Moreover, to spread risk is to spre

Moreover, to spread risk is to spread the consequences of that risk, a disaster in one division can pull down the entire organization. Indeed, the fear of this is what elicits the direct control of major new investments, which is which is what often discourages ambitious innovation. Finally, the divisional zed form does not solve the problem of adaptability of machine bureaucracy, it merely deflects it. When a division goes sour, all that headquarters seems able to do is change the management (as an independent board of directors would do) or divest it. From society’s point of view, the problem remains.
Finally, from a social perspective, the divisionalized form a number of serious issues. By enabling organizations to grow very large, it leads to the concentration of economic power in a few hands. And there is some evidence that it sometimes encourages that power to be used irresponsibly. By emphasizing the measurement of performance as its means of control, a bias arises in favor of those divisional goals that can be operationalized, which usually means the economic ones, not the social ones. That the division is driven by such measures to be socially unresponsive would not seem inappropriate-for the business of the corporation is, after all, economic.
The problem is that in big businesses (where the divisionalized form is prevalent) every strategic decision has social as well as economic consequences. When the screws of the performance control system are fumed tight, the division managers, in order to achieve the results expected of them , are driven to ignore the social consequences of their decisions. At that point, unresponsive behavior becomes irresponsible.
The divisional zed structure has become very fashionable in the past few decades, having spread in pure or modified form through most of the Fortune in a series of waves and then into European companies It has also become fashionable in the nonbusiness sector in the guise of “ multiversity-ties,” large hospital systems, unions, and government itself. And yet it seems fundamentally ill suited to these sectors for two reasons.
First, the success of the divisional zed form depends on goals that can be measured. But outside the business sector, goals are often social in nature and no quantifiable. The result of performance control, then, is an inappropriate displacement of social goals by economic ones.
Second, the divisions often require structures other than machine bureaucracy. The professionals in the multiversities, for example, often balk at the technocratic controls and the top-down decision making that tends to accompany external control of their campuses. In other words, the divisional zed from can be a misfit just as can any of the other configurations.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

ยิ่งไปกว่านั้นเพื่อกระจายความเสี่ยงในการแพร่กระจายผลกระทบของความเสี่ยงที่ภัยพิบัติในส่วนหนึ่งที่สามารถดึงลงมาทั้งองค์กร อันที่จริงความกลัวนี้คือสิ่งที่องค์การควบคุมโดยตรงของการลงทุนใหม่ที่สำคัญซึ่งเป็นซึ่งเป็นสิ่งที่มักจะเป็นอุปสรรคที่ท้าทายความสามารถนวัตกรรม ในที่สุดรูปแบบ zed กองพลไม่ได้แก้ปัญหาของการปรับตัวของระบบราชการเครื่องมันเป็นเพียง deflects มัน เมื่อส่วนหนึ่งไปเปรี้ยวทั้งหมดสำนักงานใหญ่ที่ดูเหมือนว่าสามารถที่จะทำคือการจัดการการเปลี่ยนแปลง (ตามที่คณะกรรมการอิสระของกรรมการจะทำ) หรือปลดมัน จากจุดของสังคมในมุมมองของปัญหายังคงอยู่.
ในที่สุดจากมุมมองทางสังคมรูปแบบ divisionalized จำนวนของปัญหาร้ายแรง ด้วยการทำให้องค์กรสามารถเติบโตได้มีขนาดใหญ่มากจะนำไปสู่​​ความเข้มข้นของอำนาจทางเศรษฐกิจในไม่กี่มือ และมีหลักฐานที่แสดงว่ามันอาจกระตุ้นให้เกิดการใช้พลังงานที่ถูกนำมาใช้อย่างขาดความรับผิดชอบบางส่วน โดยเน้นการวัดประสิทธิภาพการทำงานเป็นวิธีการของการควบคุมความลำเอียงที่เกิดขึ้นในความโปรดปรานของเป้าหมายกองพลผู้ที่สามารถปฏิบัติหน้าที่ซึ่งมักจะหมายถึงคนทางเศรษฐกิจไม่ได้เป็นคนของสังคมว่าส่วนที่ถูกผลักดันโดยมาตรการดังกล่าวจะไม่ตอบสนองต่อสังคมดูเหมือนจะไม่เหมาะสมสำหรับธุรกิจของ บริษัท คือหลังจากที่ทุกทางเศรษฐกิจ.
ปัญหาที่อยู่ในธุรกิจขนาดใหญ่ (ในกรณีที่รูปแบบ divisionalized เป็นที่แพร่หลาย) ทุกตัดสินใจเชิงกลยุทธ์มี ผลกระทบทางสังคมเช่นเดียวกับเศรษฐกิจ เมื่อสกรูของระบบการควบคุมการปฏิบัติงานที่มีการรมควันแน่นผู้จัดการแผนกเพื่อให้บรรลุผลที่คาดหวังของพวกเขาถูกผลักดันที่จะไม่สนใจผลกระทบทางสังคมของการตัดสินใจของพวกเขา ที่จุดนั้นจะกลายเป็นพฤติกรรมที่ไม่ตอบสนองความรับผิดชอบ.
โครงสร้าง zed กองพลได้กลายเป็นแฟชั่นมากในช่วงไม่กี่ทศวรรษที่ผ่านมาที่มีการแพร่กระจายในรูปแบบที่บริสุทธิ์หรือแก้ไขผ่านที่สุดของโชคลาภในชุดของคลื่นและแล้วเป็น บริษัท ยุโรปก็ยังได้กลายเป็นแฟชั่นในภาคประสงค์อื่นในหน้ากากของ "Multiversity สัมพันธ์" ระบบขนาดใหญ่โรงพยาบาลสหภาพแรงงานและรัฐบาลเอง . และยังดูเหมือนว่าพื้นฐานดีเหมาะกับภาคนี้ด้วยเหตุผลสองประการ.
แรกความสำเร็จของรูปแบบ zed กองพลขึ้นอยู่กับเป้าหมายที่สามารถวัดได้ แต่อยู่นอกภาคธุรกิจเป้าหมายทางสังคมที่มักจะอยู่ในธรรมชาติและไม่มีเชิงปริมาณ ผลของการควบคุมการปฏิบัติงานแล้วก็คือการกำจัดที่ไม่เหมาะสมของเป้าหมายทางสังคมเศรษฐกิจโดยคน.
สองฝ่ายมักจะต้องใช้โครงสร้างอื่น ๆ กว่าระบบราชการเครื่อง ผู้เชี่ยวชาญใน multiversities,เช่นมักจะหยุดชะงักที่ควบคุมด้านเทคนิคและการตัดสินใจจากบนลงล่างที่มีแนวโน้มที่จะมาพร้อมกับการควบคุมภายนอกของมหาวิทยาลัยของพวกเขา ในคำอื่น ๆ zed จากกองพลจะไม่เหมาะเป็นเพียงแค่สามารถใด ๆ ของการตั้งค่าอื่น ๆ .

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

นอกจากนี้ การกระจายความเสี่ยงคือการ แพร่กระจายผลกระทบของความเสี่ยงดังกล่าว ภัยพิบัติในฝ่ายหนึ่งสามารถดึงลงทั้งองค์กรได้ แน่นอน ความกลัวนี้เป็นอะไร elicits ตัวควบคุมโดยตรงของการลงทุนใหม่สำคัญ ซึ่งเป็นซึ่งเป็นสิ่ง discourages นวัตกรรมทะเยอทะยานมัก ในที่สุด แบบ divisional แข่งขันไม่แก้ปัญหาหลากหลายของเครื่องระบบราชการ มันแค่ deflects มัน ส่วนไปเปรี้ยว ที่สำนักงานใหญ่น่าจะทำเป็นเปลี่ยนแปลงฝ่ายบริหาร (คณะกรรมการที่เป็นอิสระจะทำ) หรือ divest มัน จากมุมของสังคมมอง ยังคงอยู่ปัญหา.
ในที่สุด จากมุมมองทางสังคม การ divisionalized ฟอร์มจำนวนปัญหาที่ร้ายแรง โดยองค์กรสามารถเติบโตใหญ่มาก มันนำไปสู่ความเข้มข้นของอำนาจทางเศรษฐกิจในมือกี่ และมีหลักฐานบางอย่างที่มันบางครั้งให้พลังงานที่จะใช้มาลอย ๆ โดยเน้นการประเมินผลเป็นการควบคุม ความโน้มเอียงเป็นสามารถที่เป้าหมาย divisional ที่สามารถถูก operationalized ซึ่งมักจะหมายถึง เศรษฐกิจ ไม่อยู่ในสังคม ว่า ส่วนถูกขับเคลื่อน โดยมาตรการดังกล่าวโดยจะไม่ตอบสนองสังคมจะไม่คล้าย-สำหรับธุรกิจของบริษัทคือ หลังจากที่ทุก เศรษฐกิจ.
ปัญหาคือ ว่า ในธุรกิจขนาดใหญ่ (แบบ divisionalized แพร่หลาย) ทุกการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์มีผลกระทบต่อสังคม ตลอดจนเศรษฐกิจ เมื่อสกรูของระบบการควบคุมประสิทธิภาพการทำงานมี fumed แน่น ผู้จัดการฝ่าย เพื่อให้บรรลุผลลัพธ์ที่คาดไว้ กำลังขับเคลื่อนเมินผลกระทบทางสังคมของพวกเขาตัดสินใจ ณ พฤติกรรมการตอบสนองจะ irresponsible
โครงสร้างแบบ divisional แข่งขันกลายเป็นแฟชั่นมากในไม่กี่ทศวรรษ มีแพร่กระจายในบริสุทธิ์ หรือปรับเปลี่ยนฟอร์มผ่านมากที่สุดของฟอร์จูนในชุด ของคลื่น แล้ว เป็นบริษัทยุโรปนั้นได้กลายเป็นแฟชั่นในภาค nonbusiness ในครอบ "multiversity-ผูก ระบบโรงพยาบาลใหญ่ สหภาพ และรัฐบาลเอง และยัง เหมือนป่วยความเหมาะสมกับภาคนี้สำหรับสองเหตุผล.
ครั้งแรก ความสำเร็จของแบบ divisional แข่งขันขึ้นอยู่กับเป้าหมายที่สามารถวัด แต่นอกภาคธุรกิจ เป้าหมายมักสังคมธรรมชาติ และวัดปริมาณไม่ได้ ผลของการควบคุมประสิทธิภาพ แล้ว เป็นการแทนที่ไม่เหมาะสมของเป้าหมายทางสังคมด้วยเศรษฐกิจ
สอง ส่วนมักจะใช้โครงสร้างอื่นที่ไม่ใช่ข้าราชการเครื่อง ผู้เชี่ยวชาญใน multiversities ตัวอย่าง มัก balk ควบคุม technocratic และบนลงล่างตัดสินใจที่มีแนวโน้มให้กับภายนอกการควบคุมของวิทยาเขตของพวกเขา ในคำอื่น ๆ แข่งขัน divisional จากสามารถมีความเหมาะเช่นเดียวกับที่สามารถมีการกำหนดค่าอื่น ๆ ได้

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

ยิ่งไปกว่านั้นในการกระจายตัวอยู่โดยรอบความเสี่ยงคือการกระจายตัวอยู่โดยรอบผลที่เกิดขึ้นจากความเสี่ยงที่ความเสียหายที่หนึ่งในการแบ่งแยกสามารถดึงลงองค์กรทั้งหมด จริงๆแล้วความกลัวของเรื่องนี้คืออะไรอันเกิดการควบคุมโดยตรงในการลงทุนใหม่ซึ่งเป็นซึ่งเป็นสิ่งควรมักนวัตกรรมมักใหญ่ใฝ่สูง สุดท้ายคือรูปแบบ zed ของกองพลที่ไม่สามารถแก้ไขปัญหาได้ในการปรับระบบราชการของเครื่องมันก็เพียง deflects มัน เมื่อฝ่ายที่จะเปรี้ยวทั้งหมดที่ทำการอุทยานแห่งชาติดูเหมือนจะทำได้ก็คือการจัดการการเปลี่ยนแปลง(ตามที่คณะกรรมการอิสระของกรรมการจะทำอะไร)หรือเปลื้องได้ จากจุดของสังคมในการดูปัญหาที่ยังคงอยู่.
สุดท้ายจากมุมมองของ ภาพ ทางสังคมที่ divisionalized รูปแบบหมายเลขของปัญหาที่ร้ายแรง โดยช่วยให้องค์กรสามารถขยายขนาดใหญ่เป็นอย่างมากเป็นทางนำไปสู่การระดมอำนาจทางเศรษฐกิจที่อยู่ในมือของคนเพียงไม่กี่คน และมีหลักฐานบางอย่างที่เป็นบางครั้งกระตุ้นให้พลังงานที่จะใช้ irresponsibly โดยเน้นการวัด ประสิทธิภาพ การทำงานของที่เป็นของการควบคุมการทำงานที่เกิดขึ้นเป็นที่นิยมในเป้าหมายของกองพลที่สามารถอันที่จริงมีการปฏิบัติกับซึ่งโดยปกติจะหมายถึงคนของเศรษฐกิจที่ไม่มีทางสังคมได้ที่อยู่โดยมาตรการดังกล่าวจะไม่ตอบสนองต่อสังคมก็จะไม่ใช่ไม่เหมาะสมสำหรับการใช้งานของบริษัทคือหลังจากทั้งหมด economic.problem
อยู่ที่ว่าในการดำเนินธุรกิจขนาดใหญ่(ที่รูปแบบ divisionalized จะมีมากกว่า)การตัดสินใจเชิงยุทธศาสตร์ทุกมีผลพวงทางสังคมและเศรษฐกิจ เมื่อถอดสกรูของระบบการควบคุมที่มี ประสิทธิภาพ ท้าดวลปืนไว้แน่นผู้จัดการฝ่ายไอทีในการสั่งซื้อให้ได้ผลลัพธ์ที่คาดว่าจะมีผลในการไม่สนใจผลพวงทางสังคมในการตัดสินใจของเขา ที่จุดนัดพบซึ่งพฤติกรรมไม่ตอบจะกลายเป็นความรับผิดชอบต่อ ผู้บริโภค .
โครงสร้าง zed ของกองพลที่ได้กลายเป็นที่ทันสมัยเป็นอย่างมากในช่วงหลายทศวรรษที่ผ่านมาการกระจายตัวอยู่โดยรอบในรูปแบบบริสุทธิ์หรือแก้ไขผ่าน Fortune ที่สำคัญในซีรี่ส์ของคลื่นและจากนั้นจึงเข้าไปในบริษัทในยุโรปได้กลายเป็นแฟชั่นใน ภาค nonbusiness ที่อยู่ในลักษณะทาง ภายนอก ของ" multiversity - ความสัมพันธ์" สหภาพแรงงาน ระบบโรงพยาบาลขนาดใหญ่และรัฐบาลเองยัง และยังเป็นไปได้ว่าป่วยขั้นพื้นฐานเหมาะสำหรับกลุ่มนี้สำหรับสองประการ.
ครั้งแรกความสำเร็จของรูปแบบ zed ของกองพลที่จะขึ้นอยู่กับเป้าหมายที่สามารถวัดได้ แต่อยู่ด้านนอก ภาค ธุรกิจที่มีเป้าหมายทางสังคมในธรรมชาติและไม่มีรูปธรรม ผลที่ได้จากการควบคุม ประสิทธิภาพ การทำงานที่ไม่เหมาะสมเป็นการแทนที่ของทางสังคมทางเศรษฐกิจ.
ที่สองฝ่ายที่มักต้องการให้มีสิ่งปลูกสร้างอย่างอื่นมากกว่าเครื่องระบบราชการ ผู้เชี่ยวชาญด้าน IT ใน multiversities ได้ตัวอย่างเช่นมักจะขัดขวางการควบคุมบรรลุ"และทำให้การตัดสินใจทางด้านชั้นบนสุดที่มีแนวโน้มที่จะเดินทางไปพร้อมกับการควบคุม ภายนอก ของมหาวิทยาลัยของตน ในคำอื่นๆ zed ของกองพลที่จะสามารถได้รับจากสิ่งที่อยู่ในการตั้งค่าอื่นๆที่.