8Leadership and the Senior Servicef

8
Leadership and the Senior Service
from a Comparative Perspective
John Halligan

The leadership of the senior service has been subject to substantial change that reflects the era of public sector reform, environmental trends and new thinking about how civil service systems should operate. The environment that was once relatively stable for public organizations has become more competitive, public private differences have narrowed and the constraints and rules that once dictated much of the character of public organizations have less importance, with the notable exception of those reflecting democratic governance. Senior services are becoming more open, managerial and generalist and placing greater emphasis on leadership development.
Nevertheless, there continue to be wide variations within senior services and between country systems. The nature of the senior service and the significance of leadership development vary with administrative traditions, societal factors, institutions and level of reform. Two patterns can be discerned for some purposes: the first, of senior services that are being modernized but within state traditions, and which may be relatively closed and somewhat impervious to extensive change; and the second, of services that are more receptive to change, including management and new leadership concepts, and are more open.
The newer concepts of leadership are not universally accepted and applied in similar ways. Leadership frameworks have been developed and tested in a number of countries, and several have established a senior executive corps. For other countries senior services remain more in alignment with their administrative traditions.
A number of leadership issues remain salient, reflecting the special character of public organizations, challenges of new leadership demands, the results (often inconclusive) of management experiments and the unresolved tensions between neutral and responsive competence. This chapter reviews these dimensions of the changing approaches to leadership and the senior service within a comparative perspective that recognizes different patterns and the role of institutional factors.
SENIOR SERVICES
Defining the senior service
The senior service comprises heads of departments, bureaus and agencies within the core civil service (variously known as departmental or permanent secretaries, chief executives, director generals etc.) and other senior officials as designated within the central government of each country. The 'higher' components of Anglo American civil services have ranged from 0.13 per cent to 2.1 per cent, with 1 per cent being suggested as an ideal size (Hede, 1991: 505).
It is important to recognize both the wide variations between country systems and within senior services. A senior service may comprise a range of generalists and specialists for policy, management, delivery, regulation and technical work. Mainstream public servants may coexist with private sector technocrats and political operatives. Senior officials may have well defined responsibilities (say policy advice) or combine several elements including political and

administrative/management roles. Professional specialization and defined corps within the civil service contribute to the complexity. The senior service in France is 'a heterogeneous category whose members share neither the same careers nor the same prestige nor the same professional culture' (Rouban, 1999: 65).
The civil service may be more differentiated with functions associated with specialized organizations that have distinctive cultures. Almost 80 per cent of British civil servants are in some form of agency. Significant differences are reported between British civil servants and agency chief executives, the former being less disposed to change but more willing to be pragmatic (that is, bending rules to achieve results), while the latter value control more where it concerns futureoriented activity (Dawson, 2001: 265; Mellon, 2000). There is also considerable variability in the dividing line between middle and senior management, and some systems seem decapitated compared to others in so far as one or more layers of the most senior positions are assigned to political appointments that may not derive from the civil service.
For all these reasons, and the complexity of unreformed governmental systems, it is often difficult either to define explicitly the senior service or to characterize it in simple terms. The question has also been posed as to whether there was a US higher civil service in the sense of other systems, and that images derived from several systems could be observed as well as `loose groupings of people where the lines of policy, politics, and administration merge in a jumble of bodies' (Heclo, 1984: 8-9). The iden¬tification of the senior service may be facilitated in reformed systems (where classification systems have been simplified and organizational rationali-zation has occurred), or where a defined senior service, such as a 'senior executive service' (SES), exists (although in one reformed system, New Zealand, most senior appointments were made outside the SES).
Patterns of senior service
Two patterns of senior service can be identified: those that have been modernized within state traditions, and which may continue to be rela¬tively closed and less responsive to major change; and systems that have been receptive to management change and leadership concepts, and have become increasingly open. Support for the two patterns might be sought from the tendency to analyse dimensions of senior services
in terms of opposing perspectives: centralized and decentralized approaches to leadership development (OECD, 2001), merit versus patronage in recruitment (Peters, 2001), position versus career recruitment (OECD, 1997), dichotomized characteristics of heads of departments and ministries (Rhodes and Weller, 2001), and the two broad conceptions of 'public authority' (based on a distinctive service with rights and privileges) and 'service provision' (based on comparability with the private sector) (Page and Wright, 1999). However, these features of senior services do not necessarily coincide, and the exceptions indicate greater complexity.
The standard distinction between Rechtsstaat (or rule of law) and public interest systems continues to provide the basis for the two patterns. The differentiation is grounded in distinctive administrative cultures and associated structures, with the legal regulation of administration, judicial review and stronger state traditions of the European systems dominating the first, and the greater flexibilities of the Westminster model and the predisposition to private management of Anglo-Saxon countries underlying the second pattern. There are a number of variations on the two patterns, with a number of the smaller European states exhibiting features of both, perhaps forming a third category. There is also the Korean and Japanese mix of elitism and legalism, and until recently, closed career systems (Kim, 2002; Pierre, 1995; Pollitt and Bouckaert, 2000).
Comparing and managing senior services
The important questions about the senior service centre on its constitution and the provision for the systemic handling of the higher service. The relationship between the conception and the organization of the civil service influences the roles (and potential) of the senior service. Three elements that particularly shape and control the capacity for leadership are the relationship between politicians and bureaucrats, the definition of the senior management role, and the organization of the service.
In terms of relations between politicians and the senior service, three approaches to comparison can be noted. A policy role approach seeks to locate responsibilities focusing on politicians and bureaucrats but also on the relative importance of other actors internal and external to government (Aberbach et al., 1981; Peters and Pierre, 2001). A focus on political control yields three distinctive options: the neutral senior

service (the British model), 'commanding heights' approach (through control of the most senior appointments and/or through political advisers) and politicization of the service through party membership (Page and Wright, 1999). A career approach produces a spectrum of possibilities ranging from blended careers (France) to separate careers (Anglo countries), with other systems falling between the two. Under the trun¬cated hierarchy (for example, the United States), the career official is unable to rise to the highest positions in an agency (Peters; 1988).
Specific comparisons of the organization of senior services can be made in terms of several dimensions. First is whether there is a career service or not and-the approach to recruitment is closed or open. Recruitment systems can be divided into the career and position systems (OECD, 1997: 5). A standard traditional system was distinguished by boundaries and career differentiation and distinctiveness. Many systems have opened up positions to external recruitment and have modified (even minimized) the differentiation between public and private sectors. Sweden, for example, does not maintain a career service and agencies appoint staff to positions that are publicly advertised. In contrast, the career services of some systems have been closed in the past with controlled (and often limited) entry from the outside.
Second is the level of commitment to public management, and in particular performance. This may entail reliance on different types of contract and performance incentives and appraisal. It has become standard practice to use individual performance agreements for the senior service.
Third, is the location of responsibility for the management of the senior service: is it centralized, decentralized or shared? Related questions are the level and mode of integration (including the use or not of a special corps

8
Leadership and the Senior Service
from a Comparative Perspective
John Halligan
 
The leadership of the senior service has been subject to substantial change that reflects the era of public sector reform, environmental trends and new thinking about how civil service systems should operate. The environment that was once relatively stable for public organizations has become more competitive, public private differences have narrowed and the constraints and rules that once dictated much of the character of public organizations have less importance, with the notable exception of those reflecting democratic governance. Senior services are becoming more open, managerial and generalist and placing greater emphasis on leadership development.
Nevertheless, there continue to be wide variations within senior services and between country systems. The nature of the senior service and the significance of leadership development vary with administrative traditions, societal factors, institutions and level of reform. Two patterns can be discerned for some purposes: the first, of senior services that are being modernized but within state traditions, and which may be relatively closed and somewhat impervious to extensive change; and the second, of services that are more receptive to change, including management and new leadership concepts, and are more open.
The newer concepts of leadership are not universally accepted and applied in similar ways. Leadership frameworks have been developed and tested in a number of countries, and several have established a senior executive corps. For other countries senior services remain more in alignment with their administrative traditions.
A number of leadership issues remain salient, reflecting the special character of public organizations, challenges of new leadership demands, the results (often inconclusive) of management experiments and the unresolved tensions between neutral and responsive competence. This chapter reviews these dimensions of the changing approaches to leadership and the senior service within a comparative perspective that recognizes different patterns and the role of institutional factors.
SENIOR SERVICES
Defining the senior service
The senior service comprises heads of departments, bureaus and agencies within the core civil service (variously known as departmental or permanent secretaries, chief executives, director generals etc.) and other senior officials as designated within the central government of each country. The 'higher' components of Anglo American civil services have ranged from 0.13 per cent to 2.1 per cent, with 1 per cent being suggested as an ideal size (Hede, 1991: 505).
It is important to recognize both the wide variations between country systems and within senior services. A senior service may comprise a range of generalists and specialists for policy, management, delivery, regulation and technical work. Mainstream public servants may coexist with private sector technocrats and political operatives. Senior officials may have well defined responsibilities (say policy advice) or combine several elements including political and
 
administrative/management roles. Professional specialization and defined corps within the civil service contribute to the complexity. The senior service in France is 'a heterogeneous category whose members share neither the same careers nor the same prestige nor the same professional culture' (Rouban, 1999: 65).
The civil service may be more differentiated with functions associated with specialized organizations that have distinctive cultures. Almost 80 per cent of British civil servants are in some form of agency. Significant differences are reported between British civil servants and agency chief executives, the former being less disposed to change but more willing to be pragmatic (that is, bending rules to achieve results), while the latter value control more where it concerns futureoriented activity (Dawson, 2001: 265; Mellon, 2000). There is also considerable variability in the dividing line between middle and senior management, and some systems seem decapitated compared to others in so far as one or more layers of the most senior positions are assigned to political appointments that may not derive from the civil service.
For all these reasons, and the complexity of unreformed governmental systems, it is often difficult either to define explicitly the senior service or to characterize it in simple terms. The question has also been posed as to whether there was a US higher civil service in the sense of other systems, and that images derived from several systems could be observed as well as `loose groupings of people where the lines of policy, politics, and administration merge in a jumble of bodies' (Heclo, 1984: 8-9). The iden¬tification of the senior service may be facilitated in reformed systems (where classification systems have been simplified and organizational rationali-zation has occurred), or where a defined senior service, such as a 'senior executive service' (SES), exists (although in one reformed system, New Zealand, most senior appointments were made outside the SES).
Patterns of senior service
Two patterns of senior service can be identified: those that have been modernized within state traditions, and which may continue to be rela¬tively closed and less responsive to major change; and systems that have been receptive to management change and leadership concepts, and have become increasingly open. Support for the two patterns might be sought from the tendency to analyse dimensions of senior services
in terms of opposing perspectives: centralized and decentralized approaches to leadership development (OECD, 2001), merit versus patronage in recruitment (Peters, 2001), position versus career recruitment (OECD, 1997), dichotomized characteristics of heads of departments and ministries (Rhodes and Weller, 2001), and the two broad conceptions of 'public authority' (based on a distinctive service with rights and privileges) and 'service provision' (based on comparability with the private sector) (Page and Wright, 1999). However, these features of senior services do not necessarily coincide, and the exceptions indicate greater complexity.
The standard distinction between Rechtsstaat (or rule of law) and public interest systems continues to provide the basis for the two patterns. The differentiation is grounded in distinctive administrative cultures and associated structures, with the legal regulation of administration, judicial review and stronger state traditions of the European systems dominating the first, and the greater flexibilities of the Westminster model and the predisposition to private management of Anglo-Saxon countries underlying the second pattern. There are a number of variations on the two patterns, with a number of the smaller European states exhibiting features of both, perhaps forming a third category. There is also the Korean and Japanese mix of elitism and legalism, and until recently, closed career systems (Kim, 2002; Pierre, 1995; Pollitt and Bouckaert, 2000).
Comparing and managing senior services
The important questions about the senior service centre on its constitution and the provision for the systemic handling of the higher service. The relationship between the conception and the organization of the civil service influences the roles (and potential) of the senior service. Three elements that particularly shape and control the capacity for leadership are the relationship between politicians and bureaucrats, the definition of the senior management role, and the organization of the service.
In terms of relations between politicians and the senior service, three approaches to comparison can be noted. A policy role approach seeks to locate responsibilities focusing on politicians and bureaucrats but also on the relative importance of other actors internal and external to government (Aberbach et al., 1981; Peters and Pierre, 2001). A focus on political control yields three distinctive options: the neutral senior
 
service (the British model), 'commanding heights' approach (through control of the most senior appointments and/or through political advisers) and politicization of the service through party membership (Page and Wright, 1999). A career approach produces a spectrum of possibilities ranging from blended careers (France) to separate careers (Anglo countries), with other systems falling between the two. Under the trun¬cated hierarchy (for example, the United States), the career official is unable to rise to the highest positions in an agency (Peters; 1988).
Specific comparisons of the organization of senior services can be made in terms of several dimensions. First is whether there is a career service or not and-the approach to recruitment is closed or open. Recruitment systems can be divided into the career and position systems (OECD, 1997: 5). A standard traditional system was distinguished by boundaries and career differentiation and distinctiveness. Many systems have opened up positions to external recruitment and have modified (even minimized) the differentiation between public and private sectors. Sweden, for example, does not maintain a career service and agencies appoint staff to positions that are publicly advertised. In contrast, the career services of some systems have been closed in the past with controlled (and often limited) entry from the outside.
Second is the level of commitment to public management, and in particular performance. This may entail reliance on different types of contract and performance incentives and appraisal. It has become standard practice to use individual performance agreements for the senior service.
Third, is the location of responsibility for the management of the senior service: is it centralized, decentralized or shared? Related questions are the level and mode of integration (including the use or not of a special corps

0/5000

จาก: -

เป็น: -

ผลลัพธ์ (ไทย) 1: [สำเนา]

คัดลอก!

8ภาวะผู้นำและการบริการระดับสูงจากมุมมองเปรียบเทียบจอห์น Halligan ผู้บริการระดับสูงได้รับอาจ มีการเปลี่ยนแปลงที่สะท้อนถึงยุคปฏิรูปภาครัฐ แนวโน้มสิ่งแวดล้อม และความคิดใหม่เกี่ยวกับระบบราชการควรดำเนินการอย่างไร สิ่งแวดล้อมที่มีค่อนข้างคอกสำหรับองค์กรสาธารณะได้กลายเป็นแข่งขัน ความแตกต่างส่วนสาธารณะมีจำกัด และข้อจำกัดและกฎที่เคยบอกของขององค์กรสาธารณะ มีความสำคัญน้อยกว่า ยกเว้นโดดเด่นที่สะท้อนให้เห็นถึงการปกครองประชาธิปไตย ผู้บริการจะกลายเป็น เปิด บริหารจัดการและคนอื่น ๆ และเน้นมากขึ้นในการพัฒนาภาวะผู้นำอย่างไรก็ตาม มียังคงมี ความแตกต่างหลากหลายภาย ในบริการอาวุโส และ ระหว่างประเทศระบบ ลักษณะของบริการอาวุโสและความสำคัญของการพัฒนาภาวะผู้นำแตกต่างกัน ด้วยประเพณีปกครอง ปัจจัยนิยม สถาบัน และระดับของการปฏิรูป สองรูปแบบที่สามารถเข้าใจในบางกรณี: ครั้งแรก บริการอาวุโสที่จะทันสมัย แต่ภาย ในประเพณีรัฐ และที่อาจจะค่อนข้างปิด และ impervious ค่อนข้างจะเปลี่ยนแปลงมากมาย และสอง บริการที่เปิดกว้างมากขึ้นการเปลี่ยนแปลง การจัดการและแนวคิดภาวะผู้นำใหม่ และจะเปิดมากขึ้นแนวคิดใหม่ของผู้นำจะไม่เกลียดชังยอมรับ และใช้วิธีคล้ายกัน นำกรอบได้พัฒนา และทดสอบในประเทศ และหลายได้ก่อตั้งเป็นหน่วยบริหารอาวุโส สำหรับประเทศอื่นๆ บริการอาวุโสยังคงเพิ่มเติมสอดคล้องกับประเพณีการปกครองจำนวนผู้นำประเด็นเด่น สะท้อนให้เห็นถึงลักษณะพิเศษขององค์กรสาธารณะ ความท้าทายของความเป็นผู้นำใหม่ ผล (inconclusive บ่อย) การจัดการทดลอง และยังไม่ได้แก้ไขความตึงเครียดระหว่างกลาง และตอบสนองความสามารถครั้ง บทนี้รีวิวเหล่านี้มิติของวิธีการเปลี่ยนแปลงผู้นำและการบริการระดับสูงภายในมุมมองเปรียบเทียบที่รู้จักรูปแบบและบทบาทของปัจจัยสถาบันบริการระดับสูงกำหนดบริการอาวุโสบริการอาวุโสประกอบด้วยหัวหน้าแผนก bureaus และหน่วยงานภายในราชการพลเรือนหลัก (เพิ่มเรียกว่าเลขานุการแผนก หรือถาวร ประธานบริหาร กรรมการนายพลฯลฯ) และเจ้าหน้าที่ระดับสูงอื่น ๆ ตามที่กำหนดภายในรัฐบาลกลางของแต่ละประเทศ คอมโพเนนต์ 'สูง' บริการพลเมืองสหรัฐอเมริกาอังกฤษมีอยู่ในช่วงจากร้อยละ 0.13 การ 2.1 ร้อย กับ 1 ร้อยละแนะนำเป็นขนาดเหมาะ (Hede, 1991:505)จำเป็นต้องรู้จักทั้งหลากหลายรูปแบบ ระหว่างประเทศระบบ และบริการระดับสูง บริการอาวุโสอาจประกอบด้วยหลากหลาย generalists และผู้เชี่ยวชาญนโยบาย การจัดการ จัดส่ง ระเบียบ และงานเทคนิค ข้าราชการประชาชนหลักอาจอยู่ร่วมกับภาคเอกชน technocrats และทางการเมืองนั่นเอง เจ้าหน้าที่ระดับสูงอาจได้ทั้งกำหนดความรับผิดชอบ (พูดแนะนำนโยบาย) หรือรวมหลายองค์รวมทั้งทางการเมือง และ บริหาร/จัดการบทบาท เชี่ยวชาญมืออาชีพและกำหนดหน่วยภายในราชการพลเรือนนำไปสู่ความซับซ้อน การบริการระดับสูงในประเทศฝรั่งเศสมี 'บริการประเภทสมาชิกร่วมอาชีพเดียวกันไม่ หรือคุณวุฒิเดียวกัน หรือมืออาชีพวัฒนธรรมเดียวกัน' (Rouban, 1999:65)ราชการพลเรือนอาจจะแยกแยะ ด้วยฟังก์ชั่นที่เกี่ยวข้องกับเฉพาะองค์กรที่มีวัฒนธรรมโดดเด่นมากขึ้น เกือบ 80 ร้อยละของข้าราชการอังกฤษในรูปแบบของหน่วยงานได้ ความแตกต่างอย่างมีนัยสำคัญรายงานระหว่างข้าราชการอังกฤษและผู้บริหารหน่วยงานหัวหน้า อดีตที่ถูกตัดจำหน่ายน้อยแต่เพิ่มเติมยินดีเป็น pragmatic (นั่นคือ ดัดกฎเพื่อให้บรรลุผลลัพธ์) , ในขณะที่ค่าหลังตัวควบคุมเพิ่มเติมซึ่งจะเกี่ยวข้องกับกิจกรรม futureoriented (ดอว์สัน 2001:265 เมลลอน 2000) มีความแปรผันมากในเส้นแบ่งระหว่างกลาง และผู้จัดการ และบางระบบดูเหมือน decapitated เมื่อเทียบกับผู้อื่นในตราบชั้นหนึ่ง หรือหลายตำแหน่งอาวุโสที่สุดจะถูกกำหนดนัดหมายทางการเมืองที่อาจไม่ได้รับจากราชการพลเรือนเหตุผลทั้งหมดเหล่านี้ และความซับซ้อนของระบบรัฐ unreformed เป็นเรื่องที่ยาก จะกำหนดชัดเจนบริการอาวุโส หรือลักษณะในเรื่องการ คำถามได้ยังแล้วอึ้งเป็น ว่ามีพลเรือนสหรัฐฯ สูงบริการในแง่ของระบบอื่น ๆ และ ว่าภาพมาจากหลายระบบที่สามารถสังเกตและ 'หลวมจัดกลุ่มคนที่รายการนโยบาย การเมือง และจัดการผสาน jumble ของร่างกาย' (Heclo, 1984:8-9) Iden¬tification บริการอาวุโสอาจอำนวยความสะดวกในระบบปฏิรูป (ซึ่งระบบจัดประเภทได้ง่ายขึ้น และเกิดความ rationali องค์กร), หรือ บริการผู้กำหนด เช่น 'ผู้บริหารการบริการ' (SES), มี (แม้ว่าในหนึ่งระบบปฏิรูป นิวซีแลนด์ การนัดหมายที่อาวุโสที่สุดได้ทำนอก SES)รูปแบบของการบริการระดับสูงสามารถระบุรูปแบบที่สองของผู้บริการ: ผู้ที่มีคำแนะนำภายในประเพณีรัฐ และที่อาจยังสามารถตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงสำคัญ rela¬tively ปิด และน้อย และระบบที่มีครอบครัวการจัดการเปลี่ยนแปลงและภาวะผู้นำแนวคิด และได้กลายเป็นเปิดมากขึ้น สนับสนุนสำหรับรูปแบบสองอาจค้นหาจากแนวโน้มการวิเคราะห์ความต้องการของผู้บริการในมุมมองฝ่ายตรงข้าม: แนวทางพัฒนาภาวะผู้นำ (OECD, 2001), ส่วนกลาง และแบบกระจายศูนย์บุญกับคุณูปการในการสรรหาบุคลากร (Peters, 2001), ตำแหน่งงานและสมัครงานสรรหาบุคลากร (OECD, 1997), dichotomized ลักษณะของหัวหน้าแผนกและทบวงกรม (โรดส์และเวลเลอร์ 2001), และ conceptions กว้างสอง 'หน่วยงานราชการ' (ตามบริการโดดเด่นมีสิทธิ์และสิทธิ์การใช้งาน) และ 'บริการสำรอง' (ตามความพร้อมภาคเอกชน) (หน้าและไรท์, 1999) อย่างไรก็ตาม ไม่อาวุโสบริการคุณลักษณะเหล่านี้จำเป็นต้องทับกัน และข้อยกเว้นแสดงความซับซ้อนมากขึ้นแบ่งแยก Rechtsstaat (หรือกฎของกฎหมาย) มาตรฐาน และระบบสาธารณประโยชน์ยังคงมีรูปแบบสอง สร้างความแตกต่างที่สูตรในวัฒนธรรมโดดเด่นดูแล และเชื่อมโยงโครงสร้าง กับข้อบังคับทางกฎหมายดูแล ตรวจสอบยุติธรรม และประเพณีรัฐแข็งแกร่งระบบยุโรปอำนาจเหนือครั้งแรก และ flexibilities มากกว่าแบบเวสต์มินสเตอร์และ predisposition การจัดการส่วนตัวของแองโกล-แซ็กซอนประเทศต้นแบบที่สอง มีจำนวนความแตกต่างในสองรูปแบบ มีขนาดเล็กยุโรปอเมริกาอย่างมีระดับคุณลักษณะทั้งสองอย่าง บางทีขึ้นรูปประเภทที่สาม นอกจากนี้ยังมีเกาหลีและญี่ปุ่นผสม elitism และเคร่งศาสนา และจน ถึงล่า สุด ปิดงานระบบ (คิม 2002 Pierre, 1995 Pollitt และ Bouckaert, 2000)เปรียบเทียบและการจัดการบริการระดับสูงคำถามสำคัญเกี่ยวกับบริการอาวุโสศูนย์ของรัฐธรรมนูญและบทบัญญัติสำหรับการจัดการระบบของบริการสูง ความสัมพันธ์ระหว่างความคิดและองค์กรของราชการมีผลต่อบทบาท (และศักยภาพ) ของการบริการระดับสูง องค์ประกอบที่สามที่รูปร่าง และควบคุมกำลังการผลิตนำโดยเฉพาะอย่างยิ่งความสัมพันธ์ระหว่างนักการเมือง และ bureaucrats นิยามของบทบาทผู้บริหาร และองค์กรของการบริการได้ในแง่ของความสัมพันธ์ระหว่างนักการเมืองและการบริการระดับสูง สามารถบันทึกไว้สามแนวทางเปรียบเทียบ วิธีการบทบาทนโยบายพยายามค้นหาความรับผิดชอบเน้น bureaucrats และนักการเมือง แต่ ในความสำคัญของนักแสดงอื่น ๆ ภายใน และภายนอกรัฐบาล (Aberbach et al., 1981 Peters และ Pierre, 2001) เน้นการควบคุมทางการเมืองทำให้สามตัวเด่น: อาวุโสเป็นกลาง บริการ (แบบอังกฤษ), วิธี 'ซึ่งสูง' (ผ่านการควบคุมของการนัดหมายที่อาวุโสที่สุด หรือ ผ่านทางการเมืองประการ) และ politicization บริการผ่านสมาชิกพรรค (หน้าและไรท์ 1999) วิธีการทำงานแบบสร้างจำนวนมากตั้งแต่งานแบบผสมผสาน (ฝรั่งเศส) เพื่อแยกอาชีพ (ประเทศอังกฤษ), ไปกับระบบอื่น ๆ ที่อยู่ระหว่างสอง ไม่สามารถขึ้นสู่ตำแหน่งสูงสุดในหน่วยงานการภายใต้ลำดับชั้น trun¬cated (ตัวอย่าง ประเทศสหรัฐอเมริกา), เป็นอาชีพ (Peters, 1988)เปรียบเทียบเฉพาะองค์กรของผู้บริการสามารถทำได้ในหลายมิติ ก่อน จะว่า มีบริการอาชีพ หรือไม่ และ-แจ้งวิธีการสรรหาบุคลากรจะปิด หรือเปิด ระบบสรรหาบุคลากรสามารถแบ่งตามระบบการทำงานและตำแหน่ง (OECD, 1997:5) มาตรฐานระบบแบบดั้งเดิมโดดเด่น ด้วยขอบเขต และสร้างความแตกต่างของอาชีพ และ distinctiveness ในระบบมีเปิดตำแหน่งงานการสรรหาบุคลากรภายนอก และได้แก้ไข (แม้แต่ย่อ) สร้างความแตกต่างระหว่างภาครัฐและเอกชน สวีเดน เช่น ไม่รักษาอาชีพการบริการและหน่วยงานแต่งตั้งพนักงานตำแหน่งที่มีโฆษณาอย่างเปิดเผย ในทางตรงกันข้าม ได้ปิดบริการอาชีพของบางระบบในอดีตที่ประกอบด้วยรายการควบคุม (และมักจะจำกัด) จากภายนอกประการที่สอง คือระดับของความมุ่งมั่น เพื่อการบริหารจัดการสาธารณะ และประสิทธิภาพการทำงานเฉพาะ นี้อาจอันพึ่งแตกต่างของสัญญา และแรงจูงใจประสิทธิภาพ และการประเมิน มันได้กลายเป็นมาตรฐานปฏิบัติการใช้ประสิทธิภาพของแต่ละข้อตกลงบริการอาวุโสที่สาม เป็นที่ตั้งของความรับผิดชอบสำหรับการบริหารของผู้บริการ: เป็นส่วนกลาง แบบกระจายศูนย์ หรือใช้ร่วมกันหรือไม่ ถามเป็นระดับและวิธีการรวมที่เกี่ยวข้อง (รวม ถึงการใช้ หรือไม่ ของหน่วยพิเศษ

การแปล กรุณารอสักครู่..

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:[สำเนา]

คัดลอก!

8
ความเป็นผู้นำและบริการอาวุโส
จากมุมมองเปรียบเทียบ
จอห์นเฮลลีเกความเป็นผู้นำในการให้บริการระดับสูงที่ได้รับอาจมีการเปลี่ยนแปลงอย่างมีนัยสำคัญที่สะท้อนให้เห็นถึงยุคของการปฏิรูปภาครัฐแนวโน้มด้านสิ่งแวดล้อมและความคิดใหม่ ๆ เกี่ยวกับวิธีการที่ระบบราชการควรดำเนินการ สภาพแวดล้อมที่ครั้งหนึ่งเคยเป็นที่ค่อนข้างมั่นคงสำหรับองค์กรภาครัฐได้กลายเป็นที่แข่งขันได้มากขึ้น, ความแตกต่างและเอกชนได้แคบและข้อ จำกัด และกฎระเบียบที่ครั้งหนึ่งเคยบอกมากของตัวละครขององค์กรภาครัฐมีความสำคัญน้อยกว่าด้วยความทึ่งยกเว้นผู้ที่สะท้อนให้เห็นถึงการปกครองระบอบประชาธิปไตย บริการอาวุโสจะกลายเป็นเปิดกว้างมากขึ้น, การบริหารจัดการและ Generalist และวางความสำคัญมากขึ้นในการพัฒนาความเป็นผู้นำ. อย่างไรก็ตามมียังคงเป็นรูปแบบกว้างในระดับสูงและบริการระหว่างประเทศระบบ ลักษณะของบริการระดับสูงและความสำคัญของการพัฒนาความเป็นผู้นำที่แตกต่างกันกับประเพณีการบริหารปัจจัยทางสังคมสถาบันและระดับของการปฏิรูป รูปแบบที่สองสามารถมองเห็นเพื่อวัตถุประสงค์บางอย่างแรกของการให้บริการระดับสูงที่ถูกที่ทันสมัย แต่ภายในประเพณีรัฐและซึ่งอาจจะค่อนข้างปิดและค่อนข้างไม่อนุญาตให้เปลี่ยนแปลงกว้างขวาง; และที่สองของการให้บริการที่มีการเปิดกว้างมากขึ้นในการเปลี่ยนแปลงรวมถึงการจัดการและความเป็นผู้นำแนวคิดใหม่และเปิดกว้างมากขึ้น. แนวคิดใหม่ของการเป็นผู้นำที่ไม่ได้รับการยอมรับในระดับสากลและนำไปใช้ในรูปแบบที่คล้ายกัน กรอบความเป็นผู้นำได้รับการพัฒนาและทดสอบในหลายประเทศและหลายแห่งมีการจัดตั้งคณะผู้บริหารระดับสูง สำหรับประเทศอื่น ๆ ยังคงอยู่ในระดับสูงบริการมากขึ้นในแนวเดียวกันกับประเพณีการปกครองของพวกเขา. จำนวนของปัญหายังคงความเป็นผู้นำที่โดดเด่นสะท้อนให้เห็นถึงลักษณะพิเศษขององค์กรภาครัฐ, ความท้าทายของความต้องการผู้นำคนใหม่ผล (สรุปไม่บ่อย) ของการทดลองการจัดการและการจัดการกับความตึงเครียดระหว่างได้รับการแก้ไข ความสามารถที่เป็นกลางและตอบสนอง บทนี้แสดงความคิดเห็นมิติเหล่านี้ในวิธีการเปลี่ยนแปลงในการเป็นผู้นำและการบริการระดับสูงในมุมมองเปรียบเทียบที่ตระหนักถึงรูปแบบที่แตกต่างกันและบทบาทของปัจจัยสถาบัน. บริการอาวุโสกำหนดบริการอาวุโสบริการอาวุโสประกอบด้วยหัวของหน่วยงานทบวงและหน่วยงานภายในแกน ข้าราชการพลเรือน (ที่รู้จักกันนานัปการเลขานุการแผนกหรือถาวรหัวหน้าคณะผู้บริหารผู้อำนวยการนายพล ฯลฯ ) และเจ้าหน้าที่ระดับสูงอื่น ๆ ตามที่กำหนดภายในรัฐบาลกลางของแต่ละประเทศ 'สูง' ส่วนประกอบของแองโกลบริการพลเรือนอเมริกันได้ตั้งแต่ร้อยละ 0.13 ถึงร้อยละ 2.1 กับร้อยละ 1 ที่ถูกแนะนำให้เป็นขนาดที่เหมาะสมที่สุด (Hede, 1991: 505). มันเป็นสิ่งสำคัญที่จะรับรู้ทั้งในรูปแบบกว้างระหว่างประเทศ ระบบและการบริการในระดับสูง บริการอาวุโสอาจประกอบด้วยช่วงของ generalists และผู้เชี่ยวชาญด้านนโยบายการจัดการการส่งมอบการควบคุมและการทำงานทางเทคนิค คนรับใช้ประชาชนหลักอาจอยู่ร่วมกับเทคโนภาคเอกชนและปฏิบัติการทางการเมือง เจ้าหน้าที่ระดับสูงอาจจะมีความรับผิดชอบที่กำหนดไว้อย่างดี (พูดคำปรึกษาด้านนโยบาย) หรือรวมองค์ประกอบหลายอย่างรวมทั้งทางการเมืองและบทบาทการบริหาร / การจัดการ ความเชี่ยวชาญระดับมืออาชีพและคณะที่กำหนดไว้ในราชการพลเรือนนำไปสู่ความซับซ้อน บริการระดับสูงในประเทศฝรั่งเศสคือ 'ประเภทที่แตกต่างกันที่มีสมาชิกร่วมกันทั้งการประกอบอาชีพเดียวกันหรือศักดิ์ศรีเดียวกันหรือวัฒนธรรมที่เป็นมืออาชีพเหมือนกัน' (Rouban, 1999: 65). ข้าราชการพลเรือนอาจจะมีความแตกต่างกับการทำงานที่เกี่ยวข้องกับองค์กรที่มีความเชี่ยวชาญ วัฒนธรรมที่โดดเด่น เกือบร้อยละ 80 ของข้าราชการพลเรือนอังกฤษอยู่ในรูปแบบของหน่วยงานบางส่วน ความแตกต่างอย่างมีนัยสำคัญจะมีการรายงานระหว่างข้าราชการอังกฤษและหัวหน้าคณะผู้บริหารหน่วยงานในอดีตเป็นที่จำหน่ายน้อยที่จะเปลี่ยน แต่ยินดีที่จะปฏิบัติ (นั่นคือกฎดัดเพื่อให้บรรลุผล) ในขณะที่การควบคุมค่าหลังอื่น ๆ ที่เกี่ยวข้องกับกิจกรรม futureoriented (ดอว์สัน 2001: 265; เมลลอน, 2000) นอกจากนี้ยังมีความแปรปรวนมากในเส้นแบ่งระหว่างกลางและผู้บริหารระดับสูงและบางระบบดูเหมือนหัวเมื่อเทียบกับคนอื่น ๆ ในไกลที่สุดเท่าที่หนึ่งหรือมากกว่าหนึ่งชั้นของตำแหน่งระดับสูงส่วนใหญ่จะได้รับมอบหมายให้การนัดหมายทางการเมืองที่อาจจะไม่ได้มาจากข้าราชการพลเรือนด้วยเหตุผลเหล่านี้และความซับซ้อนของระบบราชการที่ unreformed ก็มักจะเป็นเรื่องยากอย่างใดอย่างหนึ่งที่จะกำหนดอย่างชัดเจนบริการอาวุโสหรือลักษณะมันในแง่ที่เรียบง่าย คำถามที่ยังได้รับการวางเป็นไปได้ว่ามีข้าราชการพลเรือนสหรัฐที่สูงขึ้นในความรู้สึกของระบบอื่น ๆ และว่าภาพที่ได้มาจากหลายระบบอาจจะสังเกตเห็นเช่นเดียวกับ `กลุ่มหลวมของคนที่สายของนโยบายการเมืองและ ผสานการบริหารในความสับสนของร่างกาย '(Heclo 1984: 8-9) iden¬tificationของการให้บริการระดับสูงอาจจะมีการอำนวยความสะดวกในการปฏิรูประบบ (ในกรณีที่ระบบการจัดหมวดหมู่ได้ง่ายและ rationali-zation องค์กรได้เกิดขึ้น) หรือที่ให้บริการระดับสูงที่กำหนดไว้เช่น 'บริการผู้บริหารระดับสูง (SES) ที่มีอยู่ (ถึงแม้จะอยู่ในระบบการปฏิรูปหนึ่ง, นิวซีแลนด์นัดหมายที่อาวุโสที่สุดที่ถูกสร้างขึ้นนอก SES). รูปแบบการให้บริการระดับสูงสองรูปแบบของการให้บริการระดับสูงสามารถระบุ: ผู้ที่ได้รับการปรับปรุงให้ทันสมัยภายในประเพณีของรัฐและที่อาจจะยังคงเป็นrela¬ ปิดดับและตอบสนองน้อยลงในการเปลี่ยนแปลงที่สำคัญ; และระบบที่ได้รับความอ่อนไหวต่อการเปลี่ยนแปลงการบริหารจัดการและความเป็นผู้นำแนวคิดและได้กลายเป็นเปิดมากขึ้น การสนับสนุนสำหรับสองรูปแบบอาจจะหามาจากแนวโน้มในการวิเคราะห์ขนาดของบริการระดับสูงในแง่ของมุมมองของฝ่ายตรงข้าม: วิธีการรวมศูนย์และการกระจายอำนาจไปสู่การพัฒนาความเป็นผู้นำ (OECD, 2001), บุญเมื่อเทียบกับระบบอุปถัมภ์ในการรับสมัคร (ปีเตอร์ส, 2001) ตำแหน่งเมื่อเทียบกับอาชีพ การรับสมัคร (OECD, 1997), dichotomized ลักษณะของหัวของหน่วยงานและกระทรวง (โรดส์และเวลเลอร์, 2001) และทั้งสองแนวความคิดในวงกว้างของ 'ผู้มีอำนาจของประชาชน (ขึ้นอยู่กับการให้บริการที่โดดเด่นที่มีสิทธิและสิทธิพิเศษ) และ' การให้บริการ '( ขึ้นอยู่กับการเปรียบเทียบกับภาคเอกชน) (หน้าและไรท์, 1999) แต่คุณสมบัติเหล่านี้ในการให้บริการระดับสูงไม่จำเป็นต้องเหมือนกันและข้อยกเว้นระบุความซับซ้อนมากขึ้น. ความแตกต่างระหว่างมาตรฐาน Rechtsstaat (หรือกฎของกฎหมาย) และระบบความสนใจจากประชาชนอย่างต่อเนื่องเพื่อให้พื้นฐานสำหรับทั้งสองรูปแบบ ความแตกต่างเป็นเหตุผลในวัฒนธรรมที่โดดเด่นในการบริหารและโครงสร้างที่เกี่ยวข้องกับการควบคุมทางกฎหมายของการบริหารทบทวนการพิจารณาคดีและแข็งแรงประเพณีสถานะของระบบในยุโรปเหนือเป็นครั้งแรกและมีความคล่องตัวมากขึ้นของรูปแบบ Westminster และจูงใจให้ผู้บริหารภาคเอกชนของแองโกล แซกซอนประเทศภายใต้รูปแบบที่สอง มีหลายรูปแบบในสองรูปแบบจะมีจำนวนน้อยกว่ายุโรปอเมริกาแสดงคุณสมบัติของทั้งสองอาจจะกลายเป็นประเภทที่สาม นอกจากนี้ยังมีส่วนผสมที่เกาหลีและญี่ปุ่นของอภิสิทธิ์และยึดถือกฎระเบียบและจนกระทั่งเมื่อเร็ว ๆ ปิดระบบอาชีพ (คิม 2002; ปิแอร์, 1995; Pollitt และ Bouckaert, 2000). การเปรียบเทียบและการจัดการบริการอาวุโสคำถามสำคัญเกี่ยวกับศูนย์บริการระดับสูงใน รัฐธรรมนูญและบทบัญญัติสำหรับการจัดการระบบของบริการที่สูงขึ้น ความสัมพันธ์ระหว่างความคิดและองค์กรของข้าราชการพลเรือนที่มีอิทธิพลต่อบทบาท (และมีศักยภาพ) ของบริการระดับสูง สามองค์ประกอบที่รูปร่างและควบคุมโดยเฉพาะอย่างยิ่งความสามารถในการเป็นผู้นำที่มีความสัมพันธ์ระหว่างนักการเมืองและข้าราชการ, ความหมายของบทบาทผู้บริหารระดับสูงและองค์กรในการให้บริการ. ในแง่ของความสัมพันธ์ระหว่างนักการเมืองและบริการอาวุโสสามวิธีที่จะสามารถเปรียบเทียบ จะสังเกตเห็น วิธีบทบาทนโยบายพยายามที่จะค้นหาความรับผิดชอบที่มุ่งเน้นไปที่นักการเมืองและข้าราชการ แต่ยังเกี่ยวกับความสำคัญของนักแสดงคนอื่นทั้งภายในและภายนอกให้กับรัฐบาล (Aberbach et al, 1981;. ปีเตอร์สและปิแอร์, 2001) มุ่งเน้นไปที่ผลตอบแทนการควบคุมทางการเมืองสามตัวเลือกที่โดดเด่น: อาวุโสเป็นกลางบริการ (แบบอังกฤษ), 'ผู้บังคับบัญชาที่สูง' วิธีการ (ผ่านการควบคุมของการนัดหมายที่อาวุโสที่สุดและ / หรือผ่านทางที่ปรึกษาทางการเมือง) และการเมืองของบริการผ่านบุคคลที่เป็นสมาชิก (หน้า และไรท์, 1999) วิธีการอาชีพผลิตสเปกตรัมของความเป็นไปได้ตั้งแต่อาชีพผสม (ฝรั่งเศส) อาชีพแยก (ประเทศแองโกล) กับระบบอื่น ๆ ที่ลดลงระหว่างสอง ภายใต้ลำดับชั้นtrun¬cated (ตัวอย่างเช่นสหรัฐอเมริกา) อย่างเป็นทางการอาชีพไม่สามารถที่จะเพิ่มขึ้นถึงตำแหน่งสูงสุดในหน่วยงาน (ปีเตอร์; 1988). การเปรียบเทียบเฉพาะขององค์กรในการให้บริการระดับสูงที่สามารถทำในแง่ของหลาย ขนาด แรกคือว่ามีอาชีพให้บริการหรือไม่และแนวทางในการสรรหาจะปิดหรือเปิด ระบบการสรรหาบุคลากรที่สามารถแบ่งออกเป็นอาชีพและระบบตำแหน่ง (OECD, 1997: 5) ระบบมาตรฐานแบบดั้งเดิมก็ประสบความสำเร็จโดยขอบเขตและความแตกต่างในอาชีพและความเป็นเอกเทศ ระบบจำนวนมากได้เปิดตำแหน่งที่จะสรรหาจากภายนอกและมีการปรับเปลี่ยน (ลดลงแม้) ความแตกต่างระหว่างภาครัฐและเอกชน สวีเดน, ตัวอย่างเช่นไม่รักษาบริการอาชีพและหน่วยงานที่แต่งตั้งพนักงานไปยังตำแหน่งที่ถูกประกาศต่อสาธารณชน ในทางตรงกันข้ามการบริการอาชีพของระบบบางส่วนได้ถูกปิดในอดีตกับการควบคุม (และมักจะ จำกัด ) รายการจากภายนอก. ที่สองคือระดับของความมุ่งมั่นในการบริหารจัดการสาธารณะและโดยเฉพาะอย่างยิ่งในการปฏิบัติงาน ซึ่งอาจก่อให้เกิดความเชื่อมั่นเกี่ยวกับประเภทที่แตกต่างกันของแรงจูงใจสัญญาและผลการดำเนินงานและการประเมิน . มันได้กลายเป็นมาตรฐานการปฏิบัติที่จะใช้ข้อตกลงผลการปฏิบัติงานของแต่ละบุคคลสำหรับการบริการระดับสูงประการที่สามเป็นที่ตั้งของความรับผิดชอบในการบริหารจัดการในการให้บริการระดับสูง: เป็นศูนย์กลางการกระจายอำนาจหรือใช้ร่วมกัน? คำถามที่เกี่ยวข้องมีระดับและโหมดของการรวมกลุ่ม (รวมถึงการใช้หรือไม่ของกองกำลังพิเศษ

การแปล กรุณารอสักครู่..

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:[สำเนา]

คัดลอก!

ผู้นำและอาวุโส จากการเปรียบเทียบมุมมองบริการ

จอห์นแฮลลิเกิ้น

ผู้นำของบริการอาวุโส 8
ได้รับการเปลี่ยนแปลงอย่างมาก ซึ่งสะท้อนให้เห็นถึงยุคของการปฏิรูปภาคสาธารณะ สิ่งแวดล้อม แนวโน้มและความคิดใหม่เกี่ยวกับวิธีการที่ระบบข้าราชการพลเรือน ควรใช้ สิ่งแวดล้อมที่เคยค่อนข้างมีเสถียรภาพสำหรับองค์การภาครัฐได้กลายเป็นแข่งขันมากขึ้นความแตกต่างส่วนบุคคลสาธารณะได้แคบและข้อจำกัดและกฎระเบียบที่เคยบอก มากของตัวละครขององค์กรสาธารณะ จะมีความสำคัญน้อยลง ยกเว้นมีชื่อเสียงของเหล่านั้นสะท้อนประชาธิปไตย” บริการอาวุโสจะกลายเป็นเปิดมากขึ้น การบริหารจัดการ และผู้มีความรู้ความสามารถหลากหลาย และเน้นการวางมากขึ้นในการพัฒนาภาวะผู้นำ .
อย่างไรก็ตามมันยังคงเป็นรูปแบบกว้างภายในบริการอาวุโสและระหว่างระบบของประเทศ ลักษณะของบริการอาวุโสและความสำคัญของการพัฒนาภาวะผู้นำแตกต่างกัน ด้วยประเพณี ปัจจัยการบริหารสังคม สถาบันและระดับของการปฏิรูป สองรูปแบบที่สามารถเข้าใจบางจุดประสงค์แรกของบริการอาวุโสที่ถูกทันสมัย แต่ภายในประเพณีของรัฐ

การแปล กรุณารอสักครู่..

ภาษาอื่น ๆ

การสนับสนุนเครื่องมือแปลภาษา: กรีก, กันนาดา, กาลิเชียน, คลิงออน, คอร์สิกา, คาซัค, คาตาลัน, คินยารวันดา, คีร์กิซ, คุชราต, จอร์เจีย, จีน, จีนดั้งเดิม, ชวา, ชิเชวา, ซามัว, ซีบัวโน, ซุนดา, ซูลู, ญี่ปุ่น, ดัตช์, ตรวจหาภาษา, ตุรกี, ทมิฬ, ทาจิก, ทาทาร์, นอร์เวย์, บอสเนีย, บัลแกเรีย, บาสก์, ปัญจาป, ฝรั่งเศส, พาชตู, ฟริเชียน, ฟินแลนด์, ฟิลิปปินส์, ภาษาอินโดนีเซี, มองโกเลีย, มัลทีส, มาซีโดเนีย, มาราฐี, มาลากาซี, มาลายาลัม, มาเลย์, ม้ง, ยิดดิช, ยูเครน, รัสเซีย, ละติน, ลักเซมเบิร์ก, ลัตเวีย, ลาว, ลิทัวเนีย, สวาฮิลี, สวีเดน, สิงหล, สินธี, สเปน, สโลวัก, สโลวีเนีย, อังกฤษ, อัมฮาริก, อาร์เซอร์ไบจัน, อาร์เมเนีย, อาหรับ, อิกโบ, อิตาลี, อุยกูร์, อุสเบกิสถาน, อูรดู, ฮังการี, ฮัวซา, ฮาวาย, ฮินดี, ฮีบรู, เกลิกสกอต, เกาหลี, เขมร, เคิร์ด, เช็ก, เซอร์เบียน, เซโซโท, เดนมาร์ก, เตลูกู, เติร์กเมน, เนปาล, เบงกอล, เบลารุส, เปอร์เซีย, เมารี, เมียนมา (พม่า), เยอรมัน, เวลส์, เวียดนาม, เอสเปอแรนโต, เอสโทเนีย, เฮติครีโอล, แอฟริกา, แอลเบเนีย, โคซา, โครเอเชีย, โชนา, โซมาลี, โปรตุเกส, โปแลนด์, โยรูบา, โรมาเนีย, โอเดีย (โอริยา), ไทย, ไอซ์แลนด์, ไอร์แลนด์, การแปลภาษา.