An important part of an external au

An important part of an external audit is identifying rival and determining their strengths, weaknesses, capabilities, opportunities, threats, objective, and strategies.
For example, Tupperware Brands Corp. (TBC) product and sells household products and beauty items. TBC competes intensely with Avon products and Newell Rubbermaid. Tupperware parties became synonymous with American suburban life in the 1950s, when independent salespeople organized gatherings to sell their plastic containers. TBC today deploys a sales organized gatherings to sell their plastic countries. TBC today deploys a sales force of about 2.6 million people in about 100 countries and obtains more then 80 percent of their annual 2.3 billion revenue from outside the United States. Table 3-6 compares Tupperware with its two largest competitors. Note that TBC outperforms Avon and Runbbermaid on most criteria.
collecting and evaluating information on competitors is essential for successful strategy formulation. Identifying major competitors is not always easy because many firms have divisions that compete in different industries. Many multidivisional firms do not provide sales and profit information on a divisional basic for competitive reasons. Also, privatelyheld firms do not publish any financial or marketing information. Addressing questions about competitors such as those presented in Table 3-7 is important in performing an external audit.
Competition in virtually can be described as intense - and sometimes as cutthroat. For example, Walgreens and CVS pharmacies are located generally across the street from each other and battle each other every day on price and
customer service. Most automobile dealerships also are located close to each other. Dollar General, based in Goodlettsville, Tennesses, and family Dollar, based in Matthews, North Carolina, compete intensely on price to attract customers away from each other and away from Wal-Mart. Best Buy dropped prices wherever possible to finally put Circuit City totally out of business.
Seven characteristics describe the most competitive companies:
1.Market share matters; the 90th share point isn't as important as the 91st, and nothing is more dangerous than falling to 89.
2.Understand and remember precisely what business you are in.
3.Whether it's broke or not,fix it - make it better; not just products, but the whole company, if necessary.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

ส่วนสำคัญของการตรวจสอบภายนอกเป็นการระบุคู่แข่ง และการกำหนดของจุดแข็ง จุดอ่อน ความสามารถ โอกาส คุกคาม วัตถุประสงค์ และกลยุทธ์ตัวอย่าง Tupperware ยี่ห้อ Corp. (TBC) ผลิตภัณฑ์ และจำหน่ายผลิตภัณฑ์ในครัวเรือน และสินค้าความงาม TBC แข่งขันเจี๊ยบ ด้วยผลิตภัณฑ์เอวอนและอุปกรณ์ทำความสะอาด Newell ฝ่าย Tupperware เป็นพ้องกับชานเมืองชีวิตอเมริกันในช่วงทศวรรษ 1950 เมื่อพนักงานขายอิสระจัดชุมนุมเพื่อขายของบรรจุภัณฑ์พลาสติก TBC วันนี้จัดวางการสังสรรค์จัดขายขายประเทศของพลาสติก TBC วันนี้จัดวางกองขายประมาณ 2.6 ล้านคนใน 100 ประเทศ และได้รับเพิ่มเติมแล้ว 80 เปอร์เซ็นต์ของรายได้ 2.3 พันล้านปีจากนอกสหรัฐอเมริกา ตาราง 3-6 เปรียบเทียบ Tupperware ด้วยสองคู่แข่งที่ใหญ่ที่สุด หมายเหตุว่า TBC outperforms เอวอนและ Runbbermaid ตามเกณฑ์มากที่สุดรวบรวม และประเมินข้อมูลเกี่ยวกับคู่แข่งเป็นสิ่งสำคัญในการกำหนดกลยุทธ์ที่ประสบความสำเร็จ ระบุคู่แข่งสำคัญนั้นไม่ได้ง่ายเพราะบริษัทในส่วนที่แข่งขันในอุตสาหกรรมที่แตกต่างกัน บริษัท multidivisional หลายไม่ให้ขาย และกำไรข้อมูลพื้นฐาน divisional เพื่อแข่งขัน ยัง บริษัท privatelyheld ไม่เผยแพร่ข้อมูลทางการเงิน หรือการตลาด กำหนดคำถามเกี่ยวกับคู่แข่งเช่นแสดงในตาราง 3-7 มีความสำคัญในการดำเนินการตรวจสอบภายนอกแข่งขันจริงสามารถอธิบาย เป็น รุนแรง - และบางครั้ง เป็น cutthroat ตัวอย่าง Walgreens และ CVS ร้านตั้งอยู่โดยทั่วไปท่องเที่ยวกัน และต่อสู้กันทุกวันในราคา และ บริการลูกค้า Dealerships รถยนต์ส่วนใหญ่ยังอยู่ใกล้กัน ทั่วไปดอลลาร์ อยู่ใน Goodlettsville, Tennesses และครอบครัวดอลลาร์ ในแมธธิวส์ นอร์ทแคโรไลนา แข่งขันเจี๊ยบราคาเพื่อดึงดูดลูกค้าจากกัน และจากมินิมาร์ทหยั่นหวอหยุ่นสุดซื้อลดลงราคาไหนก็ได้ที่ไปสุดท้าย ใส่เมืองวงจรทั้งหมดออกจากธุรกิจลักษณะที่เจ็ดอธิบายบริษัทการแข่งขันมากที่สุด:1.ตลาดหุ้นเรื่อง จุดร่วม 90 ไม่ใช่สิ่งสำคัญที่ 91st ที่ และไม่เป็นอันตรายมากขึ้นกว่าลง 892.เข้าใจ และจำได้แม่นยำว่าธุรกิจที่คุณอยู่ใน3.ไม่ว่าจะยากจน หรือไม่ แก้ไข - ทำให้ดีกว่า ไม่ใช่แค่ผลิตภัณฑ์ ได้ทั้งบริษัท ถ้าจำเป็น

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

เป็นส่วนสำคัญของการตรวจสอบภายนอกระบุคู่แข่งของพวกเขาและการกำหนดจุดแข็งจุดอ่อนความสามารถในโอกาสภัยคุกคามวัตถุประสงค์และกลยุทธ์
ตัวอย่างเช่นแบรนด์ทัปเปอร์แวร์คอร์ป (TBC) ผลิตภัณฑ์และจำหน่ายผลิตภัณฑ์ในครัวเรือนและรายการความงาม TBC แข่งขันอย่างเข้มข้นกับผลิตภัณฑ์เอวอนและ Newell Rubbermaid ฝ่ายทัปเปอร์แวร์กลายเป็นความหมายเหมือนกันกับชีวิตชานเมืองอเมริกันในปี 1950 เมื่อพนักงานขายอิสระจัดชุมนุมที่จะขายภาชนะพลาสติกของพวกเขา TBC วันนี้ปรับใช้การขายที่จัดชุมนุมที่จะขายประเทศพลาสติกของพวกเขา TBC วันนี้ปรับแรงขายของประมาณ 2.6 ล้านคนใน 100 ประเทศทั่วโลกและได้รับมากขึ้นแล้วร้อยละ 80 ของ 2.3 พันรายได้ประจำปีของพวกเขาจากนอกประเทศสหรัฐอเมริกา ตารางที่ 3-6 เปรียบเทียบทัปเปอร์แวร์กับสองคู่แข่งที่ใหญ่ที่สุด ทราบว่า TBC มีประสิทธิภาพดีกว่าเอวอนและ Runbbermaid เกณฑ์ที่มากที่สุด
ในการเก็บรวบรวมและประเมินข้อมูลเกี่ยวกับคู่แข่งเป็นสิ่งจำเป็นสำหรับการกำหนดกลยุทธ์ที่ประสบความสำเร็จ ระบุคู่แข่งที่สำคัญไม่ใช่เรื่องง่ายเสมอเพราะหลาย บริษัท มีหน่วยงานที่แข่งขันในอุตสาหกรรมที่แตกต่างกัน บริษัท multidivisional จำนวนมากไม่ได้ให้ยอดขายและกำไรข้อมูลเกี่ยวกับพื้นฐานหารด้วยเหตุผลในการแข่งขัน นอกจากนี้ บริษัท privatelyheld ไม่เผยแพร่ใด ๆ ข้อมูลทางการเงินหรือการตลาด Addressing คำถามเกี่ยวกับคู่แข่งเช่นที่แสดงในตารางที่ 3-7 เป็นสิ่งที่สำคัญในการปฏิบัติงานตรวจสอบภายนอก
ในการแข่งขันจริงสามารถอธิบายได้ว่ารุนแรง - และบางครั้งเป็นฆาตกร ตัวอย่างเช่น Walgreens และ CVS ร้านขายยาที่ตั้งอยู่ฝั่งตรงข้ามถนนโดยทั่วไปจากแต่ละอื่น ๆ และการต่อสู้ทุกวันกันในราคาและ
การบริการลูกค้า ส่วนใหญ่ตัวแทนจำหน่ายรถยนต์ยังตั้งอยู่ใกล้กับแต่ละอื่น ๆ Dollar General ซึ่งตั้งอยู่ใน Goodlettsville, Tennesses และดอลลาร์ครอบครัวอยู่ในแมตทิวส์, อร์ทแคโรไลนาแข่งขันอย่างเข้มข้นกับราคาเพื่อดึงดูดลูกค้าออกจากกันและอยู่ห่างจากวอลมาร์ท Best Buy ลดลงราคาที่เป็นไปได้ในที่สุดใส่รอบเมืองโดยสิ้นเชิงออกจากธุรกิจ
เซเว่นอธิบายลักษณะ บริษัท ที่แข่งขันมากที่สุด:
เรื่องหุ้น 1.Market; จุดหุ้น 90 เป็นไม่สำคัญเท่ากับ 91 และไม่มีอะไรที่เป็นอันตรายมากขึ้นกว่าที่ลดลงถึง 89
2.Understand และจำได้อย่างแม่นยำสิ่งที่ธุรกิจของคุณอยู่ใน
3.Whether มันยากจนหรือไม่แก้ไขได้ - ให้บริการได้ดี; ไม่ได้เป็นเพียงผลิตภัณฑ์ แต่ บริษัท ทั้งในกรณีที่จำเป็น

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

เป็นส่วนที่สำคัญของการตรวจสอบภายนอกระบุคู่แข่งและกำหนดจุดแข็ง จุดอ่อน โอกาส อุปสรรค ใน กลยุทธ์ เป้าหมาย และ .
ตัวอย่างเช่น TUPPERWARE BRANDS Corp . ( TBC ) ผลิตภัณฑ์ และขายผลิตภัณฑ์ในครัวเรือนและความงามรายการ เราแข่งขันอย่างเข้มข้นกับผลิตภัณฑ์เอวอน และ NEWELL RUBBERMAID .ทัฟเฟอร์แวปาร์ตี้กลายเป็นพ้องกับชีวิตชานเมืองอเมริกันในปี 1950 เมื่ออิสระพนักงานขายจัดชุมนุมขายภาชนะพลาสติกของพวกเขา วันนี้เราทำงานการขาย จัดชุมนุมเพื่อขายประเทศพลาสติกของพวกเขา วันนี้เราทำงานขายแรงประมาณ 2.6 ล้านคน ใน 100 ประเทศ และได้รับมากกว่าร้อยละ 80 ของปี 23 พันล้านรายได้จากนอกสหรัฐอเมริกา ตารางที่ 3 เปรียบเทียบทัปเปอร์แวร์ด้วยสองที่ใหญ่ที่สุดของคู่แข่ง . หมายเหตุ : runbbermaid TBC โปรยและเกณฑ์มากที่สุด การรวบรวมและประเมินข้อมูลเกี่ยวกับ
คู่แข่งเป็นสิ่งจำเป็นสำหรับการกำหนดกลยุทธ์ที่ประสบความสำเร็จระบุคู่แข่งหลักไม่ได้เป็นเรื่องง่ายเสมอไปเพราะหลาย บริษัท มีหน่วยงานที่สามารถแข่งขันในอุตสาหกรรมที่แตกต่างกัน ประกอบด้วยหลายส่วน หลายบริษัทไม่ได้ให้บริการการขายและกำไรข้อมูลในแผนกพื้นฐานสำหรับเหตุผลที่แข่งขัน นอกจากนี้ บริษัท privatelyheld ไม่เผยแพร่ข้อมูลทางการเงิน หรือการตลาดใด ๆสำหรับคำถามเกี่ยวกับคู่แข่งเช่นที่แสดงในตาราง 3-7 เป็นสิ่งสำคัญในการตรวจสอบภายนอก
การแข่งขันในจวนสามารถอธิบายอย่างรุนแรงและบางครั้งก็โหดเหี้ยม ตัวอย่างเช่น งวอลล์กรีน CVS ร้านขายยาอยู่ทั่วไป ผ่านถนนจากแต่ละอื่น ๆและการต่อสู้แต่ละอื่น ๆ ทุกวัน ในราคาและบริการที่ลูกค้า
.ตัวแทนจำหน่ายรถยนต์ส่วนใหญ่ยังตั้งอยู่ใกล้กับแต่ละอื่น ๆ ดอลลาร์ทั่วไป ที่อยู่ใน กู๊ดแลตต์วิลล์ tennesses ดอลลาร์ , และครอบครัว , อยู่ในแมตทิวส์ , North Carolina , การแข่งขันอย่างเข้มข้นในราคาเพื่อดึงดูดลูกค้าห่างจากแต่ละอื่น ๆและห่างจาก Wal Mart . ซื้อที่ดีที่สุดที่เป็นไปได้ที่จะลดลงราคาสุดท้ายใส่วงจรเมืองทั้งหมดออกจากธุรกิจ .
7 ลักษณะอธิบาย บริษัท ที่แข่งขันมากที่สุด :
1.market แบ่งปันเรื่อง ประเด็นร่วม 90 ไม่สําคัญเท่า 91st ไม่มีอะไรอันตรายกว่าที่ลดลงไป 89 .
2.understand และจำสิ่งที่ธุรกิจคุณ . .
3.whether มันหักหรือไม่ แก้ไขให้มันดีขึ้น ไม่ใช่แค่ผลิตภัณฑ์ แต่ทั้งบริษัท ถ้าจำเป็น