความสามารถและทรัพยากร และตั้งเป้าหมายการเป็น ผู้เล่นหมายเลขหนึ่งในอุตสาหกรรมโทรคมนาคมนก ทั้งสามองค์ประกอบของแผนการขยายตัวของบริษัทได้ทำการเจริญเติบโตประสบความสำเร็จในทางเรียบ เป็นชุดคิดลึก และ strategized เป็นบริษัทที่ได้รับประโยชน์ในการเจริญเติบโตในทุกวิธีการ
3 ให้สถาบันความแตกต่างระหว่างตลาดยุโรปและยูเรเซีย บ้างความท้าทายหลักกับ TeliaSonera ในกลยุทธ์การขยายตัวระหว่างประเทศ กลยุทธ์ที่ใช้ TeliaSonera เพื่อลดความเสี่ยงความท้าทายเหล่านี้?
ขณะขยายตัวในระดับนานาชาติในยูเรเซีย TeliaSonera สร้างกลยุทธ์การขยายตัวระหว่างประเทศแข็งแกร่งเนื่องจากจุดเผชิญกับความท้าทายต่าง ๆ ของตลาดเกิดใหม่ และน่าสนใจ ความท้าทายหลักกับ TeliaSonera มีการตั้งค่าสถาบันอ่อนแอในประชาชาติของทวีปยูเรเชียสหภาพโซเวียต กฎหมาย ข้อบังคับ และระบบเศรษฐกิจของทวีปยูเรเชียจะยังคงมีความเสี่ยง และ ราชการ และกรอบสถาบันชัดเจนนำไปสู่ความเสี่ยงทางธุรกิจเพิ่มเติมและต้นทุนที่ลงทุนสูงมาก
จะเอาชนะความท้าทายเหล่านี้ และ เพื่อลดความเสี่ยงของธุรกิจ TeliaSonera เน้นกลยุทธ์สร้างพันธมิตรและซื้อในยูเรเซียกับบริษัทท้องถิ่นในอุตสาหกรรมโทรคมนาคม และการลงทุนมีกำไร นี้เป็นกลยุทธ์หลักของบริษัทนี้ นี้ส่งผลให้ประสิทธิภาพการทำงานของบริการของบริษัท และทำให้มันเข้าถึงหมายเลขหรือสองตำแหน่งในอุตสาหกรรมของทวีปยูเรเชีย TeliaSonera มีการดำเนินงานในยูเรเซียต่อไปการตั้งค่าแนวโน้มในวิธีของตนเองในการเจาะต่ำและตลาดแบบไดนามิกสูง สำหรับอินสแตนซ์ พันธมิตรของบริษัทเล่นนกท้องถิ่น "Kcell" (TeliaSonera มีหุ้น 51%) ส่งผลให้ทำให้ผู้ถือหุ้นของบริษัทแรกที่เปิดตัวเทคโนโลยี GPRS ช่วยคนของคาซัคสถานได้รับถือของง่าย และเข้าถึง MMS, WAP และบริการอินเทอร์เน็ตมือถือ สนับสนุนวิธีนี้ TeliaSonera ได้เป็นเจ้าของบริษัทที่มีชื่อเสียงในประเทศทั้งหมด นี้ยังให้ TeliaSonera กับลูกค้าโด่ง และแข็งแรงขึ้นเป็น 8% ของรายได้จากฐานลูกค้าสัญญามี Kcell อินสแตนซ์อื่นจึงซื้อของ TeliaSonera เยาวชนเนปาลยี่ห้อ MeroMobile หรือ Ncell สำหรับการสร้างงานใหม่ในท้องถิ่นและโอกาสการจ้างงาน TeliaSonera ให้พยายามเต็มกลายเป็น รนด์เข้าไปในตลาดเจาะต่ำเช่นยูเรเซียที่ค่อนข้างแตกต่างจากตลาดยุโรปผู้ใหญ่
4 วิธีไม่ TeliaSonera ความแตกต่างจากคู่แข่งในตลาดนก?
เป็น TeliaSonera ได้ดำเนินในทางภูมิศาสตร์กว้างและพื้นที่ การเกิดใหม่ บริษัทขึ้นมาพร้อมกับความคิดของการใช้กลยุทธ์การสร้างตราสินค้าใหม่สำหรับการจดจำฟังก์ชันต่าง ๆ ภายใต้แบรนด์เดียวรูปเดียว บริษัทเริ่มต้นใช้รูปเดียวแบรนด์หนึ่งแบรนด์ 18 จากทั่ว Nordics ไปทางเนปาล 2552 กลยุทธ์นี้ถูกนำไปใช้เพื่อแสดงข้อความจริงของความสามัคคีภายใต้แบรนด์ของสากล และแข็งแกร่งของลูกค้า แต่ ชื่อแบรนด์ท้องถิ่นไม่เปลี่ยนเลย
มันมีการระบุ โดย TeliaSonera ว่า มีจุดแข็ง 2 ที่ เป็นผู้นำท้องถิ่น ทั้งนี้เนื่องจากจะได้รับหนึ่งในชั้นนำผู้ประกอบการของยุโรปมีถึงต่างประเทศและความแข็งแรง พร้อมกันนั้นมีประสิทธิภาพแบรนด์ท้องถิ่นที่จะถึงตลาดทั้งหมด นี่คือเหตุผลที่บริษัทเก็บไว้ในแบรนด์ท้องถิ่นมันเป็น และเพิ่มสัญลักษณ์ภาพรวมกันของแบรนด์ของ นี้ช่วยในการขึ้นต้น TeliaSonera จากคู่แข่งในตลาดนก ส่วนดีที่สุดของกลยุทธ์สร้างตราสินค้าใหม่เป็นว่า ไม่ถูกต้อง และเชื่อถือได้ เนื่องจาก มันเริ่มทดสอบในเกือบทั้งหมดทำ ตลาดนกชอบในอาเซอร์ไบจานเป็น Azercell อุซเบกิสถานเป็นสาธารณรัฐมอลโดวาเป็น Moldcell ทาจิกิสถาน Tcell เนปาลเป็น Ncell และจอร์เจียเป็น Geocell, Ucell คาซัคสถานเป็น Kcell
เห็น มันเป็นค่อนข้างชัดเจนว่า TeliaSonera ได้สหนำของทั้งหมด และภายในแบรนด์ภายใต้หนึ่งหลังคาเป็นระบบที่ช่วยให้บันทึกของ

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

1 . คุณอธิบายลักษณะความเข้มขันและความน่าสนใจของอุตสาหกรรมโทรคมนาคมในเอเชีย โดยใช้ Porter ห้าแรง ?
ความรุนแรงของการแข่งขัน : ปัจจุบัน หัวเว่ยเป็นบริษัทโทรคมนาคมบริษัทและนักลงทุนที่ใหญ่ที่สุดในเอเชียมีที่ดีและส่วนแบ่งการตลาดขนาดใหญ่ของอุตสาหกรรมโทรคมนาคมในประเทศ ดังนั้นความรุนแรงของการแข่งขันจะเกิดขึ้นในอุตสาหกรรมโทรคมนาคมของโลกเมื่อคู่แข่งออกมานำในนี้ใหม่และการพัฒนาอุตสาหกรรมของทวีปยูเรเชีย ประเทศนี้ยังคงเป็นตลาดที่มีศักยภาพสำหรับอุตสาหกรรมโทรคมนาคม ซึ่งจะนำไปสู่ระดับสูงของการแข่งขันระหว่างที่มีอยู่แล้วคู่แข่งน้อย .
การคุกคามของสินค้าใหม่เอเชียโทรคมนาคมอุตสาหกรรมที่มีอุปสรรคใหญ่รายใหม่ เนื่องจากมีนโยบายที่เข้มงวด และระเบียบ โดยรัฐบาลเอเชีย . สถานะทางการเมืองของประเทศค่อนข้างมีความเสี่ยงและแม้แต่สถาบันอุตสาหกรรมมีการตั้งค่าที่ไม่ชัดเจนนำไปสู่ค่าใช้จ่ายสูงของเงินลงทุนหัวเว่ยได้รับสามารถขยายเรียบร้อยแล้ว เพราะความเข้มแข็งของรัฐบาลและธุรกิจสัมพันธ์ในทวีปยูเรเชีย ดังนั้น ทุกสมาชิกใหม่จะต้องถือความสัมพันธ์เหล่านี้ ตลาดเอเชียได้เป็นอย่างดี ต้อนรับเงินลงทุนโดยตรงจากต่างประเทศ ( FDI ) ในรูปแบบของการพัฒนาเศรษฐกิจของพวกเขาหลัก แต่นี้ผู้ถือใหม่มีความต้องการเงินทุนที่แข็งแกร่งที่จะได้รับความสามารถสูงในการแข่งขันของอุตสาหกรรมโทรคมนาคมของทวีปยูเรเชีย นี้เป็นสิ่งจำเป็นเนื่องจากหัวเว่ยมีส่วนแบ่งตลาดสูงสุดในเกือบทั้งหมดในภูมิภาค
อำนาจการต่อรองของซัพพลายเออร์ :ซัพพลายเออร์ของบริษัทกลายเป็นที่มีประสิทธิภาพและควบคุมเท่านั้น เมื่อสินค้าที่ผลิตโดยผู้ผลิตที่ค่อนข้างแตกต่าง หรือ ผลิตภัณฑ์ได้ถูกผลิตขึ้นด้วยการเปลี่ยนค่าใช้จ่าย ความต้องการตามอำนาจของซัพพลายเออร์ที่อาจเพิ่มขึ้นในอุตสาหกรรมโทรคมนาคมเอเชียเมื่อผู้ซื้อในอุตสาหกรรมจะต้องลงทุนในการเปลี่ยนจานดาวเทียมเก่าสายเคเบิลทองแดงหรือเส้นใยสายเคเบิลใยแก้วนําแสงและเครือข่ายอื่น ๆ นัก กับสภาพแวดล้อมในการแข่งขันสูงใน บริษัท ต้องการที่จะลงทุนในเทคโนโลยีที่ทันสมัย
อำนาจการต่อรองของผู้ซื้อ : ผู้ซื้อในอุตสาหกรรมโทรคมนาคมในอำนาจเฉพาะเมื่อพวกเขาถือความสามารถในการบังคับให้ลงราคา สามารถเล่นกับคู่แข่งและความต้องการคุณภาพสูงประชากรของยูเรเซียค่อนข้างหนุ่มที่ให้ผลลัพธ์สูงความต้องการของโทรศัพท์มือถือเครือข่ายความเร็วสูงและบริการบรอดแบนด์และบริการหลังการขาย ผู้บริโภคต้องการเทคโนโลยีสูงและเครือข่ายคุณภาพสูง ที่ราคาไม่แพง ดังนั้นผู้ซื้อจะถืออำนาจต่อรองที่แข็งแกร่ง พลังนี้จะกลายเป็นที่แข็งแกร่งนอกจากนี้เนื่องจากการแข่งขันระหว่างผู้ให้บริการที่มีอยู่แล้วในอุตสาหกรรม
การคุกคามของผลิตภัณฑ์ทดแทน : ทดแทนผลิตภัณฑ์และบริการเป็นทางเลือกที่ดีหรือทางเลือกให้ผู้บริโภค การเติบโตของอุตสาหกรรมโทรคมนาคมสูงในยุโรปและเอเชียแทนผลิตภัณฑ์และบริการเล่นบทบาทของตนจะได้รับพบว่าผู้ซื้อของยูเรเซียต้องการบริการบรอดแบนด์ที่มีคุณภาพและเครือข่ายเพื่อให้รายใหม่ จะได้รับโอกาสให้ผลิตภัณฑ์ทดแทนให้ผู้ซื้อในอัตราที่ลดลง และอาจจะมีประสิทธิภาพที่ดีขึ้นเมื่อเทียบกับที่มีอยู่แล้ว บริษัท .
2 บริษัท ข้ามชาติหลายล้มเหลวในการขยายกิจการในประเทศเศรษฐกิจเกิดใหม่สิ่งที่เป็นหลักความสามารถและทรัพยากรที่ไดรฟ์การเจริญเติบโตประสบความสำเร็จเปี่ยม ' ในตลาดเอเชีย ?
หัวเว่ยได้เติบโตประสบความสำเร็จในเอเชียตลาดตามที่ระบุ มันกำหนดกลยุทธ์มีขาตั้งกล้องมุมมองที่อุตสาหกรรมตามความคิดเห็น มุมมองจากสถาบันและทรัพยากรตามมุมมองหัวเว่ยนำตัวเองเพื่อความสำเร็จและกำไรขยายตัวในเศรษฐกิจเกิดใหม่ และตลาดของอุตสาหกรรมโทรคมนาคมใน 3 เรื่องหลัก
อุตสาหกรรมขึ้นเป็นเอเชียประเทศถือที่ดีและฉวยโอกาสจากสภาวะตลาดสำหรับทุกประเภทของเทคโนโลยีที่เกี่ยวข้องกับ บริษัท หัวเว่ย เพิ่มความเข้าใจในบริบทของซึ่งสนับสนุนแผนการขยายธุรกิจของบริษัท นี้เป็นที่รู้จักกันดีเกี่ยวกับความจริงที่ว่าตลาดเอเชียได้น้อยพัฒนาแก้ไข เครือข่าย และอาศัยอย่างหนักในเครือข่ายมือถือ พวกเขารู้ว่าตลาดนี้เป็นเด็ก และมีคู่แข่งน้อยมาก และยัง อุตสาหกรรมยินดีต้อนรับสำหรับเสถียรภาพและการเจริญเติบโตทางเศรษฐกิจ หัวเว่ยได้ใช้เงินลงทุนในเศรษฐกิจเกิดใหม่ และเป็นเส้นเป็นอันดับ Telecom บริษัทในทวีปยูเรเชียหัวเว่ยได้รับโอกาสการขายมากเกินไปกับกลยุทธ์ทางธุรกิจนี้
สถาบันตาม - มีความท้าทายสำหรับหัวเว่ยเป็นอ่อนแอสถาบันการตั้งค่าในสหภาพโซเวียตประเทศยูเรเซีย . แต่ หัวเว่ย เชื่อมกับรัฐบาล และยังเก็บชื่อแบรนด์ระดับโลกในตำแหน่งขวาอุตสาหกรรมโทรคมนาคมเอเชียยังคงแข็งแกร่งที่เกี่ยวข้องแก้ไขหนี้สินเกี่ยวกับต้นทุนและโครงสร้างพื้นฐานที่ใช้ นี้ บริษัท ทางเลือกที่ฉลาดคือการสร้างขึ้นที่แข็งแกร่งอย่างมาก ความสัมพันธ์กับรัฐบาลเอเชียในการกลยุทธ์ที่รู้จักกันดี เช่น การสร้างงานให้คนในท้องถิ่น การให้โอกาสการจ้างงานที่ดี และพัฒนาระบบส่งดี
.ฐานทรัพยากร - บริษัท leveraged ของโทรคมนาคมความเชี่ยวชาญของทศวรรษครั้งในประเทศนอร์ดิกในตลาดเกิดใหม่ และประเทศกำลังพัฒนาในเอเชียภูมิภาค หัวเว่ยจับมือทรัพยากรที่ไม่ซ้ำกันในรูปแบบของความเข้าใจลูกค้าอย่างลึกซึ้ง และความก้าวหน้าทางด้านเทคนิคทรัพยากรเหล่านี้ช่วยให้ บริษัท มีการดำเนินการที่แข็งแกร่งแม้ในพื้นที่ที่ซับซ้อนเป็นราบรื่นและมีปัญหาน้อยกว่า บริษัท นี้มีการใช้ทรัพยากรของโดยเฉพาะอย่างยิ่งในการลงทุนโครงสร้างพื้นฐานในภูมิภาคให้มีคุณภาพสูงและเทคนิคเครือข่าย นี้เป็นขอบชั้นนำของ บริษัท เมื่อเทียบกับท้องถิ่นอื่น ๆผู้ให้บริการ ( คู่แข่ง )แน่นอนมันทำให้การลงทุนสูง แต่ให้แข็งแรง และฐานลูกค้าที่พอใจ ที่มีความเชี่ยวชาญด้านเทคโนโลยี เปี่ยมความสัมพันธ์รัฐบาล
รวมกล้องถ่ายรูปใช้ความสามารถและทรัพยากร และตั้งเป้าที่จะกลายเป็นผู้เล่นอันดับหนึ่งในเอเชีย โทรคมนาคม อุตสาหกรรมสามองค์ประกอบของแผนการขยายธุรกิจของ บริษัท ฯได้เติบโตประสบความสำเร็จในทางเรียบ มันเป็นเชิงลึก และ strategized ชุดความคิดของ บริษัท ที่ได้รับประโยชน์ในการเจริญเติบโตของทุกวิธี .
3 ระบุความแตกต่างระหว่างสถาบันในตลาดยุโรปและเอเชีย อะไรคือหลักความท้าทายที่เผชิญ โดยหัวเว่ยในกลยุทธ์การขยายตัวระหว่างประเทศซึ่งกลยุทธ์ช่วยให้หัวเว่ยเพื่อลดความเสี่ยงของความท้าทายเหล่านี้
ในขณะที่การขยายตัวเองในระดับระหว่างประเทศในยุโรปและเอเชียกล้องถ่ายรูปสร้างที่แข็งแกร่งระหว่างประเทศขยายกลยุทธ์ เนื่องจากจุดที่ต้องเผชิญความท้าทายต่าง ๆของตลาดที่น่าสนใจ และที่เกิดขึ้นใหม่ ความท้าทายหลักต้องเผชิญกับการตั้งค่าของหัวเว่ยจะอ่อนแอ สถาบันในประเทศสหภาพโซเวียตในของมีกฎหมาย กฎระเบียบ และระบบเศรษฐกิจของเอเชียจะยังคงมีความเสี่ยง และระบบราชการ และกรอบสถาบันที่ทำให้เกิดความเสี่ยงทางธุรกิจที่เพิ่มขึ้นและค่าใช้จ่ายในการลงทุนมีสูง
ในการเอาชนะความท้าทายเหล่านี้และเพื่อลดความเสี่ยงของธุรกิจนี้หัวเว่ยมุ่งเน้นกลยุทธ์การสร้างพันธมิตรและซื้อในยูเรเซีย กับ บริษัท ท้องถิ่นในอุตสาหกรรมโทรคมนาคมและการลงทุนทำกำไร นี้เป็นกลยุทธ์ที่สำคัญของ บริษัท นี้ ส่งผลให้บริษัทจดทะเบียนที่น่าอิจฉาและทำให้มันถึงจำนวนหรือสองตำแหน่งในอุตสาหกรรมของทวีปยูเรเชียหัวเว่ยมีการดำเนินงานในเอเชียที่มีต่อการตั้งค่าแนวโน้มในทางของตัวเองในการเจาะต่ำและแบบไดนามิกสูง ตลาด สำหรับอินสแตนซ์ของ บริษัท พันธมิตรกับประเทศเอเชียเล่น " kcell " ( หัวเว่ยมี 51% แบ่งปัน ) ส่งผลให้ผู้ถือหุ้นของ บริษัท แรกที่ได้เปิดตัวเทคโนโลยี GPRS ช่วยชาวคาซัคสถาน ที่จะได้รับถือของ MMS ที่ง่ายและสามารถเข้าถึงได้ , WAP และบริการอินเทอร์เน็ตเคลื่อนที่ วิธีนี้ หัวเว่ยได้เองสนับสนุน บริษัท มีชื่อเสียงในระดับประเทศนี้ยังให้เปี่ยมด้วยชื่อเสียงและลูกค้าที่แข็งแกร่งตาม kcell ได้ 8 % ของรายได้จากฐานลูกค้าที่มีศักยภาพ ตัวอย่างหนึ่งคือกล้องถ่ายรูปซื้อ กับหนุ่มชาวเนปาล แบรนด์ meromobile หรือ ncell สำหรับการสร้างหลายร้อยงานท้องถิ่นใหม่ และโอกาสการจ้างงาน ดังนั้นหัวเว่ยให้ความพยายามเต็มเป็น trendsetter ในการเจาะตลาดต่ำเหมือนยูเรเซีย ที่ค่อนข้างแตกต่างจากตลาดยุโรป เป็นผู้ใหญ่
4 ทำไมหัวเว่ยแบ่งแยกตัวเองจากคู่แข่งในตลาดเอเชีย ?
เป็นกล้องถ่ายรูปเพื่อใช้งานในทางภูมิศาสตร์ที่กว้าง และเกิดบริเวณบริษัทฯ จึงมีแนวคิดที่จะใช้กลยุทธ์การสร้างแบรนด์ใหม่ ซึ่งฟังก์ชันที่แตกต่างกันภายใต้แบรนด์เดียวกันเพียงหนึ่งภาพ บริษัทเริ่มใช้หนึ่งภาพแบรนด์เดียวของ 18 แบรนด์จากทั่วนอร์ดิกต่อเนปาลตั้งแต่ 2009 กลยุทธ์นี้ถูกนำมาใช้เพื่อแสดงให้ลูกค้าของทรูส่งข้อความของความสามัคคีของบริษัทภายใต้แบรนด์ที่แข็งแกร่ง แต่ชื่อแบรนด์ท้องถิ่นไม่เปลี่ยนเลย
มันมีการระบุโดยหัวเว่ยว่ามันมีสองจุดแข็งที่เป็นผู้นำ และท้องถิ่น นี้เป็นเพราะมันได้รับหนึ่งในผู้ประกอบการของยุโรปมีเข้าถึงสากลและความแข็งแรง พร้อมกันมันมีแบรนด์ท้องถิ่นที่มีประสิทธิภาพซึ่งมาถึงตลาดทั้งหมดนี่คือเหตุผลที่ บริษัท ยังคงเป็นแบรนด์ท้องถิ่นและเพิ่มการรวมภาพสัญลักษณ์ของแบรนด์ นี้ช่วยในการสร้างความแตกต่างจากคู่แข่งในตลาดเอเชียหัวเว่ย . ส่วนที่ดีที่สุดของกลยุทธ์การสร้างแบรนด์ใหม่ คือว่ามันเป็นที่เชื่อถือได้และถูกต้อง เพราะมันก็เริ่มทดสอบในเกือบทุกระบบปฏิบัติการ เช่น ในตลาดเอเชียเป็น azercell อาเซอร์ไบจาน ,อุซเบกิสถานเป็น ucell คาซัคสถานเป็น kcell , มอลโดวาเป็น MOLDCELL , ทาจิกิสถาน เมื่อทีเซลล์ เนปาลเป็น ncell และจอร์เจียเป็น geocell .
สรุป มันค่อนข้างชัดเจนว่า หัวเว่ยได้ของทั้งหมดของบริษัทและท้องถิ่นแบรนด์ภายใต้หนึ่งหลังคา มีระบบที่ช่วยให้มันบันทึกของมัน