LEADERSHIP COMMUNICATION IS AT THE

LEADERSHIP COMMUNICATION IS AT THE HEART OF DAILY ORGANIZATIONAL LIFE. Activities such as receiving instructions from a supervisor,
meeting an executive in order to get feedback for job performance, or discussingproblems with a superior are examples of some typical communicative behaviors of organizational members in subordinate positions pursuing their everyday
tasks. Furthermore, organizational members with leadership responsibility have
to provide their employees with work-relevant information, give them feedback
about how they have done their jobs, and show them consideration in order to
establish a good work relationship with their subordinates. Many taxonomies of
further leadership tasks have been described (cf. Fleishman et al., 1991); however, according to Barnard (1938), “the first function of an executive is to develop
and maintain a system of communication” (p. 226). Thus, communication plays
a central role for leadership. This is also consistent with empirical findings of
high frequencies of communicative leader behaviors in daily work life (Jablin,
1979; Luthans & Larsen, 1986; for a recent overview see Tourish & Hargie,
2009). However, most leadership theories pay little attention to communication,
and communication scholars have not systematically explored the prerequisites
of effective leadership (Cohen, 2004, p. 177). This is also reflected in common
theories and measures of leadership related behavior: Although a variety of scales
for assessing leadership behaviors or styles have been proposed, seldom is communication theoretically embedded in the measured constructs. Let us take a brief
look at two currently prominent examples—the transactional and transformational
paradigm (e.g., Bass, 1998) and the leader–member exchange (LMX) theory (e.g.,
Graen & Uhl-Bien, 1995). Whereas transactional leadership focuses on contingent rewards, transformational leadership concentrates on, for example, inspiring
or stimulating employees and expressing a vision about the future organization.
Both share a leader-centered perspective. Although we can assume that especially
transformational leadership behaviors are primarily communicative, communication processes have not been explicitly considered according to these approaches.
The same holds true for LMX theory, which focuses on the specific relationship
or dyad between a leader and an individual follower. Although research provided
empirical support for the relationship between LMX quality and communicative interactions (e.g., Bakar, Dilbeck, & McCroskey, 2010; Fix & Sias, 2006;
Kramer, 1995), this has not been explicated in the original theory. Thus, it does
not come as a surprise that the corresponding measures—in LMX theory (e.g.,
the LMX-MDM, Liden & Maslyn, 1998) as well as in other common leadership
theories—lack appropriate items. Table 1 provides some examples of the rare
operationalizations of communication behaviors, which are mostly distributed
among subscales and do not form a coherent leadership communication scale.
Therefore, it is hardly possible to explore the role of communication as an explicit
part of leadership in an adequate way. Moreover, it is difficult to derive recommendations for leaders with regard to communicative behaviors (e.g., for communication competence trainings for leaders or similar programs). Consequently,
a new, coherent instrument, which focuses on the communication aspects of
leadership behavior and theoretically connects leadership and communication, is
needed

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

ผู้สื่อสารเป็นหัวใจของชีวิตประจำวันขององค์กร กิจกรรมเช่นการรับคำสั่งจากผู้ควบคุมงานประชุมผู้บริหารเพื่อให้ได้ข้อเสนอแนะสำหรับการปฏิบัติงาน หรือ discussingproblems มีเหนือกว่าเป็นตัวอย่างของพฤติกรรมบางหลักทั่วไปของสมาชิกองค์กรในตำแหน่งรองที่ใฝ่หาของพวกเขาทุกวันงาน นอกจากนี้ สมาชิกองค์กร มีความรับผิดชอบเป็นผู้นำได้เพื่อให้ลูกจ้าง มีข้อมูลงานที่เกี่ยวข้อง ให้ข้อเสนอแนะเกี่ยวกับว่าพวกเขาได้ทำงาน และแสดงพิจารณาเพื่อสร้างความสัมพันธ์ทำงานที่ดีกับผู้ใต้บังคับบัญชา ในการจำแนกประเภทของเพิ่มเติม งานภาวะผู้นำมีการอธิบายไว้ (มัทธิว Fleishman et al., 1991); อย่างไรก็ตาม ตาม Barnard (1938), "ฟังก์ชั่นแรกของผู้บริหารคือการ พัฒนาและรักษาระบบการสื่อสาร" (พี 226) ดังนั้น เล่นการติดต่อสื่อสารบทบาทศูนย์กลางนำ นี้ก็สอดคล้องกับผลการวิจัยของประจักษ์ความถี่สูงของพฤติกรรมผู้นำสื่อสารในชีวิตประจำวันการทำงาน (Jablin1979 Luthans และ Larsen, 1986 สำหรับภาพรวมล่าสุดดู Tourish และ Hargie2009) . อย่างไรก็ตาม ทฤษฎีภาวะผู้นำส่วนใหญ่ให้ความสนใจน้อยการสื่อสารและนักวิชาการสื่อสารไม่ได้เป็นระบบสำรวจข้อกำหนดเบื้องต้นที่ของมีประสิทธิภาพผู้นำ (โคเฮน 2004, p. 177) นี้ยังสะท้อนอยู่ร่วมทฤษฎีและมาตรการของผู้นำลักษณะการทำงานที่เกี่ยวข้อง: แม้ว่าความหลากหลายของเครื่องชั่งสำหรับประเมินพฤติกรรมของผู้นำหรือลักษณะได้รับการเสนอชื่อ บทบาทการสื่อสารครั้งแรกราคาฝังอยู่ในโครงสร้างวัด เราจะย่อดูตัวอย่างโดดเด่นในปัจจุบันคือทรานแซคชัน และภาวะกระบวนทัศน์ (เช่น เบส 1998) ผู้นำสมาชิกแลกเปลี่ยน (LMX) ทฤษฎี (เช่น และGraen และ Uhl-เบียน 1995) ในขณะที่ผู้นำธุรกรรมเน้นรางวัลกอง ภาวะผู้นำเน้น เช่น สร้างแรงบันดาลใจหรือการกระตุ้นพนักงาน และแสดงวิสัยทัศน์เกี่ยวกับการจัดการในอนาคตทั้งสองใช้ร่วมกันมุมมองแปลกผู้นำ ถึงแม้ว่าเราสามารถสมมติที่โดยเฉพาะอย่างยิ่งพฤติกรรมภาวะผู้นำสื่อสารเป็นหลัก กระบวนการสื่อสารได้ไม่ชัดเจนถือตามแนวทางเหล่านี้เดียวกันถือจริงสำหรับทฤษฎี LMX ซึ่งมุ่งเน้นความสัมพันธ์เฉพาะหรือ dyad ระหว่างผู้นำและมีผู้ติดตามแต่ละ แม้ว่างานวิจัยให้สนับสนุนรวมสำหรับความสัมพันธ์ระหว่างคุณภาพ LMX และโต้ตอบสื่อสาร (เช่น แห่ง Dilbeck, & McCroskey, 2010 แก้ไขและ Sias, 2006Kramer, 1995) นี้ได้ไม่ถูก explicated ทฤษฎีดั้งเดิม จึง มันไม่ไม่มาเป็นประหลาดใจที่ให้สอดคล้องกับมาตรการ — ทฤษฎี LMX (เช่นลักชัวรี รูม LMX, Liden & Maslyn, 1998) เช่นกันกับในภาวะผู้นำอื่น ๆ ทั่วไปทฤษฎี — ขาดสินค้าที่เหมาะสม ตารางที่ 1 แสดงตัวอย่างของหายากoperationalizations ของพฤติกรรมการสื่อสาร ซึ่งส่วนใหญ่กระจายระหว่าง subscales และแบบมาตราส่วนแบบ coherent ผู้สื่อสารดังนั้น จึงไม่สามารถสำรวจบทบาทของการสื่อสารเป็นการชัดเจนส่วนหนึ่งของความเป็นผู้นำในทางที่เพียงพอ นอกจากนี้ มันจะยากที่จะได้รับคำแนะนำสำหรับผู้นำตามพฤติกรรมการสื่อสาร (เช่น สำหรับอบรมความสามารถติดต่อสื่อสารสำหรับผู้นำหรือโปรแกรมที่คล้ายกัน) ดังนั้นเครื่องใหม่ coherent มือ ซึ่งมุ่งเน้นด้านการสื่อสารของพฤติกรรมภาวะผู้นำตามหลักวิชาภาวะผู้นำและการสื่อสารในการเชื่อมต่อ เป็นจำเป็นต้องใช้

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

ผู้นำการสื่อสารเป็นหัวใจสำคัญขององค์กรชีวิตประจำวัน กิจกรรมต่างๆเช่นการได้รับการแนะนำจากผู้บังคับบัญชา,
การประชุมผู้บริหารเพื่อให้ได้รับข้อเสนอแนะสำหรับการปฏิบัติงานหรือ discussingproblems
กับที่เหนือกว่าเป็นตัวอย่างของบางพฤติกรรมการสื่อสารทั่วไปของสมาชิกขององค์กรในตำแหน่งผู้ใต้บังคับบัญชาของพวกเขาใฝ่หาในชีวิตประจำวันงาน นอกจากนี้สมาชิกขององค์กรที่มีความรับผิดชอบเป็นผู้นำมีเพื่อให้พนักงานของพวกเขามีข้อมูลที่เกี่ยวข้องกับการทำงานให้พวกเขามีข้อเสนอแนะเกี่ยวกับวิธีที่พวกเขาได้กระทำงานของพวกเขาและพวกเขาแสดงการพิจารณาในการที่จะสร้างความสัมพันธ์ที่ดีกับการทำงานของผู้ใต้บังคับบัญชาของพวกเขา taxonomies หลายงานเป็นผู้นำต่อไปได้รับการอธิบาย(cf Fleishman et al, 1991.); แต่ตามบาร์นาร์ด (1938), "ฟังก์ชั่นแรกของผู้บริหารคือการพัฒนาและบำรุงรักษาระบบของการสื่อสาร" (พี. 226) ดังนั้นการสื่อสารที่เล่นบทบาทสำคัญในการเป็นผู้นำ นี้ยังสอดคล้องกับผลการวิจัยเชิงประจักษ์ของความถี่สูงของพฤติกรรมผู้นำการสื่อสารในชีวิตการทำงานประจำวัน (Jablin, 1979; Luthans และเสน 1986 สำหรับภาพรวมที่ผ่านมาเห็น Tourish และ Hargie, 2009) แต่ส่วนใหญ่เป็นผู้นำทฤษฎีให้ความสนใจเพียงเล็กน้อยที่จะสื่อสารและนักวิชาการการสื่อสารยังไม่ได้สำรวจระบบเบื้องต้นของการเป็นผู้นำที่มีประสิทธิภาพ(โคเฮน, 2004, น. 177) นี้ยังสะท้อนให้เห็นในการร่วมกันทฤษฎีและมาตรการของการเป็นผู้นำที่เกี่ยวข้องกับพฤติกรรม: ถึงแม้ว่าความหลากหลายของเครื่องชั่งน้ำหนักในการประเมินพฤติกรรมผู้นำหรือรูปแบบที่ได้รับการเสนอไม่ค่อยคือการสื่อสารที่ฝังตัวในทางทฤษฎีในการสร้างวัด ให้เราใช้เวลาสั้น ๆดูที่สองที่โดดเด่นในปัจจุบันตัวอย่างที่ทำธุรกรรมและการเปลี่ยนแปลงกระบวนทัศน์ (เช่นเบส, 1998) และการแลกเปลี่ยนผู้นำสมาชิก (LMX) ทฤษฎี (เช่นในGraen & Uhl-เบียน, 1995) ในขณะที่ความเป็นผู้นำในการทำธุรกรรมมุ่งเน้นไปที่ผลตอบแทนที่ผูกพันภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลงมุ่งเน้นที่การยกตัวอย่างเช่นการสร้างแรงบันดาลใจหรือกระตุ้นให้พนักงานและการแสดงวิสัยทัศน์เกี่ยวกับองค์กรในอนาคตก. ทั้งสองร่วมกันมุมมองของผู้นำเป็นศูนย์กลาง ถึงแม้ว่าเราจะสามารถสรุปได้ว่าโดยเฉพาะอย่างยิ่งพฤติกรรมภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลงการสื่อสารเป็นหลักกระบวนการสื่อสารที่ยังไม่ได้รับการพิจารณาอย่างชัดเจนตามวิธีการเหล่านี้. เดียวกันถือเป็นจริงสำหรับทฤษฎี LMX ซึ่งมุ่งเน้นไปที่ความสัมพันธ์ที่เฉพาะเจาะจงหรือdyad ระหว่างผู้นำและผู้ตามแต่ละ แม้ว่าการวิจัยให้การสนับสนุนเชิงประจักษ์สำหรับความสัมพันธ์ระหว่างคุณภาพ LMX และการมีปฏิสัมพันธ์การสื่อสาร (เช่น Bakar, Dilbeck และ McCroskey 2010; แก้ไข & Sias 2006; เครเมอ 1995) นี้ไม่ได้รับเร้นลับในทฤษฎีเดิม ดังนั้นจึงไม่ได้มาเป็นแปลกใจว่ามาตรการที่สอดคล้องกันในทฤษฎี LMX (เช่น LMX-MDM, Liden และ Maslyn, 1998) เช่นเดียวกับคนอื่น ๆ ในการเป็นผู้นำร่วมกันทฤษฎี-ขาดรายการที่เหมาะสม ตารางที่ 1 มีตัวอย่างบางส่วนของหายากoperationalizations พฤติกรรมการสื่อสารที่มีการกระจายส่วนใหญ่ในหมู่subscales และไม่ก่อให้เกิดระดับการสื่อสารความเป็นผู้นำที่สอดคล้องกัน. ดังนั้นจึงแทบจะเป็นไปได้ในการสำรวจบทบาทของการสื่อสารเป็นอย่างชัดเจนเป็นส่วนหนึ่งของการเป็นผู้นำในการให้เพียงพอทาง นอกจากนี้มันเป็นเรื่องยากที่จะได้รับข้อเสนอแนะสำหรับการเป็นผู้นำในเรื่องเกี่ยวกับพฤติกรรมการสื่อสารด้วย (เช่นการฝึกอบรมในการสื่อสารสำหรับผู้นำหรือโปรแกรมที่คล้ายกัน) ดังนั้นใหม่ที่ใช้ในการเชื่อมโยงกันซึ่งมุ่งเน้นไปในด้านการสื่อสารของพฤติกรรมความเป็นผู้นำและการเป็นผู้นำในทางทฤษฎีเชื่อมต่อและการสื่อสารเป็นสิ่งจำเป็น

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

电话通信是LEADERSHIP心的生活。ORGANIZATIONAL DAILY渠为从A收到这样的活动。主管，在一个顺序执行的会议组织工作，为得到反馈到上级是与一个或discussingproblems examples of一些成员的行为typical communicative organizational位置不在追求他们的subordinate此外，重要的领导成员。organizational与responsibility？对他们的员工提供反馈信息，给他们提供work-relevant他们有关于他们如何工作，和他们做了对consideration在显示订单一个好的工作关系，建立与他们的许多subordinates分类。有进一步被领导。described tasks（CF）Fleishman et al .，1991；然而，根据1938巴纳德（第一），“一个是对执行功能发展。一个通信系统的维护和226”（P .因此，plays）通信。A .这是中央领导角色，也consistent findings）与实证领导者的行为在高frequencies communicative工作，日常生活（Jablin1979 Larsen，1986；Luthans &；& overview看为一个Hargie，最近Tourish2009）。然而，最爱注意到小领导交流，硕士论文。我不systematically探索和传播学者的prerequisites有效的领导2004（Cohen，P .，这是177）也reflected共同。硕士论文：领导行为和相关的measures虽然品种scales of a领导行为方式，或有被assessing proposed，seldom是在theoretically嵌入式通信我们测量的。让我们看一brief结构。看看两个currently prominent transactional和转型的examples -例如，来自1998（低音），领导者-成员交换和（LMX）理论（例如，Graen & Uhl-Bien，1995）。在不Whereas transactional转型领导，领导，奖励focuses集中例如，在inspiring for一个视觉刺激和表达或员工对组织未来。Both share a .虽然我们可以leader-centered assume的尤其是那转型领导行为、沟通过程是primarily communicative被认为有不explicitly根据这些approaches。同时，LMX理论）认为，这真focuses在特定的关系一个领袖，和一个或dyad之间。虽然provided individual follower研究之间的关系的实证支持，communicative interactions和LMX质量（例如，Dilbeck McCroskey巴卡港，，，2010修复和Sias 2006；，；1995）中，已经有了，这不是在它原始的理论。因此，我这不是corresponding来作为一个惊喜的measures -在LMX理论（例如，最后，Liden LMX-MDM Maslyn 1998）As和As，在其他共同领导：硕士论文-不缺乏一些appropriate。表1提供的rare examples是的，这operationalizations通信mostly分散行为subscales Form A和among领导沟通不要coherent秤。因此，这是可能的（几乎到explore通信作为一个explicit作用在一个方法的一部分。此外，adequate领导，这是困难的，与derive recommendations发展到考虑到communicative通信（例如，行为，或类似的程序，competence trainings发展，Consequently）。一个新的，coherent仪表通信，这在focuses aspects of领导行为和领导，是theoretically connects和通信。需要