Lego management missed the electron

Lego management missed the electronic
revolution in toys and gaming. Strategic
leaders, in contrast, are constantly
vigilant, honing their ability to anticipate
by scanning the environment for signals
of change.
We worked with a CEO named Mike
who had built his reputation as a turnaround
wizard in heavy manufacturing
businesses. He was terrific at reacting to
crises and fixing them. After he’d worked
his magic in one particular crisis, Mike’s
company enjoyed a bump in growth,
fueled in part by an up cycle. But after
the cycle had peaked, demand abruptly
softened, catching Mike off guard. More of
the same in a down market wasn’t going
to work. Mike needed to consider various
scenarios and gather better information
from diverse sources in order to anticipate
where his industry was headed.
We showed Mike and his team members
how to pick up weak signals from
both inside and outside the organization.
They worked to develop broader networks
and to take the perspective of customers,
competitors, and partners. More alert
to opportunities outside the core business,
Mike and the team diversified their
product portfolio and acquired a company
in an adjacent market where demand was
higher and less susceptible to boom-andbust
cycles.
To improve your ability to anticipate:
Talk to your customers, suppliers, and other
partners to understand their challenges.
Conduct market research and business
simulations to understand competitors’ perspectives,
gauge their likely reactions to new
initiatives or products, and predict potential
disruptive offerings.
Use scenario planning to imagine various
futures and prepare for the unexpected.
Look at a fast-growing rival and examine
actions it has taken that puzzle you.
List customers you have lost recently and try
to figure out why.
Attend conferences and events in other industries
or functions.
Challenge
Strategic thinkers question the status quo.
They challenge their own and others’ assumptions
and encourage divergent points
of view. Only after careful reflection and
examination of a problem through many
lenses do they take decisive action. This requires
patience, courage, and an open mind.
Consider Bob, a division president in
an energy company we worked with, who
was set in his ways and avoided risky
or messy situations. When faced with
a tough problem—for example, how to
consolidate business units to streamline
costs—he would gather all available information
and retreat alone into his office.
His solutions, although well thought out,
were predictable and rarely innovative. In
the consolidation case he focused entirely
on two similar and underperforming businesses
rather than considering a bolder
reorganization that would streamline
activities across the entire division. When
he needed outside advice, he turned to a
few seasoned consultants in one trusted
firm who suggested tried-and-true solutions
instead of questioning basic industry
assumptions.
Through coaching, we helped Bob
learn how to invite different (even opposing)
views to challenge his own thinking
and that of his advisers. This was uncomfortable
for him at first, but then he
began to see that he could generate fresh
solutions to stale problems and improve
his strategic decision making. For the organizational
streamlining he even assigned
a colleague to play devil’s advocate—an
approach that yielded a hybrid solution:
Certain emerging market teams were
allowed to keep their local HR and finance
support for a transitional period while tapping
the fully centralized model for IT and
legal support.
To improve your ability to challenge:
Focus on the root causes of a problem rather
than the symptoms. Apply the “five whys” of
Sakichi Toyoda, Toyota’s founder. (“Product
returns increased 5% this month.” “Why?”
“Because the product intermittently malfunctions.”
“Why?” And so on.)
List long-standing assumptions about an
aspect of your business (“High switching
costs prevent our customers from defecting”)
and ask a diverse group if they hold
true.
Encourage debate by holding “safe zone”
meetings where open dialogue and conflict
are expected and welcomed.
Create a rotating position for the express
purpose of questioning the status quo.
Include naysayers in a decision process to
surface challenges early.
Capture input from people not directly
affected by a decision who may have a good
perspective on the repercussions.
Interpret
Leaders who challenge in the right way
invariably elicit complex and conflicting
information. That’s why the best ones are
also able to interpret. Instead of reflexively
seeing or hearing what you expect, you
should synthesize all the input you have.
You’ll need to recognize patterns, push
through ambiguity, and seek new insights.
Finland’s former president J. K. Paasikivi
was fond of saying that wisdom begins by
recognizing the facts and then “re-cognizing,”
or rethinking, them to expose their
hidden implications.
Some years ago Liz, a U.S. food company
CMO, was developing a marketing
plan for the company’s

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

เลโก้จัดการพลาดอิเล็กทรอนิกส์การปฏิวัติในการเล่นเกมและของเล่น เชิงกลยุทธ์ผู้นำ คมชัด มีอย่างต่อเนื่องระมัดระวัง ความสามารถในการคาดว่าจะสำเร็จลุล่วงโดยการสแกนระบบสัญญาณการเปลี่ยนแปลงเราทำงานกับ CEO ที่ชื่อไมค์ที่สร้างชื่อเสียงของเขาเป็นการตอบสนองหรือไม่ตัวช่วยสร้างในการผลิตจำนวนมากธุรกิจที่ เขาก็ยอดเยี่ยมที่ทำปฏิกิริยากับวิกฤตและการแก้ไข หลังจากที่เขาเคยทำงานมายากลของเขาในหนึ่งเฉพาะวิกฤต ไมค์ของบริษัทสุขชนเจริญเติบโตเชื้อเพลิงส่วนหนึ่ง โดยรอบตั้ง แต่หลังจากวงจรมี peaked ความต้องการทันทีนิ่ม จับไมค์ออกยาม เพิ่มเติมในตลาดขาลงไม่ได้ไปการทำงาน ไมค์ที่จำเป็นในการพิจารณาต่าง ๆสถานการณ์และรวบรวมข้อมูลจากหลากหลายแหล่งเพื่อคาดการณ์ที่อุตสาหกรรมของเขาถูกหัวเราพบว่าไมค์และทีมของเขาวิธีการรับสัญญาณอ่อนจากทั้งภายใน และภาย นอกองค์กรพวกเขาทำงานในการพัฒนาเครือข่ายที่กว้างขึ้นและใช้มุมมองของลูกค้าน้ำมันเชื้อเพลิง คู่แข่งและคู่ค้า เตือนเพิ่มเติมกับโอกาสภายนอกธุรกิจหลักไมค์และทีมงานที่มีความหลากหลายของพวกเขาผลิตภัณฑ์ และบริษัทที่ได้มาในตลาดอยู่ติดกันที่ถูกต้องสูงขึ้น และหด andbust บูมรอบการปรับปรุงความสามารถในการคาดการณ์:พูดคุยกับคุณลูกค้า ซัพพลายเออร์ และอื่น ๆคู่ค้าเข้าใจความท้าทายดำเนินการวิจัยตลาดและธุรกิจจำลองการเข้าใจมุมมองของคู่แข่งวัดปฏิกิริยาของพวกเขามีโอกาสไปใหม่โครงการหรือผลิตภัณฑ์ และทำนายศักยภาพเสนออย่างสิ้นเชิงใช้สถานการณ์การวางแผนการคิดต่าง ๆล่วงหน้า และเตรียมการที่ไม่คาดคิดดูคู่แข่งที่เติบโตเร็ว และตรวจสอบได้ดำเนินการที่คุณปริศนารายการลูกค้าคุณมีสูญหายล่าสุด และพยายามการคิดหาเหตุผลเข้าร่วมประชุมและกิจกรรมในอุตสาหกรรมอื่น ๆหรือฟังก์ชันความท้าทายนักคิดเชิงกลยุทธ์คำถามสภาพพวกเขาท้าทายตัวเอง และผู้อื่นข้อสมมติฐานและจุดแตกต่างของมุมมอง หลังจากสะท้อนระมัดระวัง และการตรวจสอบปัญหาผ่านหลายเลนส์พวกเขาใช้เวลาดำเนินการที่สำคัญ ต้องมีการความอดทน ความกล้าหาญ และการเปิดใจพิจารณาบ๊อบ ส่วนในเป็นบริษัทพลังงานที่เราทำงาน ด้วย ที่ในวิธีของเขา และหลีกเลี่ยงความเสี่ยงหรือสถานการณ์ยุ่ง เมื่อเผชิญกับปัญหายาก — เช่น วิธีการรวมหน่วยธุรกิจเพื่อปรับปรุงค่าใช้จ่าย — เขาจะรวบรวมข้อมูลที่มีอยู่และคนเดียวในสำนักงานของเขาโซลูชั่นของเขา แต่ความคิดดีได้คาดการณ์ และนวัตกรรมไม่ค่อย ในกรณีรวมที่เขามุ่งเน้นทั้งหมดในธุรกิจที่คล้ายกัน และทำแทนที่พิจารณาความโดดเด่นยิ่งขึ้นการปรับโครงสร้างองค์กรที่จะปรับปรุงกิจกรรมในสายงานทั้งหมด เมื่อเขาต้องการคำแนะนำที่อยู่นอก เขาเปิดเพื่อการปรึกษาเก๋าบางอย่างเชื่อถือได้บริษัทที่แนะนำวิธีพยายาม และความจริงแทนที่จะตั้งคำถามพื้นฐานอุตสาหกรรมสมมติฐานนี้ผ่านการฝึกสอน เราช่วยบ๊อบเรียนรู้วิธีเชิญต่าง ๆ (แม้ฝ่ายตรงข้าม)มุมมองการท้าทายความคิดของเขาเองและที่ปรึกษาของเขา นี้รู้สึกอึดอัดสำหรับเขาในตอนแรก แต่แล้วเขาเริ่มมองเห็นว่า เขาสามารถสร้างใหม่เก่าปัญหา และปรับปรุงทำให้เขาตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ สำหรับหน่วยควบได้กำหนดเพื่อนร่วมงานเล่นสนับสนุนของปีศาจซึ่งมีวิธีที่ผลโซลูชันแบบไฮบริดสลี:บางทีมตลาดเกิดใหม่อนุญาตให้เก็บของ HR และการเงินการสนับสนุนสำหรับในช่วงเวลาขณะแตะแบบจำลองส่วนกลางเต็มมัน และการสนับสนุนทางกฎหมายการปรับปรุงความสามารถในการท้าทาย:เน้นรากสาเหตุของปัญหาการกว่าอาการ ใช้การ "5 เหตุผลในการเลือก" ของSakichi Toyoda ผู้ก่อตั้งของโตโยต้า ("ผลิตภัณฑ์กลับเพิ่มขึ้น 5% เดือนนี้" "ทำไม""เนื่องจากผลิตภัณฑ์เป็นระยะ ๆ งานผิดปกติ""ทำไม" และอื่น ๆ)รายการสมมติฐานอันยาวนานเกี่ยวกับการลักษณะของธุรกิจของคุณ ("สูงสลับต้นทุนป้องกันลูกค้าจาก defecting")และขอให้กลุ่มหลากหลายถ้า พวกเขาถือจริงส่งเสริมให้อภิปราย โดยถือ "เซฟโซน"การประชุมที่เปิดบทสนทนาและความขัดแย้งต้อง มาให้การต้อนรับสร้างตำแหน่งหมุนสำหรับรถวัตถุประสงค์ของการซักถามสภาพรวม naysayers ในกระบวนการตัดสินใจที่ความท้าทายผิวก่อนเก็บข้อมูลจากคนที่ไม่ตรงผลกระทบจากการตัดสินใจได้ดีมุมมองในการ repercussionsแปลความหมายผู้นำที่ท้าทายอย่างคงเส้นคงวาซึ่งซับซ้อน และขัดแย้งกันข้อมูลที่ จึงเป็นดีสุดยังสามารถแปล แทน reflexivelyเห็น หรือได้ยินสิ่งที่คุณคาดหวัง คุณควรสังเคราะห์ข้อมูลทั้งหมดที่คุณมีคุณจะต้องจดจำรูปแบบ ผลักดันโดยย่อ และแสวงหาความเข้าใจใหม่อดีตประธานาธิบดีของฟินแลนด์ J. k. Paasikiviไม่ชอบพูดว่า ปัญญาเริ่มต้นด้วยจดจำข้อเท็จจริงแล้ว "อีกครั้ง-cognizing,"หรือ ทบทวน การแสดงของพวกเขานัยที่ซ่อนอยู่ปีที่ผ่านมาลิซ บริษัทอาหารสหรัฐฯCMO ถูกพัฒนาเป็นการตลาดวางแผนของบริษัท

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

การจัดการเลโก้พลาดอิเล็กทรอนิกส์ปฏิวัติในของเล่นและการเล่นเกม กลยุทธ์ผู้นำในทางตรงกันข้ามมีอย่างต่อเนื่องระมัดระวังสร้างเสริมความสามารถในการคาดการณ์โดยการสแกนสภาพแวดล้อมสำหรับการส่งสัญญาณของการเปลี่ยนแปลง. เราทำงานร่วมกับซีอีโอชื่อไมค์ที่ได้สร้างชื่อเสียงของเขาเป็นตอบสนองตัวช่วยสร้างในการผลิตหนักธุรกิจ เขาเป็นคนที่ยอดเยี่ยมที่ทำปฏิกิริยากับวิกฤตและแก้ไขให้ หลังจากที่เขาเคยทำงานมายากลของเขาโดยเฉพาะอย่างยิ่งในภาวะวิกฤตหนึ่งของไมค์บริษัท มีความสุขชนในการเจริญเติบโต, เชื้อเพลิงในส่วนของการขึ้นรอบ แต่หลังจากที่วงจรมียอดความต้องการทันทีนิ่มจับไมค์ออกยาม เพิ่มเติมของเดียวกันในตลาดที่ลดลงไม่ได้ไปในการทำงาน ไมค์ที่จำเป็นในการพิจารณาต่างๆสถานการณ์และรวบรวมข้อมูลที่ดีจากแหล่งที่มีความหลากหลายในการสั่งซื้อที่จะคาดหวังที่อุตสาหกรรมของเขากำลังมุ่งหน้าไป. เราแสดงให้เห็นว่าไมค์และสมาชิกในทีมของเขาวิธีการรับสัญญาณที่อ่อนแอจากทั้งภายในและภายนอกองค์กร. พวกเขาทำงานเพื่อพัฒนาเครือข่ายที่กว้างขึ้นและจะใช้มุมมองของลูกค้าที่คู่แข่งและคู่ค้า ตื่นตัวมากขึ้นโอกาสนอกธุรกิจหลักไมค์และทีมงานที่มีความหลากหลายของพวกเขาผลงานผลิตภัณฑ์และการได้มาของบริษัทในตลาดที่อยู่ติดกันที่มีความต้องการเป็นที่สูงขึ้นและน้อยไวต่อการบูม andbust รอบ. เพื่อปรับปรุงความสามารถในการคาดการณ์: พูดคุยกับลูกค้าของคุณ ซัพพลายเออร์และอื่น ๆ ที่คู่ค้าในการเข้าใจความท้าทายของพวกเขา. ดำเนินการวิจัยตลาดและธุรกิจจำลองที่จะเข้าใจมุมมองของคู่แข่ง, วัดปฏิกิริยาแนวโน้มของพวกเขาใหม่ความคิดริเริ่มหรือผลิตภัณฑ์และคาดการณ์ที่มีศักยภาพการให้บริการก่อกวน. ใช้การวางแผนสถานการณ์ที่จะจินตนาการต่างๆล่วงหน้าและเตรียมความพร้อมสำหรับที่ไม่คาดคิด. ดูเป็นคู่แข่งที่เติบโตอย่างรวดเร็วและตรวจสอบการกระทำที่ได้ดำเนินการปริศนาที่คุณ. ลูกค้ารายชื่อคุณได้สูญเสียเมื่อเร็ว ๆ นี้และพยายามที่จะคิดออกว่าทำไม. เข้าร่วมการประชุมและกิจกรรมในอุตสาหกรรมอื่น ๆหรือฟังก์ชั่น. ท้าทายนักคิดเชิงกลยุทธ์คำถามสภาพที่เป็นอยู่. พวกเขา ท้าทายสมมติฐานของตัวเองและคนอื่น ๆ 'ของพวกเขาและส่งเสริมให้มีจุดแตกต่างของมุมมอง แต่หลังจากที่สะท้อนให้เห็นถึงความระมัดระวังและตรวจสอบปัญหาที่เกิดขึ้นผ่านหลายเลนส์พวกเขาดำเนินการแตกหัก นี้ต้องใช้ความอดทนความกล้าหาญและใจที่เปิดกว้าง. พิจารณาบ๊อบประธานแผนกหนึ่งในบริษัท พลังงานเราทำงานร่วมกับผู้ที่ได้รับการตั้งค่าในรูปแบบของเขาและหลีกเลี่ยงความเสี่ยงสถานการณ์หรือยุ่ง เมื่อต้องเผชิญกับตัวอย่างปัญหาที่ยากลำบากสำหรับวิธีการที่จะรวมหน่วยธุรกิจในการปรับปรุงค่าใช้จ่ายเขาจะรวบรวมข้อมูลที่มีอยู่ทั้งหมดและหนีเข้าไปในห้องทำงานเพียงอย่างเดียวของเขา. การแก้ปัญหาของเขาถึงแม้ว่าความคิดที่ดีออกมาเป็นที่คาดการณ์และนวัตกรรมไม่ค่อย ในกรณีที่การควบรวมกิจการที่เขาเน้นทั้งสองธุรกิจที่คล้ายกันและผลการดำเนินงานมากกว่าการพิจารณาโดดเด่นยิ่งขึ้นการปรับโครงสร้างองค์กรที่จะปรับปรุงกิจกรรมในส่วนทั้งหมด เมื่อเขาต้องการคำแนะนำข้างนอกเขาหันไปปรึกษาเก๋าไม่กี่คนในหนึ่งที่เชื่อถือได้บริษัท ที่เสนอการแก้ปัญหาการพยายามและความจริงแทนการตั้งคำถามอุตสาหกรรมพื้นฐานสมมติฐาน. ผ่านการฝึกเราช่วยบ๊อบได้เรียนรู้วิธีที่จะเชิญที่แตกต่างกัน (แม้ฝ่ายตรงข้าม) มุมมองที่จะท้าทาย ความคิดของตัวเองและของที่ปรึกษาของเขา นี่คือความอึดอัดสำหรับเขาในตอนแรกแต่แล้วเขาก็เริ่มที่จะเห็นว่าเขาสามารถสร้างความสดใหม่การแก้ปัญหาค้างและปรับปรุงการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ของเขา สำหรับองค์กรเพรียวลมเขาได้รับมอบหมายแม้กระทั่งเพื่อนร่วมงานในการเล่นผู้สนับสนุนข้อปีศาจวิธีที่ให้ผลการแก้ปัญหาไฮบริด: บางอย่างที่เกิดขึ้นใหม่ทีมการตลาดได้รับอนุญาตให้เก็บทรัพยากรบุคคลในท้องถิ่นและการเงินของพวกเขาได้รับการสนับสนุนเป็นระยะเวลาเปลี่ยนผ่านในขณะที่แตะรูปแบบรวมศูนย์อย่างเต็มที่สำหรับไอทีและทางกฎหมาย. การสนับสนุนในการปรับปรุงความสามารถของคุณที่จะท้าทาย: มุ่งเน้นไปที่รากสาเหตุของปัญหาค่อนข้างกว่าอาการ สมัคร "ห้า whys" ของSakichi Toyoda ผู้ก่อตั้งโตโยต้า ("สินค้าผลตอบแทนที่เพิ่มขึ้น 5% ในเดือนนี้." "ทำไม?" "เพราะสินค้าเป็นระยะ ๆ ทำงานผิดปกติ." "ทำไม?" และอื่น ๆ .) รายชื่อสมมติฐานยาวนานเกี่ยวกับแง่มุมของธุรกิจของคุณ("สลับสูงค่าใช้จ่ายในการป้องกันของเราลูกค้าจาก defecting ") และขอให้กลุ่มที่มีความหลากหลายถ้าพวกเขาถือเป็นความจริง. สนับสนุนให้มีการอภิปรายโดยถือ" เขตปลอดภัย "การประชุมที่การเจรจาเปิดและความขัดแย้งได้รับการคาดหวังและยินดี. สร้างตำแหน่งหมุนสำหรับด่วนวัตถุประสงค์ของการตั้งคำถามสภาพที่เป็นอยู่. รวม naysayers ในขั้นตอนการตัดสินใจที่จะพื้นผิวความท้าทายในช่วงต้น. จับข้อมูลจากคนที่ไม่ได้โดยตรงรับผลกระทบจากการตัดสินใจที่อาจมีดีมุมมองเกี่ยวกับผลกระทบ. ตีความผู้นำที่ท้าทายในทางที่ถูกต้องอย่างสม่ำเสมอล้วงเอาความซับซ้อนและขัดแย้งกันข้อมูล นั่นเป็นเหตุผลที่คนที่ดีที่สุดคือยังสามารถที่จะตีความ แทนที่จะอัตโนมัติได้เห็นหรือได้ยินสิ่งที่คุณคาดหวังว่าคุณควรสังเคราะห์ป้อนข้อมูลทั้งหมดที่คุณมี. คุณจะต้องรับรู้รูปแบบการผลักดันผ่านความคลุมเครือและแสวงหาข้อมูลเชิงลึกใหม่. อดีตประธานาธิบดีฟินแลนด์ JK Paasikivi ก็ชอบบอกว่าภูมิปัญญาที่เริ่มต้นด้วยการตระหนักถึงข้อเท็จจริงแล้ว "อีกครั้ง cognizing" หรือทบทวน, พวกเขาของพวกเขาที่จะเปิดเผยความหมายที่ซ่อนอยู่. บางปีที่ผ่านมาลิซซึ่งเป็น บริษัท อาหารของสหรัฐฯCMO ได้รับการพัฒนาด้านการตลาดการวางแผนการของบริษัท ฯ