Organizations are forced to develop

Organizations are forced to develop a set of management styles in order to match the
culture (Lee, Roehl & Choe, 2000). China (80) and Sweden (31) score differently in
power distance index (see in the Appendix I). This fact indicates that the distribution
of power within the organization varies between China and Sweden and result in
different management styles. The quality control manager in Sweden shares her story
with us that one time; the Swedish parent company made strict standards on one
special order for Shanghai subsidiary company and the parent company knew that it
was impossible for Shanghai subsidiary to deliver such high standard products.
However, when Swedish manager asked the production manager in China whether
they could fulfill the requirement, Chinese manager struggled for a little while but
said “OK”. But their products hadn’t reached the requirement at last. Because of high
power distance and high hierarchy level in China, subordinates are afraid of saying
“NO” to their superiors. Also because of the individualist culture, in Swedish parent
company the decision is fully discussed within the company before implementation
and subordinates are free to say “NO” as long as it is reasonable. The decisions are
“the work of the group” (According to the R&D manager of Swedish parent company,
also see in Appendix III) rather than the boss’s decision. But, for most of the time
their Chinese colleagues just follow the decisions that are made by superiors without
any doubt. These different ways of decision making probably may result in the
unexpected outcome from subsidiary company.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

องค์กรจะถูกบังคับให้พัฒนาชุดของรูปแบบการจัดการเพื่อให้ตรงกับ
วัฒนธรรม (Lee, Roehl &ลชเว 2000) จีน (80) และสวีเดน (31) คะแนนแตกใน
ดัชนีพลังงานระยะ (ดูในภาคผนวกฉัน) ความจริงหมายถึงการกระจาย
ของพลังงานภายในองค์กรที่แตกต่างกันระหว่างจีน และสวีเดน และผลลัพธ์ใน
รูปแบบการจัดการที่แตกต่างกัน ผู้จัดการฝ่ายควบคุมคุณภาพในสวีเดนร่วมเรื่อง
กับเราเวลาที่หนึ่ง บริษัทแม่ที่สวีเดนทำมาตรฐานเข้มงวดในหนึ่ง
สั่งพิเศษสำหรับบริษัทแม่และบริษัทในเครือของเซี่ยงไฮ้รู้
เป็นไปไม่ได้สำหรับบริษัทเซี่ยงไฮ้ส่งผลิตภัณฑ์มาตรฐานสูงเช่นกัน
อย่างไรก็ตาม เมื่อผู้จัดการสวีเดนถามผู้จัดการฝ่ายผลิตในประเทศจีนว่า
พวกเขาสามารถตอบสนองความต้องการ ผู้จัดการฝ่ายจีนต่อสู้ประเดี๋ยวเดียว แต่
กล่าวว่า "ตกลง" แต่ผลิตภัณฑ์ของพวกเขาไม่ได้ถึงความต้องการในที่สุด เพราะสูง
พลังงานระยะและระดับชั้นสูงในประเทศจีน ผู้ใต้บังคับบัญชาคือกลัวว่า
"ไม่" กับเรียร์ของพวกเขา นอกจากนี้ เนื่องจากวัฒนธรรม individualist ในสวีดิชหลัก
บริษัทเต็มมีการกล่าวถึงการตัดสินใจภายในบริษัทก่อนดำเนินการ
และผู้ใต้บังคับบัญชามีอิสระในการพูด "ไม่" เป็นเวลานานก็สมเหตุสมผล การตัดสินใจมี
"การทำงานของกลุ่ม" (ตาม R&D ผู้จัดการของบริษัทแม่ที่สวีเดน,
ดูในภาคผนวก III) แทนการตัดสินใจของเจ้านาย แต่ ส่วนใหญ่เวลา
เพื่อนร่วมจีนเพียงทำตามการตัดสินใจที่จะทำ โดยเรียร์โดย
สงสัย นี้วิธีการตัดสินใจอาจอาจส่งผลให้การ
ผลลัพธ์ไม่คาดคิดจากบริษัทในเครือได้

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

องค์กรจะต้องพัฒนาชุดของรูปแบบการจัดการเพื่อให้ตรงกับ
วัฒนธรรม ( ลี roehl &เช , 2000 ) จีน ( 80 ) และสวีเดน ( 31 ) คะแนนแตกต่างกัน
พลังดัชนีระยะห่าง ( ดูในภาคผนวกฉัน ) ข้อเท็จจริงนี้แสดงให้เห็นว่าการกระจายของพลังงานภายในองค์กร
แตกต่างกันระหว่างจีนและสวีเดนและผลใน
รูปแบบการจัดการที่แตกต่างกันผู้จัดการควบคุมคุณภาพในสวีเดนหุ้นเรื่องราวของเธอ
กับเราครั้งเดียว ; บริษัทแม่ที่สวีเดนสร้างมาตรฐานที่เข้มงวดในหนึ่ง
สั่งพิเศษสำหรับ บริษัท ย่อยของเซี่ยงไฮ้และ บริษัท แม่รู้ว่ามันเป็นไปไม่ได้สำหรับ บริษัท เซี่ยงไฮ้
มอบผลิตภัณฑ์มาตรฐานสูง
เมื่อสวีเดนผู้จัดการถามผู้จัดการผลิตในประเทศจีนว่า
พวกเขาสามารถตอบสนองความต้องการ ผู้จัดการภาษาจีนมาสักพักแต่
กล่าวว่า " โอเค " แต่ผลิตภัณฑ์ของตนไม่ได้ถึงความต้องการที่ล่าสุด เพราะระยะทางพลังงานสูง
และระดับลำดับชั้นสูงในประเทศจีน ลูกน้องจะกลัวว่า
" ไม่ " กับผู้บังคับบัญชา ก็เพราะ individualist วัฒนธรรมใน
พ่อแม่ สวีเดนบริษัท การตัดสินใจเป็นอย่างที่กล่าวถึงภายในบริษัทก่อนการ
และผู้ใต้บังคับบัญชามีอิสระที่จะพูดว่า " ไม่ " ตราบใดที่มันสมเหตุสมผล ตัดสินใจ
" ผลงานของกลุ่ม " ( ตาม& R D ผู้จัดการของสวีเดน บริษัท แม่ ,
ยังดูในภาคผนวกที่ 3 ) มากกว่าการตัดสินใจของเจ้านาย แต่สำหรับส่วนใหญ่ของเวลา
เพื่อนร่วมงานของพวกเขาจีนทำตามการตัดสินใจที่ทำโดยผู้บังคับบัญชาโดยไม่
สงสัยใด ๆ วิธีที่แตกต่างเหล่านี้ในการตัดสินใจอาจจะ อาจจะส่งผลให้ผลที่ไม่คาดคิดจาก บริษัท ในเครือ
.