Figure 1. The Impact of Lean Princi

Figure 1. The Impact of Lean Principles in Industr y
Agreement is growing among health care leaders that lean principles can reduce the waste that is
pervasive in the US health care system. The Institute for Healthcare Improvement believes that
adoption of lean management strategies — while not a simple task — can help health care organizations
improve processes and outcomes, reduce cost, and increase satisfaction among patients, providers
and staff.
The Power of Lean in Health Care
V
irginia Mason Medical Center in Seattle, Washington, has been using lean management principles
since 2002. By working to eliminate waste, Virginia Mason created more capacity in existing programs
and practices so that planned expansions were scrapped, saving significant capital expenses: $1 million
for an additional hyperbaric chamber that was no longer needed; $1 to $3 million for endoscopy
suites that no longer needed to be relocated; $6 million for new surgery suites that were no longer
necessary.
D
espite a “no-layoff policy,” a key tenet of lean management, staffing trends at Virginia Mason show
a decrease in 2003 and 2004, after six years of annual increases in the number of full-time equivalents
(FTEs). Using lean principles, staff, providers and patients have continuously improved or redesigned
processes to eliminate waste, requiring fewer staff members and less rework, and resulting in better
quality. Consequently, as employees retire or leave for other reasons, improved productivity allows for
them not to be replaced.
All 5,000 Virginia Mason employees are required to attend an “Introduction to Lean” course, and
many have participated in Rapid Process Improvement Weeks (RPIW). RPIWs are intensive week-
long sessions in which teams analyze processes and propose, test, and implement improvements.
The results from the 175 RPIWs that were conducted from January 2002 through March 2004
are shown in Figure 2.
© 2005 Institute for Healthcare Improvement
Va
lidated Industry Averages*
Dir
ect Labor/Productivity Improved 45–75%
Cost Reduced

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

รูปที่ 1 ผลกระทบของหลักการ Lean ใน Industr yข้อตกลงมีการเติบโตในหมู่ผู้นำสุขภาพหลักการ lean สามารถลดขยะที่ ชุมชนที่แพร่หลายในระบบสุขภาพของสหรัฐอเมริกา สถาบันพัฒนาสุขภาพเชื่อที่ ของกลยุทธ์การจัดการแบบ lean — ในขณะที่ไม่ได้งานซึ่งสามารถช่วยให้องค์กรดูแลสุขภาพกระบวนและผล ลดต้นทุน และเพิ่มความพึงพอใจระหว่างผู้ป่วย ผู้ให้บริการ และพนักงาน อำนาจของ Lean ในการดูแลสุขภาพ Virginia ศูนย์การแพทย์ Mason ในซีแอตเทิล วอชิงตัน ได้ใช้หลักการบริหารงานแบบ leanพ.ศ. 2545 โดยทำการกำจัดของเสีย เวอร์จิเนีย Mason สร้างกำลังเพิ่มเติมในโปรแกรมที่มีอยู่และปฏิบัติเพื่อให้แผนขยายได้เสีย การบันทึกค่าใช้จ่ายทุนที่สำคัญ: 1 ล้านดอลลาร์สำหรับเป็นห้องประชุมเพิ่มเติมที่ไม่จำเป็น $1 ถึง $3 ล้านสำหรับการส่องกล้องห้องที่ไม่ต้องถูกย้าย $6 ล้านสำหรับห้องผ่าตัดใหม่ที่ไม่จำเป็น Dแสดงแนวโน้มของพนักงานที่เวอร์จิเนีย Mason "ไม่ layoff นโยบาย หลักการสำคัญของการจัดการแบบ lean, espite ลดลงใน 2003 และ 2004 หลังจากปีที่หกของปีเพิ่มขึ้นในจำนวนเทียบเท่าเต็มเวลา(Fte) ใช้หลักการแบบ lean พนักงาน ผู้ให้บริการ และผู้ป่วยได้อย่างต่อเนื่องปรับปรุง หรือออกแบบใหม่กระบวนการกำจัดขยะ ต้องใช้พนักงานจำนวนน้อยลงและน้อยกว่าทำใหม่ และเป็นผลดีกว่าคุณภาพการ ดังนั้น เป็นพนักงานเกษียณ หรือออกจากเหตุผลอื่น ๆ ประสิทธิผลช่วยให้ให้ไม่ถูกแทนด้วย ทั้งหมด 5000 Mason เวอร์จิเนียพนักงานต้องเข้าร่วมหลักสูตรการ "แนะนำ-Lean" และหลายคนได้มีส่วนร่วมในอย่างรวดเร็วกระบวนการปรับปรุงในสัปดาห์ที่ผ่านมา (RPIW) RPIWs จะเร่งรัดสัปดาห์-ช่วงยาวที่ทีมวิเคราะห์กระบวนการนำเสนอ ทดสอบ และดำเนินการปรับปรุง ผลลัพธ์จาก RPIWs 175 ที่ได้ดำเนินการตั้งแต่ปี 2545 มกราคมถึง 2004 มีนาคม มีแสดงในรูปที่ 2 © 2005 สถาบันพัฒนาสุขภาพValidated ค่าเฉลี่ยอุตสาหกรรม *Direct แรงงาน/ผลผลิตปรับปรุง 45-75%ต้นทุนที่ลดลง

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

รูปที่ 1 ผลกระทบของการผลิตแบบลีนในหลักการ Industr วายข้อตกลงที่มีการเติบโตในหมู่ผู้นำด้านการดูแลสุขภาพที่ยันหลักการสามารถลดของเสียที่เป็นที่แพร่หลายในระบบการดูแลสุขภาพของสหรัฐ Figure 1. The Impact of Lean Principles in Industr y
Agreement is growing among health care leaders that lean principles can reduce the waste that is
pervasive in the US health care system. The Institute for Healthcare Improvement believes that
adoption of lean management strategies — while not a simple task — can help health care organizations
improve processes and outcomes, reduce cost, and increase satisfaction among patients, providers
and staff.
The Power of Lean in Health Care
V
irginia Mason Medical Center in Seattle, Washington, has been using lean management principles
since 2002. By working to eliminate waste, Virginia Mason created more capacity in existing programs
and practices so that planned expansions were scrapped, saving significant capital expenses: $1 million
for an additional hyperbaric chamber that was no longer needed; $1 to $3 million for endoscopy
suites that no longer needed to be relocated; $6 million for new surgery suites that were no longer
necessary.
D
espite a “no-layoff policy,” a key tenet of lean management, staffing trends at Virginia Mason show
a decrease in 2003 and 2004, after six years of annual increases in the number of full-time equivalents
(FTEs). Using lean principles, staff, providers and patients have continuously improved or redesigned
processes to eliminate waste, requiring fewer staff members and less rework, and resulting in better
quality. Consequently, as employees retire or leave for other reasons, improved productivity allows for
them not to be replaced.
All 5,000 Virginia Mason employees are required to attend an “Introduction to Lean” course, and
many have participated in Rapid Process Improvement Weeks (RPIW). RPIWs are intensive week-
long sessions in which teams analyze processes and propose, test, and implement improvements.
The results from the 175 RPIWs that were conducted from January 2002 through March 2004
are shown in Figure 2.
© 2005 Institute for Healthcare Improvement
Va
lidated Industry Averages*
Dir
ect Labor/Productivity Improved 45–75%
Cost Reduced

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

รูปที่ 1 ผลกระทบของหลักการลีนใน INDUSTR y
ข้อตกลงระหว่างผู้นำการดูแลสุขภาพหลักการลีนสามารถลดของเสียที่แพร่หลายในสหรัฐอเมริกา
ดูแลสุขภาพระบบ สถาบันเพื่อการพัฒนาสุขภาพเชื่อว่า
ยอมรับกลยุทธ์การจัดการลีนในขณะที่ไม่ได้เป็นงานที่ง่าย ช่วยในการดูแลสุขภาพองค์กร
ปรับปรุงกระบวนการและผลลัพธ์ ลดต้นทุนและเพิ่มความพึงพอใจของผู้ป่วย ผู้ให้บริการ
และเจ้าหน้าที่
พลังยันดูแลสุขภาพ

irginia เมสันศูนย์การแพทย์ใน Seattle , Washington , ได้รับการใช้ลีนหลักการจัดการ
ตั้งแต่ปี 2002 โดยการทำงานเพื่อกำจัดของเสีย , Virginia Mason สร้างความสามารถมากขึ้นในโปรแกรมที่มีอยู่และการปฏิบัติเพื่อวางแผนขยาย
ถูกทิ้ง , ประหยัดค่าใช้จ่ายทุนสําคัญ :$ 1 ล้าน
การเพิ่มเติม hyperbaric ห้องที่ไม่มีความจำเป็นอีกต่อไป ; $ 1 ถึง $ 3 ล้านบาทสำหรับการส่องกล้อง
ห้องที่ไม่ต้องย้าย ; $ 6 ล้าน สำหรับการผ่าตัด สวีท ที่ไม่มี
ที่จําเป็น
D
espite " ไม่มีการเลิกจ้างนโยบาย " เป็นหลักสำคัญของการจัดการเรียนการแสดงแนวโน้มที่ Virginia Mason
ลดลงในปี 2003 และ 2004หลังจาก 6 ปีต่อปีเพิ่มขึ้นจํานวนเต็มเวลาเทียบเท่า
( FTES ) การใช้หลักการ ยันพนักงาน ผู้ให้บริการ และผู้ป่วยมีการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องหรือใหม่
กระบวนการการกําจัดของเสียให้น้อยลงและน้อยกว่าพนักงานใหม่ และทำให้ดีขึ้น
คุณภาพ ดังนั้นเมื่อพนักงานออกจากงาน หรือจากสาเหตุอื่น การเพิ่มประสิทธิภาพการผลิตให้
พวกเขาไม่ต้องเปลี่ยน
ทั้งหมด 5000 เวอร์จิเนีย เมสัน พนักงานจะต้องเข้าร่วม " การยัน " แน่นอน และหลายสัปดาห์
ได้มีส่วนร่วมในการปรับปรุงกระบวนการอย่างรวดเร็ว ( rpiw ) rpiws สัปดาห์เข้มข้น -
ยาวช่วงที่ทีมวิเคราะห์กระบวนการและนำเสนอ การทดสอบ และดำเนินการปรับปรุง
ผลจาก 175 rpiws ที่ดำเนินการตั้งแต่เดือนมกราคม 2545 ถึงมีนาคม 2547
แสดงในรูปที่ 2
© 2005 สถาบันสุขภาพปรับปรุง

lidated VA อุตสาหกรรมเฉลี่ย

dir ect แรงงาน / ผลผลิตเพิ่มขึ้น 45 – 75 %
ต้นทุนลดลง