Similarly, Gilbert and Strebel (198

Similarly, Gilbert and Strebel (1988) suggest that there are two constituents of competitive advantage for an organisation: lower delivered cost and higher perceived value. Gilbert and Strebel suggest that there is an “internal logic” to each business
system that dictates the possible combinations of perceived value and delivered cost that must exist for the whole business system. It is the primacy of one or the other of these two constituents of competitive advantage which differentiates between organisations, depending on industry position and circumstances. Either strategic position can be adopted but they can be also used together to give and organisation a superior position by offering the highest perceived value for the lowest possible cost. It is apparent that any of these strategies might apply to different hotels operating in different markets, however, the stereotypical picture of much of the UK hotel industry, in particular among smaller establishments serving the tourism sector, is that of cost leadership using Porter’s typology. The “internal logic” of the hotel industry, especially smaller establishments, leads managers to adopt a competitive strategy predominantly based upon lowest delivered cost. Among certain types of hotels, however, it is clear that wider choice of strategy, and a greater focus on perceived value, is possible. For example, using Porter’s model, a differentiation focus strategy would be most appropriate for boutique hotels or a differentiation strategy for hotels serving both a commercial and tourism market. This apparent diversity of appropriate competitive strategies in the hotel sector would be expected to result in similar diversity of HR strategy. Bratton (2003, p. 49) defines human resource strategies as meaning “the patterns of decisions regarding HR policies and practices used by management to design work and select, train and develop, appraise, motivate and control workers”. Bamberger and Meshoulam (2000) suggest that these decisions centre around two main dimensions of HR strategy: “acquisition and development” and “locus of control”. Acquisition and development is concerned with the extent to which HR strategy develops internal human capital as opposed to relying on external recruitment. Locus of control is concerned with the degree to which HR strategy focuses on monitoring employees’ compliance with processbased standards as opposed to developing a psychological contract that nurtures social relationships, encourage mutual trust, and controls the focus on the outcomes themselves. HR strategy will depend on the emphasis put on each of these variables at different times, representing a distinction between commitment (or resource-based) and control (process-based) strategies (Hutchinson, Purcell, & Kinnie, 2000). The majority of the UK hotel industry operates in a high volume, low cost product market and attempt to generate profits from increasing market share. Subsequently, the dominant “model” of HR strategy is one of process-based control, reflecting either bureaucratic and/or individual direct control, with a predominant focus on the external labour market. Such control would most likely be achieved by the use of Taylorised working practices such as job prescription, a high degree of specialisation, minimal training and a high degree of monitoring and direct supervision. Wage costs are minimised by the use of non-standard employment and subcontracting. Resourcebased HR strategies which emphasise outcome-based control and a long-term commitment to labour, underpinning an added-value competitive strategy, are generally held to be very much the exception. Some research does, however, provide evidence of more complex patterns and a greater unevenness of HRM practices. Hoque (2000, p. 27) suggests that where there is “scope for diversity in business strategies within any given industry, there is likewise scope for diversity in the approaches taken to HRM” and that there is diversity in the UK hotel industry that is related to particular hotel characteristics such as hotel size and standard (Hoque, 1999, 2000). Hoque (2000) argues that rather than the hotel industry conforming to a “one size fits all” model, individual hotels tend to adopt approaches to employee management that “fit” business strategy according to “product market logic” (Evans & Lorange, 1989). The more successful the organisation is at achieving fit between product market, business strategy and HR strategy, the more successful it is likely to be in terms of achieving organisational outcomes. For example, he suggests that a high-standard hotel is best served by adopting a strategy of quality enhancement through fostering employee commitment (e.g. through employee involvement and consultation) and continuous improvement in service provision (including high levels of training). On this basis of this discussion, it would be expected that a cross-sectional study of the hotel sector in the UK, covering a wide variety of hotel “types”, would highlight both differences
in competitive strategy and, subsequently, HR strategy. The following section discusses whether this was the case.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

ในทำนองเดียวกัน กิลเบิร์ตและ Strebel (1988) แนะนำว่า มี constituents สองของเปรียบสำหรับองค์การ: ล่างจัดส่งต้นทุนและมูลค่าการรับรู้สูง กิลเบิร์ตและ Strebel แนะนำว่า มีการ "ตรรกะภายใน" ให้แต่ละธุรกิจระบบที่บอกชุดประกอบของมูลค่าการรับรู้ และส่งที่ต้องมีอยู่ในระบบธุรกิจทั้งหมด Primacy ของหนึ่งหรืออื่น ๆ ของ constituents เหล่านี้สองของเปรียบที่แตกต่างระหว่างองค์กร อุตสาหกรรมตำแหน่งและสถานการณ์ ได้ สามารถนำตำแหน่งเชิงกลยุทธ์อย่างใดอย่างหนึ่ง แต่จะสามารถใช้งานร่วมกันให้ และองค์กรเหนือกว่าตำแหน่ง โดยเสนอค่าที่รับรู้สูงสุดสำหรับทุนได้ต่ำสุด เป็นที่ชัดเจนว่า ถึงกลยุทธ์เหล่านี้อาจใช้กับโรงแรมต่าง ๆ ในตลาดที่แตกต่าง ไร ภาพของอุตสาหกรรมโรงแรม UK, stereotypical เฉพาะระหว่างสถานประกอบการขนาดเล็กให้บริการภาคการท่องเที่ยว เป็นที่นำต้นทุนที่ใช้จำแนกของกระเป๋า "ภายในเรกคอร์ด" อุตสาหกรรมโรงแรม สถานประกอบการขนาดเล็กโดยเฉพาะอย่างยิ่ง ผู้จัดการลูกค้าเป้าหมายเพื่อนำมาใช้เป็นกลยุทธ์การแข่งขันส่วนใหญ่ยึดตามต้นทุนจัดส่งต่ำสุด ระหว่างชนิดของโรงแรม อย่างไรก็ตาม เป็นที่ชัดเจนว่า ทางเลือกที่กว้างของกลยุทธ์ และมากกว่าเน้นมูลค่าการรับรู้ เป็นไปได้ ตัวอย่าง ใช้รูปแบบของกระเป๋า เน้นกลยุทธ์สร้างความแตกต่างจะเหมาะสมสุดสำหรับโรงแรมบูติกหรือกลยุทธ์สร้างความแตกต่างสำหรับบริการการตลาดพาณิชย์และท่องเที่ยว หลากหลายกลยุทธ์ที่เหมาะสมแข่งขันในภาคโรงแรมนี้ชัดเจนจะสามารถคาดว่าจะส่งผลคล้ายความหลากหลายของกลยุทธ์ HR Bratton (2003, p. 49) กำหนดกลยุทธ์ทรัพยากรมนุษย์เป็นหมายถึง "รูปแบบการตัดสินใจเกี่ยวกับนโยบาย HR และปฏิบัติใช้จัดการงานออกแบบ และเลือก รถไฟพัฒนา พิจารณา การจูงใจ และควบคุมผู้ปฏิบัติงาน" Bamberger และ Meshoulam (2000) แนะนำว่า ตัดสินใจเหล่านี้ศูนย์รอบสองมิติหลักของ HR กลยุทธ์: "ซื้อและพัฒนา" และ "โลกัสโพลควบคุม" ซื้อและการพัฒนาจะเกี่ยวข้องกับขอบเขตซึ่งกลยุทธ์ HR พัฒนาบุคลากรภายในตรงข้ามกับพึ่งสรรหาบุคลากรภายนอก โลกัสโพลควบคุมเกี่ยวข้องกับระดับซึ่งกลยุทธ์ HR เน้นการตรวจสอบพนักงานปฏิบัติตามมาตรฐาน processbased จำกัดพัฒนาสัญญาทางจิตใจที่สร้างความสัมพันธ์ทางสังคม ส่งเสริมให้ความไว้วางใจซึ่งกันและกัน และควบคุมเน้นผลตัวเอง กลยุทธ์ HR จะขึ้นอยู่กับการเน้นใส่ในตัวแปรเหล่านี้แต่ละครั้งแตกต่างกัน แสดงถึงความแตกต่าง ระหว่างความมุ่งมั่น (หรือ ใช้ทรัพยากร) (กระบวนการควบคุมกลยุทธ์ (Hutchinson กเพอร์เซลล์ & Kinnie, 2000) ส่วนใหญ่ของอุตสาหกรรมโรงแรม UK ทำงานสูง ตลาดต้นทุนต่ำ และความพยายามที่จะสร้างกำไรจากส่วนแบ่งตลาดเพิ่มขึ้น ในเวลาต่อมา หลัก "รุ่น" กลยุทธ์ HR เป็นหนึ่งตามกระบวนการควบคุม สะท้อนราชการ หรือแต่ละโดยตรงควบคุม โดยมุ่งเน้นตลาดแรงงานภายนอกกัน ควบคุมดังกล่าวจะอาจทำได้ โดยใช้การ Taylorised วิธีการทำงานเช่นงานยา ระดับสูงได้ ฝึกอบรมน้อยที่สุด และระดับสูงของการกำกับดูแลตรวจสอบ และโดยตรง ต้นทุนค่าแรงเป็นกระบวน โดยใช้มาตรฐานการจ้างงานและการรับเหมารายย่อย กลยุทธ์ Resourcebased HR ซึ่งย้ำตามผลควบคุมและระยะยาวมาแรงงาน underpinning กลยุทธ์การแข่งขันมูลค่าเพิ่ม มีการจัดขึ้นโดยทั่วไปให้ มากยกเว้น งานวิจัยบาง อย่างไรก็ตาม มีหลักฐานรูปแบบที่ซับซ้อนและสีไม่สม่ำเสมอมากกว่าของ HRM ปฏิบัติ Hoque (2000, p. 27) แนะนำสถานที่มี "ขอบเขตในความหลากหลายในกลยุทธ์ทางธุรกิจภายในอุตสาหกรรมใด ๆ มีทำนองเดียวกันขอบเขตสำหรับความหลากหลายในวิธีนำ HRM " และมีความหลากหลายในอุตสาหกรรมโรงแรมสหราชอาณาจักรที่เกี่ยวข้องกับลักษณะของโรงแรมเช่นโรงแรมขนาดมาตรฐาน (Hoque, 1999, 2000) Hoque (2000) จนที่ มากกว่าธุรกิจโรงแรมที่สอดคล้องกับรูปแบบ "หนึ่งขนาดพอดี" แต่ละโรงแรมมักจะ นำแนวทางการบริหารพนักงานที่ "พอดี" กลยุทธ์ธุรกิจตาม "ตรรกะการตลาดผลิตภัณฑ์" (อีวานส์และ Lorange, 1989) ประสบความสำเร็จมากขึ้นองค์กรเป็นที่บรรลุพอดีระหว่างการตลาด กลยุทธ์ทางธุรกิจ และ กลยุทธ์ HR ประสบความสำเร็จมากขึ้นก็จะเป็นในแง่ของการบรรลุผล organisational ตัวอย่าง เขาแนะนำว่า โรงแรมมาตรฐานสูงสุดได้ให้บริการ โดยใช้กลยุทธ์ของการปรับปรุงคุณภาพโดยการอุปถัมภ์ความมุ่งมั่นของพนักงาน (เช่นผ่านการมีส่วนร่วมของพนักงานและให้คำปรึกษา) และปรับปรุงอย่างต่อเนื่องในการจัดบริการ (รวมถึงการฝึกอบรมระดับสูง) บนนี้พื้นฐานของการสนทนานี้ มันจะคาดหวังว่า วิชาภาคโรงแรมใน UK ครอบคลุมหลากหลายของโรงแรม "ชนิด" เหลวจะเน้นความแตกต่างทั้งกลยุทธ์การแข่งขันและ ต่อมา กลยุทธ์ HR ส่วนต่อไปนี้อธิบายว่า นี้คือกรณี

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

ในทำนองเดียวกัน กิลเบิร์ต กับ สเตรเบิล ( 1988 ) ได้แนะนำว่ามี 2 องค์ประกอบความได้เปรียบเชิงแข่งขันขององค์กร : ลดต้นทุนการจัดส่งและสูงกว่าการรับรู้ค่า กิลเบิร์ต และสเตรเบิลแนะนำว่ามีภายใน " ตรรกะ " แต่ละระบบธุรกิจ
ที่สั่งการที่เป็นไปได้ของการรับรู้คุณค่าและต้นทุนการจัดส่งที่ต้องอยู่ในระบบธุรกิจทั้งหมดมันคือความเป็นอันดับหนึ่งของหนึ่งหรืออื่น ๆ เหล่านี้สององค์ประกอบของการแข่งขันซึ่ง differentiates ระหว่างองค์กร ขึ้นอยู่กับสถานการณ์อุตสาหกรรมตำแหน่งและ ด้วยกลยุทธ์ตำแหน่งสามารถประกาศใช้ แต่พวกเขายังสามารถใช้ร่วมกันเพื่อให้องค์กรและตำแหน่งที่เหนือกว่า ด้วยการนำเสนอคุณค่าสูงสุดสำหรับราคาต่ำสุดที่เป็นไปได้มันแจ้งว่าใด ๆของกลยุทธ์เหล่านี้อาจจะใช้โรงแรมที่แตกต่างกันในการดำเนินงานในตลาดที่แตกต่างกัน อย่างไรก็ตาม ภาพที่แสดงมากของ UK โรงแรม อุตสาหกรรม โดยเฉพาะในสถานประกอบการขนาดเล็กให้บริการ ภาคการท่องเที่ยว ที่ต้นทุนการใช้รูปแบบของพอร์เตอร์ " ภายในตรรกะ " ของอุตสาหกรรมโรงแรม , สถานประกอบการโดยเฉพาะขนาดเล็กนักบริหารอุปการะกลยุทธ์การแข่งขันส่วนใหญ่ขึ้นอยู่กับค่าจัดส่งค่า ในบางประเภทของโรงแรม แต่เป็นที่ชัดเจนว่าเลือกกว้างของกลยุทธ์และเป็นมากขึ้นเน้นการรับรู้ค่าเป็นไปได้ ตัวอย่างเช่นการใช้รูปแบบ Porter ,มีการเน้นกลยุทธ์จะเป็นที่เหมาะสมที่สุดสำหรับโรงแรมบูติกหรือกลยุทธ์สร้างความแตกต่างสำหรับโรงแรมให้บริการทั้งเชิงพาณิชย์และการท่องเที่ยวของตลาด นี้ปรากฏความหลากหลายของกลยุทธ์การแข่งขันที่เหมาะสมในภาคโรงแรมจะคาดหวังผลที่คล้ายกันในความหลากหลายของกลยุทธ์ HR แบรตเติ่น ( 2546 , หน้า49 ) กำหนดกลยุทธ์ทรัพยากรมนุษย์ตามความหมาย " รูปแบบของการตัดสินใจเกี่ยวกับนโยบายการบริหารทรัพยากรบุคคลและวิธีปฏิบัติที่ใช้โดยการจัดการงานออกแบบและเลือก ฝึกอบรม และพัฒนา , ประเมิน , กระตุ้นและควบคุมคนงาน " แบมเบอร์เกอร์ และ meshoulam ( 2000 ) ได้แนะนำว่า การตัดสินใจเหล่านี้ศูนย์รอบสองมิติหลักของกลยุทธ์ HR : " การซื้อและการพัฒนา " และ " การควบคุม "