moving in the correct direction at

moving in the correct direction at the required rate; andsecond, on completion of the change, the steady-state per-formance achieved should be monitored for a period oftime until the change is embedded to ensure the organisa-tion does not regress to its original state. While in generalperformance measurement and management tools such asthe Balanced Scorecard are seen as an effective mechanismfor doing this (Ruddle and Feeny, 1997; Bourne et al., 2002)and earlier studies on Balanced Scorecards (see Malina andSelto, 2001) indicate that they can be used to guide change,the detail of how this works remains unclear. Here fur-ther analysis of the construction of the Balanced Scorecardand how it was used during the period of change providedmore tangible insights into how it contributed to the suc-cess of the program. This analysis involved using multiplesources of evidence, including focused discussion with 250middle and senior managers on the implementation of theBalanced Scorecard, analysis of documentation, and directobservation.This deeper analysis indicated that there are five ele-ments that are important here; first, the tangibility ofthe measures within the Balanced Scorecard; second, thealignment of each of these measures with the strategicobjectives of the business; third, its proliferation within allareas of the business; fourth, its presence within the report-ing hierarchy; and fifth, the use of a blend of both changeand steady state measures.In relation to the first point managers were largely inagreement that considerable effort was made to ensure themeasures used within the Balanced Scorecard were unam-biguous so that they produced clear information that couldbe directly acted upon to realise operational improvement.Evidence was provided in the form of meeting minutes, anduse of the dashboard at all senior management meetings.The importance of clear performance measures is widelyacknowledged in the literature (Chenhall and Langfield-Smith, 1998; Nanni et al., 1992; Shank, 1989) and in theabsence of the other critical success factors for change thisclarity served to highlight areas that needed attention.In relation to the second point, the use of strategy map-ping not only at the initial generation of the scorecardbut periodically throughout the change program ensuredthat the measures remained coherent with the overallobjectives of the organisation. With communication lack-ing on the wider transformation plan this served to ensurethat the overall objectives of the organisation were notmarginalised or lost. Managers were given formal trainingon strategy mapping and the workshops and observationprovided evidence that many managers used strategy map-ping exercises not only to ensure on-going alignment andrelevance, but also to build buy-in from teams at lowerlevels.In relation to the third point, the Balanced Scorecardwas recognisable in all areas of the business providingnot only information but a focus for the change activ-ities. Kennerley and Neely (2003) address the role ofperformance measurement in bringing about a change inorganisational culture arguing that performance measuresneed to be kept visible and need to change as circumstancesand strategy changes. Here the profile of the BalancedScorecard acted as a communication tool in the absenceof a more formal mechanism and the all-encompassingnature served to bring the organisation together againin the absence of a more integrated approach to changemanagement. Evidence of this was clear from observa-tions made such as the use of performance data onnoticeboards around the naval base), from documentationsuch as the inclusion of balanced scorecard based perfor-mance data in the annual business plan circulated to allemployees.In relation to the fourth point, the performance mea-sures were used by all levels of management and formedthe basis of the managerial performance reporting system;again serving to enhance its profile in the organisation.With the scorecard occupying such a central role it couldnot be ignored and the imperative to act on the informa-tion was understood. Evidence from meetings (at boardlevel, department level and even team level) supported thefeedback gathered from the workshops that performancemeasures formed the backbone of the reporting system. Onthis point the literature proposes that it is not just aboutproviding performance information, the real success lies inaltering peoples’ behaviour through the use of the perfor-mance information (Bititci and Nudurupati, 2002; Bititciet al., 2006; Feurer and Chaharbaghi, 1995; McAdam andBannister, 2001; Moon and Fitzgerald, 1996).In relation to the fifth point, the integration of mea-sures within the same score card that monitored both therate of change and the state of overall business perfor-mance provided a more holistic view. Here the overallprocess performance measure was reported side-by-sidewith the measure tracking the progress of the accompany-ing change initiative set-up to impro

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

ทิศทางถูกต้องอัตราจำเป็น andsecond ในความสมบูรณ์ของการเปลี่ยนแปลง การรัฐ steady เผาได้ควรจะตรวจสอบสำหรับ oftime รอบระยะเวลาจนกว่าการเปลี่ยนแปลงถูกฝังไป organisa-ทางการค้าไม่ถดถอยไปเป็นสถานะเดิม ในขณะที่ใน generalperformance เครื่องมือวัดและการจัดการเช่น Balanced Scorecard จะเห็นเป็น mechanismfor มีประสิทธิภาพที่ทำนี้ (Ruddle และ Feeny, 1997 เบิร์นและ al. 2002) และการศึกษาก่อนหน้านี้กับดัชนีชี้วัดแบบสมดุล (ดูมารีน่า andSelto, 2001) ระบุว่า พวกเขาสามารถใช้เพื่อนำการเปลี่ยนแปลง รายละเอียดของวิธีการทำงานยังคงไม่ชัดเจน นี่ขนเธอวิเคราะห์การก่อสร้าง Scorecardand ความสมดุลที่ว่ามันถูกใช้ในช่วงเปลี่ยนแปลง providedmore ตนลึกวิธีที่มันมอบให้ suc-อัตราเงินสงเคราะห์ปีโปรแกรม การวิเคราะห์นี้เกี่ยวข้องกับการใช้ multiplesources หลักฐาน รวมทั้งเน้นสนทนากับผู้จัดการอาวุโสและ 250middle ในการใช้งานของ theBalanced ดัชนีชี้วัด การวิเคราะห์เอกสารประกอบ และ directobservation วิเคราะห์ลึกนี้ระบุว่า มีห้าเอยืนที่สำคัญนี่ ครั้งแรก tangibility มาตรการภายใน Balanced Scorecard thealignment สอง แต่ละมาตรการเหล่านี้กับ strategicobjectives ของธุรกิจ สาม การแพร่กระจายภายใน allareas ของธุรกิจ สี่ ตนภายในลำดับชั้นรายงาน-ing และห้า การใช้การผสมผสานของทั้งสอง changeand คงมาตรการรัฐ สัมพันธ์กับจุดแรก ผู้จัดการถูกมาก inagreement ที่ทำให้ themeasures ใช้ Balanced Scorecard ได้ unam biguous เพื่อที่พวกเขาผลิตชัดเจนที่ couldbe โดยตรงดำเนินการปรับปรุงการดำเนินงานตระหนักถึงความพยายามอย่างมาก หลักฐานที่มาในรูปของการประชุม anduse ของแดชบอร์ดที่ประชุมผู้บริหารทั้งหมด ความสำคัญของการประเมินประสิทธิภาพที่ชัดเจนคือ widelyacknowledged ในวรรณคดี (Chenhall และ Langfield-สมิธ 1998 Nanni et al. 1992 ก้าน 1989) ใน theabsence ความสำเร็จสำคัญอื่นๆ ปัจจัยการเปลี่ยน thisclarity ให้บริการเพื่อเน้นพื้นที่ที่ต้องการความสนใจ สัมพันธ์กับจุดสอง ใช้แผนที่กลยุทธ์ปิงไม่เท่าที่รุ่นเริ่มต้นของ scorecardbut เป็นระยะ ๆ ตลอด ensuredthat โปรแกรมเปลี่ยนมาตรการที่อยู่กับ overallobjectives ขององค์กร มีการสื่อสาร ขาดกำลังในการแปลงกว้างแผนนี้ให้ ensurethat วัตถุประสงค์โดยรวมขององค์กรได้ notmarginalised หรือสูญหาย ผู้จัดการได้รับ trainingon ทางกลยุทธ์การแม็ป และประชุมเชิงปฏิบัติการ และ observationprovided หลักฐานที่ผู้จัดการหลายกลยุทธ์แผนที่ปิงออกกำลังกายไม่เพียงเพื่อจะจัด andrelevance แต่ใช้สร้างซื้อในจากทีม lowerlevels เกี่ยวกับสามจุด การสมดุล Scorecardwas เข้าใจในทุกพื้นที่ของธุรกิจ providingnot ข้อมูลแต่โฟกัสสำหรับเปลี่ยนห้คุณสามารถของพิเศษ Kennerley และ Neely (2003) อยู่วัด ofperformance บทบาทในการนำการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรม inorganisational โต้เถียง measuresneed ประสิทธิภาพการทำงานที่ชัดเจน และจำเป็นต้องเปลี่ยนเป็น circumstancesand กลยุทธ์การเปลี่ยนแปลง นี่โพรไฟล์ของ BalancedScorecard ทำหน้าที่เป็นเครื่องมือสื่อสารในการ absenceof กลไกอย่างเป็นทางการ และทั้งหมด-encompassingnature ให้นำ againin รวมองค์กรการผสมผสานเพิ่มเติมวิธี changemanagement หลักฐานนี้เป็นที่ชัดเจนจาก observa-ทุกระดับทำเช่นการใช้ onnoticeboards ข้อมูลประสิทธิภาพรอบฐานทัพเรือ), จาก documentationsuch เป็นการรวมของดัชนีชี้วัดแบบสมดุลใช้การลงทุน ข้อมูลในแผนธุรกิจประจำปีเข็งเพื่อ allemployees เกี่ยวกับจุดสี่ ประสิทธิภาพ mea-sures ถูกใช้ โดยระดับของการจัดการและ formedthe พื้นฐานของการจัดการระบบรายงานผล ให้บริการอีกครั้ง เพื่อเพิ่มการโปรไฟล์ในองค์กร มีดัชนีชี้วัดในบทบาทกลางมันไม่สามารถถูกละเว้น และไม่เข้าใจในความสำคัญของการกระทำการลวงทางการค้า หลักฐานจากประชุม (ที่ boardlevel ระดับภาค และแม้แต่ทีมระดับ) ที่ได้รับการสนับสนุน thefeedback รวบรวมจากการประชุมเชิงปฏิบัติการว่า performancemeasures เกิดเป็นหัวใจหลักของระบบรายงาน จุด Onthis วรรณกรรมเสนอว่า ไม่เพียง aboutproviding ข้อมูลประสิทธิภาพการทำงาน ความสำเร็จที่แท้จริงอยู่พฤติกรรมของคน inaltering โดยใช้ข้อมูลการลงทุน (Bititci และ Nudurupati, 2002 Bititciet al. 2006 Feurer และ Chaharbaghi, 1995 AndBannister McAdam, 2001 ดวงจันทร์และ Fitzgerald, 1996) เกี่ยวกับจุดห้า รวมถึงการไฟฟ้านครหลวง-sures ภายในบัตรเดียวกันคะแนนที่ตรวจสอบทั้ง therate และรัฐของการลงทุนธุรกิจ ให้มุมมองแบบองค์รวมมากขึ้น นี่วัดประสิทธิภาพ overallprocess รายงานด้านโดย sidewith วัดของ accompany-ing เปลี่ยนริเริ่มตั้ง impro

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

การเคลื่อนไหวในทิศทางที่ถูกต้องในอัตราที่จำเป็น; andsecond ในความสำเร็จของการเปลี่ยนแปลงที่มั่นคงของรัฐต่อ formance ประสบความสำเร็จควรจะตรวจสอบเป็นระยะเวลา oftime จนกว่าการเปลี่ยนแปลงจะถูกฝังเพื่อให้แน่ใจว่า organisa-การไม่ถอยหลังสู่สภาพเดิม ในขณะที่ใน generalperformance การวัดและการจัดการเครื่องมือดังกล่าว asthe ระบบ Balanced Scorecard จะเห็นเป็น mechanismfor ที่มีประสิทธิภาพการทำเช่นนี้ (ดินแดงชนิดหนึ่งและ Feeny, 1997;. บอร์น, et al, 2002) และการศึกษาก่อนหน้านี้เมื่อบาลานซ์สกอร์การ์ด (ดู Malina andSelto, 2001) แสดงให้เห็นว่าพวกเขาสามารถ ถูกนำมาใช้เพื่อเป็นแนวทางในการเปลี่ยนแปลงรายละเอียดของวิธีการทำงานนี้ยังไม่ชัดเจน การวิเคราะห์ที่นี่ที่ทำจากขนสัตว์บิดาของการก่อสร้างของสมดุล Scorecardand ว่ามันถูกใช้ในช่วงระยะเวลาของข้อมูลเชิงลึกที่มีตัวตนเปลี่ยนแปลง providedmore ลงในวิธีการที่จะมีส่วนทำให้การ SUC-Cess ของโปรแกรม การวิเคราะห์นี้จะเกี่ยวข้องกับการใช้ multiplesources หลักฐานรวมทั้งการอภิปรายมุ่งเน้นกับ 250middle และผู้บริหารระดับสูงในการดำเนินการ theBalanced Scorecard การวิเคราะห์เอกสารและ directobservation.This การวิเคราะห์เชิงลึกพบว่ามีห้าเอเล-ments ที่มีความสำคัญที่นี่; แรกรูปธรรม ofthe มาตรการภายในระบบ Balanced Scorecard นั้น สอง thealignment ของแต่ละมาตรการเหล่านี้ด้วย strategicobjectives ของธุรกิจ; สามงอกภายใน allareas ของธุรกิจ; สี่การแสดงตนในลำดับชั้นรายงานไอเอ็นจี; และห้าการใช้การผสมผสานของทั้งสอง changeand มั่นคงของรัฐ measures.In ความสัมพันธ์กับผู้จัดการจุดแรกเป็นส่วนใหญ่ inagreement ความพยายามอย่างมากที่ถูกสร้างขึ้นมาเพื่อให้แน่ใจว่า themeasures ใช้ภายในระบบ Balanced Scorecard เป็น UNAM-biguous เพื่อให้พวกเขาผลิตข้อมูลที่ชัดเจนว่า couldbe ทำหน้าที่โดยตรงที่จะตระหนักถึงเมื่อ improvement.Evidence การดำเนินงานถูกจัดให้อยู่ในรูปแบบของการนาทีประชุม anduse ของแดชบอร์ดที่ทุกคนผู้บริหารระดับสูง meetings.The ความสำคัญของการวัดผลการปฏิบัติงานที่ชัดเจน widelyacknowledged ในวรรณคดี (Chenhall และ Langfield สมิ ธ 1998; et Nanni al. 1992; Shank, 1989) และใน theabsence ของอื่น ๆ ปัจจัยความสำเร็จที่สำคัญสำหรับการเปลี่ยนแปลง thisclarity ทำหน้าที่เพื่อเน้นพื้นที่ที่จำเป็นต้องมีความสัมพันธ์ attention.In ไปยังจุดที่สองการใช้กลยุทธ์แผนที่ปิงไม่เพียง แต่ในรุ่นเริ่มต้นของ scorecardbut เป็นระยะ ๆ ตลอดโปรแกรมการเปลี่ยนแปลง ensuredthat มาตรการยังคงเชื่อมโยงกันกับ overallobjectives ขององค์กร กับการสื่อสารขาดไอเอ็นจีในการวางแผนการเปลี่ยนแปลงในวงกว้างนี้ทำหน้าที่ในการ ensurethat วัตถุประสงค์โดยรวมขององค์กรที่ถูก notmarginalised หรือสูญหาย ผู้จัดการที่ได้รับการทำแผนที่กลยุทธ์ trainingon อย่างเป็นทางการและการประชุมเชิงปฏิบัติการและหลักฐาน observationprovided ว่าผู้บริหารจำนวนมากที่ใช้กลยุทธ์การออกกำลังกายแผนที่ปิงไม่เพียง แต่เพื่อให้แน่ใจว่าที่กำลัง andrelevance จัดตำแหน่ง แต่ยังเพื่อสร้างซื้อในจากทีมที่ lowerlevels.In ความสัมพันธ์กับจุดที่สาม ที่สมดุล Scorecardwas ที่รู้จักในทุกพื้นที่ของธุรกิจ providingnot ข้อมูลเท่านั้น แต่เน้นสำหรับการเปลี่ยนแปลงที่ Activ-สิ่งอํา Kennerley และนีลี (2003) ที่อยู่บทบาท ofperformance วัดในการนำเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรม inorganisational เถียงว่าผลการดำเนินงาน measuresneed ที่จะเก็บไว้ที่มองเห็นและต้องเปลี่ยนกลยุทธ์การเปลี่ยนแปลงเป็น circumstancesand นี่คือรายละเอียดของบาลานซ์สกอร์การ์ดทำหน้าที่เป็นเครื่องมือการสื่อสารในกลไก absenceof อย่างเป็นทางการมากขึ้นและทุก encompassingnature ทำหน้าที่ที่จะนำองค์กรเข้าด้วยกัน againin ขาดของวิธีการแบบบูรณาการมากขึ้นเพื่อ changemanagement หลักฐานของเรื่องนี้เป็นที่ชัดเจนจาก observa-tions ทำเช่นการใช้ข้อมูลประสิทธิภาพ onnoticeboards รอบฐานทัพเรือ) จาก documentationsuch เป็นที่รวมของดัชนีชี้วัดตามข้อมูล perfor-แรนซัมสมดุลในแผนธุรกิจประจำปีหมุนเวียนไป allemployees.In ที่เกี่ยวข้องกับการที่ จุดที่สี่ผลการดำเนินงานของกฟน-Sures ถูกนำมาใช้โดยทุกระดับของการบริหารจัดการและพื้นฐานของระบบการรายงานผลการดำเนินงานการบริหารจัดการ formedthe; อีกครั้งที่ให้บริการเพื่อเพิ่มรายละเอียดใน organisation.With ดัชนีชี้วัดการครอบครองดังกล่าวมีบทบาท Central IT couldnot ถูกละเว้นและความจำเป็น ที่จะทำหน้าที่ในการ Informa-ก็เป็นที่เข้าใจ หลักฐานจากการประชุม (ที่ boardlevel ระดับกรมและแม้กระทั่งระดับทีม) สนับสนุนรวบรวม thefeedback จากการประชุมเชิงปฏิบัติการที่ performancemeasures เป็นกระดูกสันหลังของระบบการรายงานที่ Onthis ชี้วรรณกรรมแนะว่ามันไม่ได้เป็นเพียง aboutproviding ข้อมูลประสิทธิภาพการทำงานที่ประสบความสำเร็จที่แท้จริงอยู่ inaltering พฤติกรรมของประชาชนผ่านการใช้ข้อมูล perfor-แรนซัม (ที่ Bititci และ Nudurupati, 2002. Bititciet อัล 2006; Feurer และ Chaharbaghi​​, 1995; McAdam andBannister 2001; ดวงจันทร์และฟิตซ์เจอรัลด์ 1996) ในความสัมพันธ์กับจุดที่ห้าการบูรณาการการไฟฟ้านครหลวง-Sures ภายในบัตรคะแนนเดียวกับที่ตรวจสอบ therate ทั้งสองของการเปลี่ยนแปลงและสถานะของธุรกิจโดยรวม perfor-แรนซัมที่ให้มุมมองแบบองค์รวมมากขึ้น . ที่นี่วัดประสิทธิภาพ overallprocess มีรายงานด้านโดย sidewith มาตรการติดตามความคืบหน้าของมาพร้อมกับไอเอ็นจีการเปลี่ยนแปลงความคิดริเริ่มตั้งขึ้นเพื่อ Impro

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

การย้ายในทิศทางที่ถูกต้อง ที่ต้องใช้อัตรา andsecond บนความสมบูรณ์ของการเปลี่ยนแปลงคงที่ต่อ formance ความควรจะตรวจสอบเป็นระยะเวลาจนกระทั่งเปลี่ยนเป็นฝังอยู่ เพื่อให้แน่ใจว่า organisa tion ไม่ถอยกลับไปสู่สภาพเดิมของมัน ในขณะที่ในการวัด generalperformance และเครื่องมือการจัดการดังกล่าวถูกมองว่าเป็นดุลยภาพที่มีกลไกในเรื่องนี้ ( โฆษะ และ feeny , 1997 ; บอร์น et al . , 2002 ) และก่อนหน้านี้การศึกษาดัชนีชี้วัดที่สมดุล ( ดูด้าน andselto , 2001 ) ชี้ให้เห็นว่า พวกเขาสามารถใช้ในการแนะนำการเปลี่ยนแปลงรายละเอียดของวิธีการทำงานนี้ยังคงไม่ชัดเจน . ที่นี่การวิเคราะห์มีขนสัตว์ของการก่อสร้างของ scorecardand สมดุล มันถูกใช้ในช่วงระยะเวลาของการเปลี่ยนแปลง providedmore ที่จับต้องได้ข้อมูลเชิงลึกในวิธีการส่วนซัคเซ็สของโปรแกรม การวิเคราะห์นี้เกี่ยวข้องกับการใช้ multiplesources หลักฐาน รวมทั้งเน้นการสนทนากับ 250middle และผู้จัดการอาวุโสในการ thebalanced การประเมินผล การวิเคราะห์เอกสาร และ directobservation นี้การวิเคราะห์เชิงลึก พบว่า มีห้าเขา ments ที่สำคัญที่นี่ ; แรก , tangibility ของมาตรการภายในสมดุล ประการที่สอง thealignment ของแต่ละมาตรการเหล่านี้ กับ strategicobjectives ของธุรกิจ ที่สาม การงอกของเจ้าหน้าที่ภายในของธุรกิจที่ 4 แสดงตนภายในรายงานไอเอ็นจีลำดับชั้น และ 5 ) การใช้ส่วนผสมของทั้งสอง changeand มั่นคง มาตรการของรัฐในความสัมพันธ์กับผู้จัดการจุดแรกส่วนใหญ่ inagreement ความพยายามมากขึ้นที o ให้แน่ใจว่า themeasures ใช้ภายในสมดุล ( UNAM biguous เพื่อที่พวกเขาผลิตข้อมูลที่ชัดเจนที่สามารถโดยตรงทำเมื่อตระหนักถึงการปรับปรุงการดําเนินงาน หลักฐานมีให้ในรูปแบบของรายงานการประชุม ความสำคัญของแดชบอร์ดในการประชุมผู้บริหารระดับสูง ความสำคัญของการวัดผลการปฏิบัติงานที่ชัดเจนเป็น widelyacknowledged ในวรรณคดี ( chenhall และ langfield สมิธ 1998 ; Nanni et al . , 1992 ; หน้าแข้ง , 1989 ) และใน theabsence ของอื่น ๆปัจจัยสู่ความสำเร็จที่สำคัญสำหรับการเปลี่ยนแปลง thisclarity เสิร์ฟเน้นพื้นที่ที่ต้องการความสนใจ ในความสัมพันธ์กับ ประเด็นที่สอง การใช้แผนที่กลยุทธ์ ปิงไม่เพียง แต่ในรุ่นเริ่มต้นของ scorecardbut เป็นระยะตลอดเปลี่ยนโปรแกรม ensuredthat T เขายังคงสอดคล้องกับมาตรการ overallobjectives ขององค์กร ขาดการสื่อสารกับไอเอ็นจีบนกว้างการแปลงแผนนี้เสิร์ฟให้มั่นใจว่าวัตถุประสงค์โดยรวมขององค์กรได้ notmarginalised หรือสูญหาย ผู้จัดการได้รับอย่างเป็นทางการต่อแผนที่กลยุทธ์และการประชุมเชิงปฏิบัติการและ observationprovided หลักฐานว่าผู้จัดการหลายคนใช้แผนที่กลยุทธ์การออกกำลังกายไม่เพียง แต่เพื่อให้แน่ใจว่าปิงฯ จัด andrelevance แต่ยังเพื่อสร้าง ซื้อ จากทีมที่ lowerlevels ในความสัมพันธ์กับจุดที่สาม scorecardwas สมดุลที่รู้จักในพื้นที่ทั้งหมดของ providingnot ธุรกิจเฉพาะข้อมูล แต่การโฟกัสสำหรับ เปลี่ยนแอคทีฟ ities . และ kennerley นีลี ( 2003 ) ที่อยู่บทบาทคือการวัดในนำเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรม inorganisational เถียงว่าประสิทธิภาพ measuresneed จะถูกมองเห็นได้ และต้องเปลี่ยนเป็น circumstancesand การเปลี่ยนแปลงกลยุทธ์ ที่นี่รายละเอียดของ balancedscorecard ทำหน้าที่เป็นเครื่องมือสื่อสารใน absenceof กลไกที่เป็นทางการมากขึ้นและทุก encompassingnature เสิร์ฟนำองค์กรเข้าด้วยกัน againin ขาดบูรณาการมากขึ้นวิธีการ changemanagement . หลักฐานนี้ชัดเจนจาก observa ใช้งานได้ เช่น การใช้ข้อมูลประสิทธิภาพ onnoticeboards รอบฐานทัพเรือ ) จาก documentationsuch เป็นรวมของดุลยภาพ perfor แมนส์ ข้อมูลที่ใช้ในการวางแผนธุรกิจประจำปีหมุนเวียนเพื่อ allemployees ในความสัมพันธ์กับจุดที่สี่ ประสิทธิภาพ กฟน. ซูรีถูกใช้โดยทุกระดับของการจัดการและ formedthe พื้นฐานของการจัดการประสิทธิภาพของระบบการรายงาน อีกครั้งให้บริการเพื่อเพิ่มโปรไฟล์ขององค์กร ด้วยดัชนีชี้วัดครอบครองเช่นบทบาทศูนย์กลางก็ไม่ละเว้น และขวางการกระทำใน Informa tion เข้าใจได้ หลักฐานจากการประชุม ( ที่ boardlevel กรม ระดับ และ ทีมระดับ ) ได้รับการสนับสนุน thefeedback รวบรวมจากการประชุมเชิงปฏิบัติการ performancemeasures รูปแบบหลักของการรายงานระบบ รวมจุดวรรณกรรมเสนอว่ามันไม่ได้เป็นเพียง aboutproviding ข้อมูลประสิทธิภาพ ความสำเร็จที่แท้จริงมันอยู่ inaltering พฤติกรรมของผู้คนที่ผ่านการใช้ของ perfor แมนส์ ( และข้อมูล bititci nudurupati , 2002 ; bititciet al . , 2006 ; feurer และ chaharbaghi , 1995 ; mcadam andbannister , 2001 ; ดวงจันทร์และฟิตซ์เจอรัลด์ , 1996 ) ในความสัมพันธ์กับ จุดที่ห้า บูรณาการของกฟน. อีกครั้งภายในบัตรคะแนนเดิมที่ตรวจสอบ ทั้งอัตราของการเปลี่ยนแปลงและสถานะของแมนส์ perfor ธุรกิจโดยรวมให้มุมมองแบบองค์รวมมากขึ้น ที่นี่ overallprocess ประสิทธิภาพวัดถูกรายงานโดยด้านข้าง sidewith มาตรการการติดตามความคืบหน้าของการเปลี่ยนแปลงกับ ing เด็กซน